一、項目控制概述

　　項目控制是在項目進(jìn)行過(guò)程中，制定控制目標，通過(guò)對項目過(guò)程的監控和記錄，分析偏離目標的原因，并及時(shí)采取糾正措施，制定新的目標，保證項目的正常進(jìn)展和最終的目標實(shí)現。它實(shí)際上也是一個(gè)動(dòng)態(tài)的循環(huán)過(guò)程。

　　工程項目總承包是國際大型工程公司的主要贏(yíng)利手段。對于一個(gè)國際型工程公司而言，其優(yōu)勢就在于它的綜合管理能力，這是項目取得收益的基礎。工程公司的項目管理能力主要體現在項目控制的水平上，通過(guò)項目控制保證項目各項目標的實(shí)現。

　　費用控制是項目控制最重要的崗位之一。我們這里所說(shuō)的費用控制并不是國內通常所說(shuō)的費用計算，如工程（預）結算，也不是簡(jiǎn)單的施工過(guò)程中的變更及簽證的管理，而是對整個(gè)項目全過(guò)程的費用控制，包括對設計、采購和施工各個(gè)階段的各項費用內容制定控制基準，進(jìn)行動(dòng)態(tài)監控。通過(guò)事前控制、分析來(lái)保證項目的費用在受控范圍內，從而在滿(mǎn)足合同要求基礎上達到工程公司的利益最大化，其費用內容主要包括；項目的設計方案對項目費用的影響，項目采購招標控制，施工招投標管理，項目人力的投入，變更管理，索賠管理等。

　　設計及采購階段是對項目的費用影響最大的兩個(gè)階段，設計方案的選擇及設備的選型將影響到項目投資的80%以上，因此，對這兩個(gè)階段的費用控制尤為重要，而不應是簡(jiǎn)單的對施工費用的控制。

　　二、國外的項目費用控制簡(jiǎn)介

　　隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟和技術(shù)的發(fā)展，現代工程建設項目的規模越來(lái)越大，工程內容越來(lái)越復雜，技術(shù)要求越來(lái)越高，國外在項目費用控制方面已經(jīng)有了很成熟的經(jīng)驗。他們用科學(xué)的分析方法結合工程實(shí)際，總結出了具有實(shí)際意義的控制方法。它們將許多領(lǐng)域的知識應用在項目控制上，如控制論、概率論、數據庫理論、電子通訊技術(shù)等，使項目控制科學(xué)化、規范化、系統化、集成化，收到了良好的效果。目前在國際上常用的“贏(yíng)得值原理”（EVC），對項目進(jìn)行進(jìn)度/費用綜合控制，從而使工程建設的經(jīng)濟效益顯著(zhù)提高。在估算和費用控制方面，國外把高等數學(xué)和經(jīng)濟結合起來(lái)，通過(guò)風(fēng)險分析來(lái)預測項目的各種風(fēng)險，如我們所熟知的蒙特卡羅風(fēng)險分析法就是利用數學(xué)模型來(lái)計算項目未可預見(jiàn)費的。I-CARUS2000也是目前國際上較為流行的軟件，它通過(guò)對工程公司基礎數據的積累，來(lái)實(shí)現不同階段、不同類(lèi)型工程的估算和費用控制。

　　現在，許多公司已經(jīng)實(shí)現了通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)，用異地辦公的方式來(lái)實(shí)現對項目的控制，大大節省了公司成本和信息的傳遞時(shí)間。同時(shí)，還利用互聯(lián)網(wǎng)對設備材料的價(jià)格進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤，及時(shí)了解價(jià)格信息，并完善更新價(jià)格庫，保證價(jià)格信息的準確性。以后國際化工程公司在項目費用控制方面的發(fā)展趨勢，將是建立大型無(wú)區域限制的集成化的開(kāi)放式控制平臺。

　　三、目前國內的項目費用控制

　　1.目前的控制模式我國目前的總承包工程建設模式主要是實(shí)行項目經(jīng)理負責制，國內的項目控制模式主要是在項目經(jīng)理統一領(lǐng)導下，圍繞質(zhì)量、進(jìn)度和費用所進(jìn)行的統籌控制，已形成了初步的控制體系，在一定意義上說(shuō)正在向國外工程公司先進(jìn)的項目控制模式進(jìn)行過(guò)渡。

