施工總承包工程管理模式是一種國際上最早出現，也是目前我國廣泛采用的工程管理模式。這種模式由業(yè)主、設計單位、施工總包商和監理單位等法人實(shí)體共同完成工程建設任務(wù)，其組織結構如圖1所示。在這種工程管理模式下，業(yè)主在項目立項后首先委托設計單位進(jìn)行工程設計，并交付整個(gè)項目的施工詳圖，然后業(yè)主組織施工招標，最終選定一個(gè)施工總包商，與其簽訂施工總包合同。在施工招標之前，業(yè)主與監理單位簽訂委托監理合同，并委托監理單位編制招標文件，組織招標、評標，協(xié)助業(yè)主定標簽約，在工程施工過(guò)程中，監理工程師嚴格監督施工總包商履行合同。

　　在該模式中，業(yè)主只選擇一個(gè)施工總承包商�？偘�商可在業(yè)主同意的前提下將專(zhuān)業(yè)工程和部分分項工程發(fā)包給分包商。施工總包商向業(yè)主承擔整個(gè)工程的施工責任，并接受監理工程師的監督、管理。分包商對總包商負責，并接受總包商的監督，與業(yè)主沒(méi)有直接的合同關(guān)系。各項目介入方的具體關(guān)系如下：業(yè)主與設計單位、監理單位、施工總包商，以及施工總包商與分包商是經(jīng)濟法律合同關(guān)系；監理單位與總包商是監理與被監理的工作協(xié)調關(guān)系。施工總承包管理模式的優(yōu)點(diǎn)在理論界已形成共識，在此就不再贅述，筆者僅對其存在的弊端與不足作分析介紹：

　�。�1）監理單位（咨詢(xún)單位）對項目的介入深度不夠。國內現行的施工總承包管理模式中的監理單位大多僅局限于施工階段的質(zhì)量監督管理，而對項目成功甚為重要的決策階段、設計階段幾乎沒(méi)有涉及，這樣常會(huì )造成由于業(yè)主缺乏經(jīng)驗而導致工程項目決策的失誤；投資嚴重失控。

　�。�2）對工程項目較熟悉的設計單位對項目的服務(wù)范圍過(guò)于狹窄，一般不介入項目的施工階段，從而造成設計與施工嚴重脫節，設計變更多，增加項目的投資。

　�。�3）由于國內關(guān)于設計費用的計費標準還不夠成熟，設計單位往往會(huì )為追求自己的效益最大化而采取一些不規范行為。雖然此前理論界已經(jīng)提出要加大對設計單位的監督力度，設立設計監理，但在具體實(shí)施中仍未能落到實(shí)處。