工程項目在營(yíng)建過(guò)程中，從承包商角度看，存在建設周期長(cháng)、投資數額大、工作和工序繁多的特點(diǎn)。這些因素制約著(zhù)承包商未來(lái)獲取收益的多寡。建設周期長(cháng)，各個(gè)時(shí)期的不可預見(jiàn)因素就會(huì )相應增多，與時(shí)間相關(guān)的外界因素和內部因素的變化都會(huì )影響工期的按期完成；投資額巨大，若籌資、付款方式、利率或者有關(guān)合同條款發(fā)生變化，就會(huì )加大成本，從而減少承包商的利潤；工作、工序繁多，一旦施工組織不盡合理或者返工，同時(shí)發(fā)生索賠，就會(huì )極大地影響工程進(jìn)度、成本和質(zhì)量，使承包商的利益受損。所以，對工程項目施工進(jìn)程中風(fēng)險問(wèn)題的分析和控制研究，具有重要意義。

　　承包商面臨的風(fēng)險工程承包風(fēng)險，是指工程實(shí)施結果相對于預期結果的變動(dòng)程度，即承包商預期收益的變動(dòng)程度。工程承包風(fēng)險的起因是由許多不確定因素造成的。如果在投標和工程實(shí)施過(guò)程中不考慮風(fēng)險因素，就會(huì )加大實(shí)際成本而導致利潤降低甚至虧損。但是，過(guò)多地把潛在風(fēng)險可能帶來(lái)的費用轉移到投標標價(jià)的成本中去，又會(huì )使失標的幾率大大增加。因此，要想獲取目標預期利潤，必須正確地考慮工程承包風(fēng)險。

　　從有關(guān)統計資料來(lái)看，在承包商的標價(jià)中，風(fēng)險費用所占比例都較低，這是因為承包商對眾多風(fēng)險因素采取了積極的管理措施。業(yè)主和承包商在工程施工中分別承擔的風(fēng)險量百分比，平均為33.5%和36.9%，共同承擔的風(fēng)險量為29.6%.在共同承擔的風(fēng)險量中，業(yè)主往往利用作為雇主的有利條件，將風(fēng)險損失盡量轉嫁到承包商頭上。在實(shí)際建設過(guò)程中，承包商承擔的風(fēng)險比率往往達到60%以上。所以，承包商要想順利實(shí)現贏(yíng)利目標，必須對工程承包風(fēng)險進(jìn)行分析、控制與管理。

        風(fēng)險控制體制與風(fēng)險的遷移性承包商在進(jìn)行傳統的風(fēng)險控制時(shí)，一般按照施工過(guò)程的延續，把控制過(guò)程分成若干階段，分析各階段潛在的風(fēng)險因素，從而制定相應對策。這種辦法對常見(jiàn)的變動(dòng)因素有一定的控制作用，但對于施工中出現的異常變化，應變效果就顯得不那么迅速和有效。非動(dòng)態(tài)管理形成的后果，實(shí)際上是一個(gè)組織和管理程序的問(wèn)題，這就涉及到風(fēng)險管理體制和風(fēng)險控制策略問(wèn)題。

　　現實(shí)中的風(fēng)險大多是異常的、不可預見(jiàn)的，施工企業(yè)應該建立風(fēng)險管理部門(mén)，利用階段管理和系統規劃，在施工的各個(gè)時(shí)期進(jìn)行監督控制。這里可以借用鞭子運動(dòng)時(shí)出現的現象來(lái)加以說(shuō)明。一個(gè)多節的柔軟的鞭子振動(dòng)時(shí)，它的每一節都在橫向擺動(dòng)，但是整體上仍保持鞭子本身的大致形態(tài)和方向。這一點(diǎn)在運動(dòng)的節數越多時(shí)就越明顯，我們稱(chēng)之為“鞭梢效應”。用經(jīng)濟學(xué)的語(yǔ)言來(lái)描述，就是將單一的決策問(wèn)題多階段化，用以回避風(fēng)險、提高決策效率，即整個(gè)過(guò)程可以按時(shí)間、空間或人為地劃分為若干相互聯(lián)系的階段，每個(gè)階段都需要做出決策，目標是使整個(gè)過(guò)程的活動(dòng)效果最好。