　　2.國內費用控制與國外的差距雖然我國的項目費用控制體系已經(jīng)初步形成，但與國際通行的控制體系還有很大差距，主要表現在以下幾方面：

　�。�1）各階段費用控制脫節。

　　項目進(jìn)展包括設計、采購、施工和開(kāi)車(chē)四個(gè)階段。由于我國實(shí)行的總承包項目較少，造成目前的項目費用控制基本上是分階段進(jìn)行的，項目費用控制側重于對施工階段進(jìn)行控制，其他幾個(gè)階段的控制未充分結合起來(lái)。因此在設計和采購方面的控制還不夠，而這兩個(gè)階段恰恰是對項目費用影響最大的階段。因此今后要加強對這兩個(gè)階段的費用控制，同時(shí)也應注意幾個(gè)階段費用控制的結合。

　�。�2）費用控制未做到科學(xué)化和系統化。

　　首先，項目是一個(gè)系統工程，由分系統和子系統組成。分系統和子系統的優(yōu)化必須服從整個(gè)系統的優(yōu)化。項目的局部?jì)?yōu)化必須服從整體優(yōu)化，以實(shí)現項目控制的最佳組合。分系統就如項目的各個(gè)階段，子系統就如同在各階段中進(jìn)行的各類(lèi)項目控制。費用控制作為項目控制的重要部分，應服從項目整體目標。也就是說(shuō)，對于項目的不同階段，雖然所進(jìn)行的控制類(lèi)型相同，但根據其不同階段的特點(diǎn)，完成控制的方法及指標對針對其特點(diǎn)而有所不同。

　　因此對于其不同階段，所制定的項目費用控制目標將是有所區別的，項目費用控制目標的制定應是科學(xué)的、合理的，我們通常應用系統工程的原理和科學(xué)的方法去分析幾大控制的最佳組合。

　　然而我們在實(shí)際工作中往往忽視了各部分的特點(diǎn)，可能未處理好各階段的關(guān)系，造成了項目控制的前緊后松或是前松后緊。

　　其次，進(jìn)度/費用控制未真正做到一體化。贏(yíng)得值原理是國際通行的項目控制理論，利用贏(yíng)得值原理對項目進(jìn)行進(jìn)度/費用綜合評價(jià)能夠準確地反映出項目的完成情況，并提高項目的經(jīng)濟效益。但我國工程公司在項目實(shí)施過(guò)程中對此理論的應用還未全面展開(kāi)或是不夠深入、只停留在表面上。多數工程公司僅將之應用在設計階段，而在采購和施工階段應用較少或不完整，很難對項目進(jìn)行整體評價(jià)，不能滿(mǎn)足項目控制的要求，因此國內工程公司應加強贏(yíng)得值原理的理解和項目全過(guò)程的應用。

　�。�3）控制程序細化程度不夠，各部門(mén)間的接口關(guān)系不明確。

　　發(fā)達國家的工程公司根據自己的經(jīng)驗，把項目管理的全過(guò)程分解為成百上千個(gè)工序，并有序的安排它們的接口，按程序進(jìn)行管理，有條不紊，確保項目有序地進(jìn)行。將費用控制落實(shí)到項目中的各個(gè)部門(mén)，并在程序上進(jìn)行嚴格的職責劃分；、在保證項目費用得到有效控制的前提下，降低部門(mén)之間的工作重疊。

　　而國內目前由于起步較晚，經(jīng)驗不足，某些程序上還受著(zhù)計劃經(jīng)濟體制的影響，控制的程序不完善，控制體系的很多程序上“人治”的因素較多。尤其在各部門(mén)之間，接口關(guān)系不明確，有時(shí)甚至造成關(guān)系的矛盾。這里我們應該再次強調，控制不是制約，而是保障項目有序進(jìn)行的手段。

