69.項目人力資源管理的目的是：調動(dòng)所有項目參與人的積極性，在項目承擔組織的內部和外部建立有效的工作機制，以實(shí)現項目目標。

　　70.組織和人力資源規劃是識別、確定和分派項目角色、職責和報告關(guān)系的過(guò)程。在項目有效生命期內，制定的組織和人力資源計劃既要有適當的穩定性和連續性，又要隨項目的進(jìn)展作必要的修改，以適應變化的情況。

　　71.組織項目管理班子人員的獲取的方法有：①外部招聘②對項目承擔組織的成員進(jìn)行重新分配③人員招標④簽訂服務(wù)合同

　　72.在矩陣式組織結構中，項目管理班子的成員要接受項目經(jīng)理和職能部門(mén)經(jīng)理的雙重領(lǐng)導，在這種情況下，應在組織層次、工作職責、管理權限、利益分配等方面處理好項目經(jīng)理和職能部門(mén)經(jīng)理之間的關(guān)系，使項目團隊能夠有效地開(kāi)展工作。

　　73.人力資源管理的工作步聚①編制人力資源規劃②通過(guò)招聘增補員工③通過(guò)解聘減少員工④進(jìn)行人員甄選⑤員工的定向⑥員工的培訓⑦形成能適應組織和不受更新技能與知識的能干的員工⑧員工的績(jì)效考核⑨員工的業(yè)務(wù)提高和發(fā)展

　　74.工程總承包和工程項目管理是國際電行的工程建設項目組織實(shí)施方式。積極推廣工程總承包和工程項目管理，是①深化我國工程建設項目組織實(shí)施方式改革②提高工程建設管理水平③保證工程質(zhì)量和投資效益④規范建筑市場(chǎng)秩序的重要措施，是勘察、設計、施工、監理企業(yè)調整經(jīng)營(yíng)結構，增強了綜合實(shí)力，加快與國際工程承包和管理方式接軌，適應社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展和加入WTO后新形勢的必然要求。

　　75.建設工程項目總承包的基本出發(fā)點(diǎn)是①借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗②實(shí)現建設生產(chǎn)過(guò)程的組織集成化③克服由于設計與施工分離而引起的投資增加④克服由于設計與施工的不協(xié)調而影響建設進(jìn)度的弊病。

　　76.建設工程項目總承包的主要意義并不在于總價(jià)包干，也不是“交鑰匙”，其核心是通過(guò)設計與施工過(guò)程的組織集成，促進(jìn)設計與施工的緊密結合，以達到為項目增值的目的。

　　77.建設工程項目總承包在多數條件下采用變動(dòng)總價(jià)合同。

　　78.由建設工程項目總承包方編制項目建議書(shū)的依據是建設綱要或設計綱要。

　　79.在國際上，民用建筑項目總承包的招標多數采用項目功能描述的方式而不采用項目結構描述的方式。

　　80.實(shí)施建筑工程監理前，建設單位應當將委托的工程監理單位，監理的內容及監理權限，書(shū)面通知被監理的建筑施工企業(yè)。

　　81.工程監理人員認為工程施工不符合工程技術(shù)要求，施工技術(shù)標準和合同約定的有權要求建筑施工企業(yè)改正。工程監理人員發(fā)現工程設計不符合建筑工程質(zhì)量標準或者合約定的質(zhì)量要求的，應當報告建設單位要求設計單位改正。

　　82.1995年我國開(kāi)始推行項目經(jīng)理負責制，2003年發(fā)出項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度的建造師執業(yè)資格制度過(guò)渡，過(guò)渡期5年。

　　83.項目管理的應用首先在業(yè)主方的工程管理中應用，逐步在承包商，設計方和供貨方推廣。

　　84.上世紀70年代興起了項目管理咨詢(xún)服務(wù)，其最主要的服務(wù)對象是業(yè)主。也服務(wù)于承包商、設計方、供貨方。

　　85.全壽命集成化管理系統包括：開(kāi)發(fā)管理（PM）、項目管理（PM）和設施管理（FM）

　　86.工程項目規劃的目的是：項目建設的決策和實(shí)施增值。其增值可以反映在以下方面：①人類(lèi)生活和工作的環(huán)境保護②建筑環(huán)境③項目的使用功能和建設質(zhì)量④建設成本和經(jīng)營(yíng)成本⑤社會(huì )效益和經(jīng)濟效益⑥建設周期⑦建設過(guò)程的組織和協(xié)調等87.工程項目策劃的過(guò)程是專(zhuān)業(yè)知識的組織和集成，以及信息的組織和集成的過(guò)程，其實(shí)質(zhì)是知識管理的過(guò)程，工程項目策劃是一個(gè)開(kāi)放性的工作過(guò)程，需整合多方面專(zhuān)家的知識。

　　88.建設工程項目決策階段策劃的主要任務(wù)是定義開(kāi)發(fā)或建設的任務(wù)和意義。而建設工程項目實(shí)施階段策劃的主要任務(wù)是定義如何開(kāi)發(fā)或建設。

　　89.決策階段策劃的基本內容有：①建設環(huán)境和條件的調查和分析②項目建設目標論證與項目定義③項目結構分析④與項目決策有關(guān)的組織管理和經(jīng)濟方向的論證與策劃⑤與項目決策有關(guān)的技術(shù)方面的論證與策劃⑥項目決策的風(fēng)險分析等。

　　90.建設工程項目實(shí)施階段策劃的基本內容有：①項目實(shí)施的環(huán)境和條件的調查和分析②項目目標的分析和再論證③項目實(shí)施的組織策劃④項目實(shí)施的管理策劃⑤項目實(shí)施的合同策劃⑥項目實(shí)施的經(jīng)濟策劃⑦項目實(shí)施的技術(shù)策劃⑧項目實(shí)施的風(fēng)險策劃等。

　　91.風(fēng)險量指的是不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率。若某事件經(jīng)過(guò)風(fēng)險評估處于風(fēng)險區A，則應采取措施降低其概率，使它移位至風(fēng)險區B，或采取措施降低風(fēng)險量，使它移位至風(fēng)險區C，風(fēng)險區B和C的事件則應采取措施，使其移位至風(fēng)險區D.92.建設工程項目的風(fēng)險類(lèi)型：①組織風(fēng)險（設計人員和工程監理工程師的能力、承包商管理人員和一般技工的能力、施工機械操作人員的能力和經(jīng)驗，損失控制和安全管理人員的資歷和能力）②經(jīng)濟和管理風(fēng)險（工程資金供應條件，合同風(fēng)險，現場(chǎng)和公用防火設施的可用性及其數量，事故防范措施和計劃，人員安全控制計劃，信息安全控制計劃）③工程環(huán)境風(fēng)險（自然災害、，巖土地質(zhì)條件和水文地質(zhì)條件，氣象條件，引起火災爆炸的因素）④技術(shù)風(fēng)險（工程設計文件、施工方案、工程物資、工程機械等）

　　93.風(fēng)險管理時(shí)采取的方法應符合公眾利益，人身安全，環(huán)境保護以及有關(guān)法規的要求。風(fēng)險管理包括策劃，組織，領(lǐng)導，抽調和控制等方面的工作。

　　94.風(fēng)險管理的流程：風(fēng)險辯認→風(fēng)險分析→風(fēng)險控制→風(fēng)險轉移。

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