項目的生命周期描述了項目從開(kāi)始到結束所經(jīng)歷的各個(gè)階段，最一般的劃分是將項目分為 “識別需求、提出解決方案、執行項目、結束項目”四個(gè)階段。實(shí)際工作中根據不同領(lǐng)域或不同方法再進(jìn)行具體的劃分。例如，按照軟件開(kāi)發(fā)項目劃分為需求分析、系統設計、系統開(kāi)發(fā)、系統測試、運行維護幾個(gè)階段，而在建筑業(yè)中一般將項目分成立項決策、計劃和設計、建設、移交和運行等階段。

　　項目生命周期的劃分

　　對于IT服務(wù)項目來(lái)說(shuō)，從廠(chǎng)商看項目是從接到合同開(kāi)始，到完成規定工作結束，但如果從客戶(hù)角度看，項目是從確認有需求開(kāi)始，到使用項目的成果實(shí)現商務(wù)目標結束，生命周期的跨度要比前者大。因為項目的根本目標是滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，所以按后者劃分考慮比較有益，對項目管理成功也大有幫助：

　　第一，識別需求。

　　當需求被客戶(hù)確定時(shí)，項目就產(chǎn)生了。這個(gè)階段的主要任務(wù)是確認需求，分析投資收益比，研究項目的可行性，分析廠(chǎng)商所應具備的條件。商務(wù)上這個(gè)階段以客戶(hù)提出明確的《需求建議書(shū)》或《招標書(shū)》為結束標志。這個(gè)階段盡管可以由客戶(hù)單獨完成，但如果廠(chǎng)商介入則非常有利：一方面可了解客戶(hù)真正需要什么；另一方面早期的交流可建立良好客戶(hù)關(guān)系，為后續的投標和合同奠定基礎。

　　第二，提出解決方案。

　　主要由各廠(chǎng)商向客戶(hù)提交標書(shū)、介紹解決方案。這個(gè)階段是贏(yíng)得項目的關(guān)鍵，公司既要展示實(shí)力又要合理報價(jià)。如果競標成功則簽定合同，廠(chǎng)商開(kāi)始承擔項目成敗的責任。這個(gè)階段容易出的問(wèn)題是：因看不見(jiàn)最終產(chǎn)品，銷(xiāo)售人員可以“隨便說(shuō)”，甚至過(guò)度承諾（因不用他們去執行），由此會(huì )造成公司的損失。防治的方法是一方面在合同中明確定義項目的目標和工作范圍，另一方面在公司一層建立合同審核機制。

　　第三，執行項目。

　　從公司角度來(lái)看這才是項目的開(kāi)始。這個(gè)階段項目經(jīng)理和項目組將代表公司完全承擔合同規定的任務(wù)。一般需要細化目標，制定工作計劃，協(xié)調人力和其他資源；定期監控進(jìn)展，分析項目偏差，采取必要措施以實(shí)現目標。因為IT項目的不確定性，項目監控顯得非常重要，特別是有眾多項目同時(shí)運行的IT公司，必須建立公司一級的監控體系跟蹤項目的運行狀態(tài)。

　　第四，結束項目。

　　主要包括移交工作成果，幫助客戶(hù)實(shí)現商務(wù)目標；系統交接給維護人員；結清各種款項。完成這些工作后一般進(jìn)行項目評估。評估可以請客戶(hù)參加，讓其表達意見(jiàn)，并爭取下一個(gè)商業(yè)機會(huì )，或請求將項目作為燈塔向其他客戶(hù)展示。最后，舉行慶祝儀式，讓項目成員釋放心理壓力、享受成果。

　　在上述項目生命周期中存在2次責任轉移：第一次在簽定合同時(shí)，標志著(zhù)項目成敗的責任已經(jīng)由客戶(hù)轉移給承約方；第二次是交付產(chǎn)品時(shí)，標志著(zhù)承約方完成任務(wù)，開(kāi)始由客戶(hù)承擔實(shí)現商務(wù)目標的責任。第一次責任轉移時(shí)清晰定義工作范圍非常重要，開(kāi)始說(shuō)得越清楚則完工后越容易交回去。如果開(kāi)始沒(méi)說(shuō)清楚也會(huì ) “皆大歡喜”，因為承約方覺(jué)得“反正沒(méi)說(shuō)清楚，到時(shí)咱不做”；而客戶(hù)覺(jué)得“到時(shí)讓他們做，當然不會(huì )另外加錢(qián)了”。而一旦發(fā)生這樣的情況客戶(hù)是占上風(fēng)的，一是客戶(hù)可以拒絕付款，二是一個(gè)不滿(mǎn)的客戶(hù)會(huì )使廠(chǎng)商喪失大量商業(yè)機會(huì )。