　�。�4）信息資源未充分利用。

　　信息傳遞的通暢和資源的充分共享是保證項目高效、有控制的運行的至關(guān)重要的因素，是實(shí)現全過(guò)程、實(shí)時(shí)控制的手段之一。國外大型的工程公司的費用控制部門(mén)都會(huì )建立本公司的各類(lèi)數據庫，包括設備材料價(jià)格、人工時(shí)費用、各類(lèi)標準規范等。其建立的基準一面是對已完成項目的數據積累，另一方面來(lái)源于公司各個(gè)部門(mén)之間的團結協(xié)作、資源共享。由于國內的費用控制存在上述的問(wèn)題，必然造成在控制過(guò)程中信息傳遞的緩慢、資源的浪費、工作效率的降低等等現象，從而導致了費用控制的滯后，嚴重的會(huì )造成費用失控。

　　四、提高項目費用控制的水平

　　1.加強基礎工作建立工程公司標準數據庫是進(jìn)行項目費用控制的基礎，這也是國內工程公司相對于國外工程公司來(lái)講較為薄弱的環(huán)節。

　�。�1）建立公司人工時(shí)定額庫。

　　項目的費用控制也是項目成本的控制。建立工程公司標準人工時(shí)定額庫是計算和控制項目人工時(shí)的關(guān)鍵，也是進(jìn)行項目人工時(shí)成本核算和跟蹤的基礎。人工時(shí)定額庫的準確與否將直接影響到工程公司的成本和效益，它主要取決于對歷史數據的積累和利用科學(xué)的手段進(jìn)行分析。按照項目費用的劃分，與之相關(guān)的費用包括施工管理人員工資費用、施工管理人員非工資費用、公司本部設計人員工資費用、公司本部設計人員非工資費用、公司本部管理人員工資費用、公司本部管理人員非工資費用等，需要通過(guò)對公司成本的分析和對比，才能真實(shí)計算出來(lái)。這些將作為總承包項目中工程公司的成本，也是工程公司獲得利潤的基礎，因此人工時(shí)定額庫必然在項掃控制中占有重要的地位。

　　在項目費用控制上，國際的通行的作法是人工時(shí)費用單獨管理，通過(guò)細化項目費用分解，可以加強對項目的費用控制。項目的進(jìn)度/費用綜合檢測也要求使用標準的人工時(shí)定額庫，以便實(shí)施對項目的檢測。在對外報價(jià)項目中，外商要求我們明確的地報出人工時(shí)費用，可以看出對人工時(shí)費用的控制在項目管理中的重要性。因此我們必須盡快完成工程公司的人工時(shí)定額庫的建立工作，并在項目中不斷完善，才能盡快適應日益激烈的國際競爭。

　�。�2）建立公司標準代碼及編碼庫。

　　項目的代碼及編碼是做好項目費用控制的前提條件。時(shí)代的發(fā)展為我們的項目控制提供了計算機這一先進(jìn)的手段，而對于計算機來(lái)說(shuō)，代碼和編碼系統是它的基礎。在項目進(jìn)行過(guò)程中，為了對項目實(shí)行有效的控制，需要制定一套相互協(xié)調而又符合邏輯的代碼和編碼系統，以供計算機數據庫作存儲、取出、修改和檢索之用。

　　項目代碼編碼的規則是由工程公司制定的；所有具體項目的代碼和編碼，都必須遵守工程公司的代碼和編碼的規則。使項目實(shí)施過(guò)程中的全部信息，都具有確定的具唯一性的代碼和編碼，以確保利用計算機手段對項目的費用/進(jìn)度實(shí)行綜合控制，實(shí)現項目控制的高效、準確。我們用于項目控制中最基本的WBS和OBS編碼已經(jīng)初步實(shí)現了對項目的控制，但還需不斷完善。

　�。�3）建立統一的設備材料價(jià)格庫。

　　在項目的前期階段，最重要的工作是進(jìn)行報價(jià)估算，在項目費用控制工作中，有一部分工作是合理確定價(jià)款。要做好報價(jià)估算，首先必須有完整的設備、材料價(jià)格庫，必須掌握不斷變化的市場(chǎng)價(jià)格，并利用科學(xué)的方法對價(jià)格進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析。目前，市場(chǎng)上的新設備、新材料層出不窮，而且有些設備、材料的價(jià)格還在不斷的變化，如果不能準確掌握這些設備、材料的價(jià)格，費用控制只能是被動(dòng)的、盲目的。

