諸葛亮是蜀漢政權的主要領(lǐng)導者之一，為蜀漢政權的建立立下了汗馬功勞，他 “鞠躬盡瘁，死而后已”的臣子風(fēng)范，是封建中國士子“為師”、“為將”、“為相”的完人， “立功”、“立德”、“立言”三不朽的理想化身，是近乎于神的智者。然而三國之中蜀漢先亡，原因何在？目前學(xué)術(shù)界有“蜀漢成也諸葛，敗也諸葛”之說(shuō)，其中觀(guān)點(diǎn)認為諸葛亮缺乏領(lǐng)導才能是蜀漢敗亡的最根本原因，筆者非常贊同。但筆者認為不善授權則是諸葛亮領(lǐng)導能力的最大缺陷。他本性謹慎，日理萬(wàn)機，事事躬親，乃至“自校簿書(shū)”，“罰二十以上親覽”，最終不但造成蜀漢人才嚴重斷層，“蜀漢無(wú)大將，廖化當先鋒”，自己也落得個(gè)積勞成疾，英年早逝的悲劇。諸葛先生的一生是輝煌的一生，也是悲壯的一生。試想如果諸葛亮將眾多瑣碎之事合理授權于下屬處理，而只專(zhuān)心致力于軍機大事、治國之方，“運籌帷幄，決勝千里”，又豈能勞累而亡，導致劉備白帝城托孤成空，阿斗將偉業(yè)毀于一旦？

　　作為營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理在企業(yè)的地位如諸葛亮一般，既是最高領(lǐng)導者營(yíng)銷(xiāo)工作的最高參謀，也是企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)工作的最高指揮者，既制訂企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)戰略規劃和實(shí)施細則，還要親自指揮各級營(yíng)銷(xiāo)人員貫徹實(shí)施，既是帥才，又是將才，可謂使命神圣，責任重大者也。

　　從諸葛亮身上，我們可以看到他不善授權的主要原因在于：認為只有事必親躬才是盡職，抓大不放��；過(guò)于高估自己的能力；對下屬不夠信任；對下屬的能力認識不足；用人不當，授權對象能力不備；過(guò)分看重手中權力；不重視下屬的能力培養；下屬執行力不到位等。

　　那么如何提升營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理的授權能力和績(jì)效，不犯諸葛亮的錯誤呢？所謂授權，就是通過(guò)別人來(lái)完成工作的一種管理方法�，F代營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)入團隊制勝的時(shí)代，靠一個(gè)人的能力獲得持久競爭優(yōu)勢的時(shí)代已經(jīng)不復存在。因為一個(gè)人無(wú)論多么英雄，就算是三頭六臂吧，也只是一個(gè)人厲害。項羽雖然厲害但他還是敗在劉邦這個(gè)打仗不如韓信、計謀不如張良、后勤不如蕭何的手里。所以，業(yè)務(wù)高手與高級管理者是兩種不同的角色，營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理作為一個(gè)卓越的管理者，他必須讓整個(gè)團隊厲害起來(lái)。營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理不要自己成為英雄，而要讓每個(gè)下屬成為英雄，而他才能成為最大的成功者。

　　營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理要具備優(yōu)秀的授權能力和授權績(jì)效，不僅是營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理本身學(xué)授權，更重要的是如何不斷提升團隊成員執行力，實(shí)現授權績(jì)效的最大化，否則有令難行，授權就沒(méi)有任何意義。因此營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理就要做好以下幾個(gè)方面的工作。

　　一、提升個(gè)人感召力，創(chuàng )造和諧的團隊文化。

　　一個(gè)優(yōu)秀的團隊首先是具有超強凝聚力的團隊，這是營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理提高授權績(jì)效的首要條件，否則一個(gè)人心向背，一盤(pán)散沙的團隊，授權還不如不授權。團隊凝聚力首先來(lái)自于營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理的個(gè)人感召力，營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理必須加強和提升個(gè)人人格修養。列寧說(shuō)過(guò)，保持領(lǐng)導不是靠權力，而是靠威信，毅力，豐富的經(jīng)驗，多方面的工作以及卓越的才干。那么領(lǐng)導的威信的樹(shù)立不是靠權力，而是博大胸懷、仁愛(ài)精神、淵博學(xué)識、非凡能力所鑄就的超強人格魅力。營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理必須建立公平、協(xié)作、共贏(yíng)、進(jìn)取的和諧的團隊文化，讓下屬員工對營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理以充分的信任和尊重，營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理能夠一呼百應，團隊上下同欲，志同道合，團隊成員能夠充分發(fā)揮干事創(chuàng )業(yè)的激情投入本職工作，上級的權力才能有效發(fā)揮和執行。