　　風(fēng)險控制體制的改進(jìn)及實(shí)施承包商風(fēng)險控制體制在工程管理中極為重要。只有體制問(wèn)題解決了，才能從根本上使風(fēng)險發(fā)生的幾率變?yōu)樽钚�，或者使風(fēng)險帶來(lái)的損失變成最少。主要應從以下方面入手：企業(yè)制度創(chuàng )新和建立風(fēng)險控制秩序。完善且合理的企業(yè)管理制度和組織形式是風(fēng)險控制的基礎，工程承包企業(yè)有必要在公司的組織形式和管理制度上進(jìn)行適當創(chuàng )新，以提高公司的活力；同時(shí)，建立明晰和井然的工作秩序，使決策得以順利、有效實(shí)施。組織形式應以矩陣式項目經(jīng)理制為主體，設立相應的風(fēng)險管理部門(mén)。此外，建立內部風(fēng)險保護基金，以降低承包商風(fēng)險，提高總體收益。

　　建立以風(fēng)險部門(mén)和風(fēng)險經(jīng)理為主體的監督機制。參照國外成熟的風(fēng)險控制經(jīng)驗，在工程建設過(guò)程中建立風(fēng)險部門(mén)，并設立風(fēng)險經(jīng)理。其作用是對項目的潛在風(fēng)險進(jìn)行分析、控制和監督，并制定相應的對策方案，為決策者提供決策依據。風(fēng)險經(jīng)理直接對承包商負責，其工作可延伸到公司運營(yíng)的整個(gè)過(guò)程。階段性風(fēng)險管理即針對項目的前期經(jīng)營(yíng)招標、中期實(shí)施、后期總結和處理三個(gè)階段，進(jìn)行有效控制并根據相應風(fēng)險決策而實(shí)行動(dòng)態(tài)前瞻式管理。它主要利用風(fēng)險的“鞭梢效應”對風(fēng)險的”遷移性“進(jìn)行反饋式動(dòng)態(tài)規劃控制。

　　明確風(fēng)險責任主體，加強目標管理。工程承包風(fēng)險管理的關(guān)鍵點(diǎn)，在于確立風(fēng)險責任主體及相關(guān)的權利和義務(wù)。首先，定崗、定責，根據工程項目的進(jìn)展或需要做出相應變化；其次，利用管理環(huán)的PDCA（Plan、Do、Check、Action）和5W1H（What、When、Where、Who、Why、How）方法進(jìn)行目標管理。在計劃（Plan）階段，根據確定的責任、權利和義務(wù)，列出規范化表格，同時(shí)與5W1H對應起來(lái)進(jìn)行計劃工作，使責任人明確工作內容、性質(zhì)、方法、期限、應變策略、檢查人和向誰(shuí)負責等事項。

　　確定最優(yōu)資本結構。承包商的資本結構是指負債和權益及形成資產(chǎn)的比例關(guān)系，即相應的人、資金、材料、設備機械和施工技術(shù)方法的資本存在形式。確定最優(yōu)的資本結構形式，利用財務(wù)杠桿和經(jīng)營(yíng)杠桿，對于承包商獲取最滿(mǎn)意利潤具有決定性意義。通過(guò)降低占工程造價(jià)比重較大的人工費、材料費，適度調整借貸資金的比例，比較不同的資本結構方案并從中選出最優(yōu)，從而實(shí)現規模、資金、管理水平、技術(shù)能力的有機結合，達到最優(yōu)資本效率。

　　除此之外，承包商還應積極尋求回避風(fēng)險的新辦法，利用國際上有效的風(fēng)險回避和管理手段，以降低公司運營(yíng)成本。

　　承包商對工程風(fēng)險的控制，應以企業(yè)制度的創(chuàng )新為基礎，通過(guò)設立風(fēng)險管理部門(mén)、風(fēng)險經(jīng)理和風(fēng)險保護基金，建立相應階段的動(dòng)態(tài)決策機制，以目標管理為主要形式，利用合理的資本結構，對各個(gè)營(yíng)建過(guò)程、潛在風(fēng)險因素和有關(guān)細節進(jìn)行科學(xué)管理和控制，以降低風(fēng)險，提高盈利能力和資本效率。