　　通常的石油化工項目在工程總投資中，設備、材料費占項目總投資的60%以上，而建筑工程費及安裝施工費僅占總投資的10—20%。這說(shuō)明，作為總承包項目來(lái)說(shuō)，影響項目總費用的關(guān)鍵是在設備、材料費上，采購價(jià)格的高低將直接影響到總承包的效益。只有對市場(chǎng)的價(jià)格信息清楚掌握，而且做到及時(shí)跟蹤，才能有效的控制采購費用。

　　在設備、材料的采購過(guò)程中，還會(huì )發(fā)生相關(guān)費用（包括運雜費、采保費及從屬費用等），對如此多的費用組成，必須通過(guò)計算機進(jìn)行管理。在已進(jìn)行的總承包項目中，我們已經(jīng)積累了很多的設備、材料價(jià)格，對這些歷史數據的積累和查詢(xún)也要求我們必須使用計算機這種手段。

　　2.利用科學(xué)的方法科學(xué)的方法是做好項目費用控制的理論基礎。我們知道，項目有它的系統性和整體性，每個(gè)大型項目都是一個(gè)系統工程，系統工程的分析理論和方法在許多方面都可應用于項目費用控制，項目費用控制與系統工程分析在許多方面是完全一致的。迄今為止，已經(jīng)有許多的科學(xué)技術(shù)在項目控制方面得到了應用，像在前面提到的概率論、蒙特卡洛風(fēng)險分析以及在計劃軟件上應用的資源鏟平等，為我們在項目控制的分析問(wèn)題和解決問(wèn)題方面提供了有力的幫助。國外對于風(fēng)險的管理是非常嚴謹的，通過(guò)詳細的風(fēng)險分析計算出不可預見(jiàn)費用，這是公司決策的依據。目前國內對不可預見(jiàn)費用的計算和管理還只停留在利用經(jīng)驗上，還不具備其科學(xué)性，遠遠不能滿(mǎn)足國際競爭的要求。

　　3.先進(jìn)的技術(shù)手段利用先進(jìn)的技術(shù)手段可以大大提高項目費用控制人員的工作效率和質(zhì)量。目前廣泛應用在項目費用控制上的手段是計算機，通過(guò)多擘的不斷探索和實(shí)踐，在國際上已經(jīng)開(kāi)發(fā)了適用于項目控制的一系列先進(jìn)的工具軟件，如P3，PROJECT98，EXPEDI—TION，ICARUS2000……使項目費用控制與其他控制完美結合，使工作更快捷，更準確。隨著(zhù)網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的發(fā)展，許多國際知名的工程公司已將INTERNET技術(shù)應用在項目控制中。相信隨著(zhù)時(shí)間的推移，以后的項目控制手段將更先進(jìn)，更簡(jiǎn)便。

　　4.進(jìn)一步明確各部門(mén)職責。避免工作重疊，保證項目的順利進(jìn)展是進(jìn)行有效的費用控制的根本點(diǎn)。費用控制不是通過(guò)哪一個(gè)人或哪一個(gè)崗位來(lái)實(shí)現的，需要各個(gè)部門(mén)協(xié)調一致，共同完成項目的費用目標。沒(méi)有明確的職責分工，費用控制無(wú)從談起，所面臨的將只會(huì )是資源的浪費和效率的降低。面對不斷開(kāi)發(fā)的國際市場(chǎng)，必須先提高自身的競爭力，建立健全工程公司的管理制度，強化管理程序。只有明確職責，確定程序，才能保證項目在有序的控制下進(jìn)行，才能完成項目的目標，才能提高自身的競爭能力。

