通過(guò)上面對施工總承包工程管理模式的分析，針對其存在的弊端與不足，并參照國際上一些工程項目管理模式，如設計—采購—制造管理模式以及設計—管理模式，筆者對施工總承包工程管理模式作如下優(yōu)化：

　　a）由業(yè)主派出代表與業(yè)主委托的工程監理單位派出的咨詢(xún)工程師組成工程項目部，負責項目全過(guò)程的宏觀(guān)控制，主要發(fā)揮其在項目決策階段的作用，以避免單純由業(yè)主決策而造成的失誤；

　　b）加大工程監理單位對項目設計階段的介入深度，業(yè)主可以委托工程監理單位對設計全過(guò)程進(jìn)行監控，以防止設計單位的不規范行為；

　　c）拓寬設計單位對項目的服務(wù)范圍，通過(guò)派住項目監理部的設計工程師代表承擔部分施工監理工作，并根據施工的具體實(shí)施情況對設計做出及時(shí)的優(yōu)化，減少不必要的設計變更。這樣，設計單位就在項目實(shí)施的不同階段擔當不同的角色，即在項目的設計階段負責設計工作，在項目的施工階段提供管理咨詢(xún)；

　　d）圖2中的工程監理部從組織關(guān)系來(lái)說(shuō)從屬于工程監理，它與業(yè)主沒(méi)有直接的委托合同關(guān)系，它直接對工程監理負責，從某種程度上說(shuō)是受工程監理單位的委托，間接地向業(yè)主提供咨詢(xún)服務(wù)，其最終服務(wù)對象仍是業(yè)主。在項目監理部中設計單位與工程監理單位之間是協(xié)調關(guān)系，它們的工作內容與現行的監理單位實(shí)際工作內容基本一致，這也符合我國推行了十幾年的建設監理慣例。

　　優(yōu)化模式中的項目參與方與現行管理模式基本不變，只是對各參與方的職權結構、項目介入深度作了適當的調整，使國內工程項目的運作更加接近國際工程咨詢(xún)的模式，有利于加快我國工程管理咨詢(xún)業(yè)科學(xué)化、國際化的進(jìn)程。