　　項目生命周期中的重要概念

　　項目生命周期中有三個(gè)與時(shí)間相關(guān)的重要概念：檢查點(diǎn)（CheckPoint）、里程碑（Mile Stone）和基線(xiàn)（Base Line），描述了在什么時(shí)候（When）對項目進(jìn)行什么樣控制。

　　檢查點(diǎn)

　　指在規定的時(shí)間間隔內對項目進(jìn)行檢查，比較實(shí)際與計劃之間的差異，并根據差異進(jìn)行調整?？蓪z查點(diǎn)看作是一個(gè)固定“采樣”時(shí)點(diǎn)，而時(shí)間間隔根據項目周期長(cháng)短不同而不同，頻度過(guò)小會(huì )失去意義，頻度過(guò)大會(huì )增加管理成本。常見(jiàn)的間隔是每周一次，項目經(jīng)理需要召開(kāi)例會(huì )并上交周報。

　　里程碑

　　完成階段性工作的標志，不同類(lèi)型的項目里程碑不同。里程碑在項目管理中具有重要意義，我們用一個(gè)例子說(shuō)明：情況一：你讓一個(gè)程序員一周內編寫(xiě)一個(gè)模塊，前3天你們可能都挺悠閑，可后2天就得拼命加班編程序了，而到周末時(shí)又發(fā)現系統有錯誤和遺漏，必須修改和返工，于是周末又得加班了。

　　情況二：實(shí)際上你有另一種選擇，即周一與程序員一起列出所有需求，并請業(yè)務(wù)人員評審，這時(shí)就可能發(fā)現遺漏并即時(shí)修改；周二要求程序員完成模塊設計并由你確認，如果沒(méi)有大問(wèn)題，周三、周四就可讓程序員編程。同時(shí)自己準備測試案例，周五完成測試；一般經(jīng)過(guò)需求、設計確認，如果程序員合格則不會(huì )有太大問(wèn)題，周末可以休息了。

　　第二種方式增加了“需求”和“設計”兩個(gè)里程碑，這看似增加了額外工作，但其實(shí)有很大意義：首先，對一些復雜的項目，需要逐步逼近目標，里程碑產(chǎn)出的中間“交付物”是每一步逼近的結果，也是控制的對象。如果沒(méi)有里程碑，中間想知道“他們做的怎么樣了”是很困難的。其次，可以降低項目風(fēng)險。通過(guò)早期評審可以提前發(fā)現需求和設計中的問(wèn)題，降低后期修改和返工的可能性。另外，還可根據每個(gè)階段產(chǎn)出結果分期確認收入，避免血本無(wú)歸。第三，一般人在工作時(shí)都有“前松后緊”的習慣，而里程碑強制規定在某段時(shí)間做什么，從而合理分配工作，細化管理“粒度”。

　　基線(xiàn)

　　指一個(gè)（或一組）配置項在項目生命周期的不同時(shí)間點(diǎn)上通過(guò)正式評審而進(jìn)入正式受控的一種狀態(tài)?；€(xiàn)其實(shí)是一些重要的里程碑，但相關(guān)交付物要通過(guò)正式評審并作為后續工作的基準和出發(fā)點(diǎn)?；€(xiàn)一旦建立后變化需要受控制。

　　綜上所述，項目生命周期可以分成識別需求、提出解決方案、執行項目和結束項目四個(gè)階段。項目存在兩次責任轉移，所以開(kāi)始前要明確定義工作范圍。項目應該在檢查點(diǎn)進(jìn)行檢查，比較實(shí)際和計劃的差異并進(jìn)行調整；通過(guò)設定里程碑漸近目標、增強控制、降低風(fēng)險；而基線(xiàn)是重要的里程碑，交付物應通過(guò)評審并開(kāi)始受控。