　　在SEI已完成的或正在進(jìn)行的總承包項目中，推行了項目限額設計和限額采購，項目組根據不同階段制定不同的審批權限，收到了較好的效果。

　　5.全過(guò)程動(dòng)態(tài)控制，幾大控制的密切結合

　�。�1）全過(guò)程費用控制的意義。

　　進(jìn)度和費用是項目控制的主要目標，運用贏(yíng)得值原理對費用和進(jìn)度進(jìn)行綜合檢測是告別粗放式管理、同國際接軌的標志之一。

　�。�2）各階段主要控制目標。

　　設計階段是整個(gè)工程中對費用、進(jìn)度影響最大的階段。此階段的主要控制目標是組織編制網(wǎng)絡(luò )計劃，設立投資控制點(diǎn)，推行限額設計，并組織對計劃和費用完成情況的跟蹤檢測，對偏離控制計劃的問(wèn)題進(jìn)行分析，并提出解決辦法。

　　采購階段也是對費用影響較大的階段。在此階段主要控制目標是組織計劃、材料控制工程師對設備材料的狀態(tài)進(jìn)行跟蹤，并組織費用控制工程師對采購的價(jià)格進(jìn)行控制，推行限額采購，參加采購合同談判，對超出限額費用進(jìn)行嚴格控制。對偏離控制計劃的問(wèn)題進(jìn)行分析，并提出解決。

　　施工階段組織計劃、材料控制工程師對施工進(jìn)度進(jìn)行跟蹤，對施工現場(chǎng)發(fā)生的費用問(wèn)題進(jìn)行審查，控制的重點(diǎn)主要是進(jìn)度的跟蹤和檢測、材料的發(fā)放以及變更和簽證的嚴格管理。對偏離控制計劃的問(wèn)題進(jìn)行分析，并提出解決辦法。

　�。�3）各階段的費用控制內容。

　　工作重點(diǎn)主要在設計階段，同時(shí)加強對采購和施工階段的控制，推行限額設計和限額采購；利用限額設計管理平臺、限額采購管理平臺、現場(chǎng)費用控制平臺，并完善與其他項目控制軟件（PMCV，PMCS等）的接口，做到軟件的集成、數據庫共享，真正實(shí)現全過(guò)程的費用控制。

　　在設計階段，按照限額設計的原則，對各專(zhuān)業(yè)的投資核算點(diǎn)進(jìn)行核算；在采購階段，按照限額采購的原則，對各項設備材料的單價(jià)和總價(jià)進(jìn)行限定；在施工階段，除正常地按項目管理程序進(jìn)行工程進(jìn)度款的管理之外，對設計變更和工程簽證的費用進(jìn)行管理，同時(shí)對現場(chǎng)采購的物資進(jìn)行費用管理。

　�。�4）計劃控制充分結合，真正實(shí)現進(jìn)度費用一體化。

　　在全過(guò)程應用P3進(jìn)行進(jìn)度的跟蹤，并與相應的費用資源掛接（包括人力資源、物資資源、費用資源等），利用贏(yíng)得值原理對項目進(jìn)行跟蹤和評價(jià)。目前SEI正在開(kāi)發(fā)使用的費用/進(jìn)度綜合檢測軟件（PMCV）就已經(jīng)做到了費用與進(jìn)度的緊密結合。

　　五、結束語(yǔ)

　　總之，一個(gè)總承包項目的成功與否，最終還是要反映到公司的效益上。在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，相信沒(méi)有任何一家公司會(huì )做賠本生意。隨著(zhù)我國加入WTO，市場(chǎng)經(jīng)濟的不斷發(fā)展，國外大型工程公司陸續進(jìn)入國內市場(chǎng)，市場(chǎng)競爭將會(huì )更加激烈，對項目管理的要求將不斷增加，國內工程公司所面臨的挑戰將越來(lái)越嚴峻，提高工程公司的費用控制的水平也是當務(wù)之急。

　　隨著(zhù)國內項目費用控制人員的不斷探索，相信在不久的將來(lái)我國的項目費用控制一定會(huì )形成具有科學(xué)性、系統性、實(shí)踐性和程序化的費用控制體系。

　　以上僅是我個(gè)人對項目費用控制的一些粗淺理解，還有很多不成熟之處，請大家批評指正。