　　二、既要當好領(lǐng)導又要當好教練，不斷提升下屬能力。

　　正如林彪所說(shuō)毛主席是：偉大的舵手，偉大的導師。這不是吹捧，而是客觀(guān)的評價(jià)。偉大的領(lǐng)導者同時(shí)也是偉大的導師。營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理既要當好領(lǐng)導為團隊指引正確的目標和方向，制訂科學(xué)可行的戰略規劃和執行措施，又要當好教練，不斷提升下屬的能力。作為領(lǐng)導，下屬能力差不是你的責任，但不能提升下屬能力就是你的責任。優(yōu)秀的營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理要有“但愿人人勝我”的胸襟，當好教練，培養人才。要成為教練式的營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理，必須自己首先成為專(zhuān)業(yè)方面的權威，要具有超強的解決問(wèn)題能力，能夠對下屬隨時(shí)進(jìn)行教育和培訓，但絕不是指手劃腳，必須以謙虛的心態(tài)，解決問(wèn)題的意愿，善于傾聽(tīng)的習慣，在與下屬充分溝通中在肯定的語(yǔ)氣中對下屬進(jìn)行教導，讓下屬你對的教導心服口服。馬謖雖然跟隨諸葛亮多年，卻一直僅是“高參”，從未擔任過(guò)主將，他精于戰略，拙于戰術(shù)。而諸葛亮卻把他推到了主將的位置，最后馬謖失掉街亭被殺。其實(shí)諸葛亮應負最大責任，一是用人錯誤，二是沒(méi)有給馬謖充分的實(shí)戰鍛煉的機會(huì )，導致馬謖失街亭。所以營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理要注重下屬的實(shí)戰鍛煉，下屬的能力不是僅靠培訓和學(xué)習就能提升，還必須通過(guò)長(cháng)期的實(shí)戰訓練才能得到全面提升，要通過(guò)公開(kāi)的競崗機制給下屬提供公平的晉升機會(huì )，給下屬更多的施展才華的機會(huì )，使優(yōu)秀員工的能力得到不斷提升。只有全員的工作能力得到不斷的提升，授權的績(jì)效才能有效發(fā)揮。

　　三、要知人善任，用人不疑，疑人不用。

　　劉邦是知人善任的典范。劉邦曾過(guò)說(shuō)，論籌劃決策于帷幄之中，決勝于千里之外，我不如張良；論統治國家，安撫百姓，我不如蕭何；論統率百萬(wàn)大軍，戰必勝，攻必克，我不如韓信。我之所以建立大漢，就是會(huì )用他們三人而已�！妒酚洝�，里面有劉邦和韓信的一段精彩對話(huà)，頗為令人深思�！� 上問(wèn)曰：”如我能將幾何？“信曰：”陛下不過(guò)能將十萬(wàn)�！吧显唬骸庇诰�如何？“信曰：”臣多多而益善耳�！吧闲υ唬骸倍喽嘁嫔�，何為我禽？“信曰：”陛下不能將兵，而善將將，此乃信之所以為陛下禽也�！霸瓉�(lái)漢高祖能贏(yíng)得天下，全在‘將將’二字！” “‘將將’二字，就是知人善任的意思。知人是善任的前提，善任是知人的目的。而所謂善任，其實(shí)就是授權的藝術(shù)。營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理要善于用人，首先營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理要能知人，對下屬的能力有正確客觀(guān)的評估，其實(shí)是善任，能夠用人所長(cháng)，能讓有能力的業(yè)務(wù)骨干在合適的崗位上充分施展才華。營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理要用人不疑，疑人不用。而對下屬缺乏信任是營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理是做到知人善任的最重要障礙。對下屬的信任是建立有效監督之下的信任，否則就是放任。

　　四、建立高效的溝通機制，實(shí)現全員最大限度地認同。

　　授予的權力沒(méi)有被有效使用或上級的指令沒(méi)有有效執行，那么授權是沒(méi)有價(jià)值的。高效溝通能夠加強信息的交流，消除隔閡和誤會(huì )，統一思想和觀(guān)念，團隊目標得到團隊成員最大限度地認同，并讓下屬明確責任和工作的思路與方法，才能實(shí)現執行力的最大化和授權績(jì)效的最大化。營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理不能超級指揮，但可以越級溝通，廣開(kāi)言路，充分聽(tīng)取各級人員的意見(jiàn)和建議。如韋爾奇說(shuō)過(guò)，他的電子信箱向任何員工公開(kāi)，連一個(gè)打掃衛生的普通員工都可以通過(guò)電子郵件與他進(jìn)行溝通和交流。只有通過(guò)高效的溝通機制，如例會(huì )制度、重大問(wèn)題和決策的專(zhuān)題會(huì )議制度、營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理意見(jiàn)箱、市場(chǎng)走訪(fǎng)、市場(chǎng)信息直線(xiàn)反饋制度等，才能實(shí)現全員之間最大限度的認同感，各級管理者的指令才能得到最有效的執行。

　　五、建立高效的團隊激勵法則，讓每一位員工都能自動(dòng)自發(fā)。

　　雖然說(shuō)有壓力就有動(dòng)力，但因壓力而產(chǎn)生的動(dòng)力是被動(dòng)的，而且如果壓力過(guò)大不但產(chǎn)生不了動(dòng)力，還會(huì )使團隊成員喪失信心和斗志，止步不前。高績(jì)效的團隊必須讓每一個(gè)團隊成員都能充分發(fā)揮出最大的潛力。只有通過(guò)高效的激勵機制才能讓每一位員工自動(dòng)自發(fā)地全身心地投入到工作中去。根據馬斯洛的研究人類(lèi)需求分五個(gè)層次，分別是生理需求、安全需求、被尊重的需求、社交的需求、自我實(shí)現的需求。高效的激勵就要最大限度地從多個(gè)層次滿(mǎn)足員工的需求，要從滿(mǎn)足員工的物質(zhì)需求、精神需求、職位晉升需求、能力提升需求多個(gè)方面對優(yōu)秀員工進(jìn)行激勵。隨著(zhù)員工的文化層次和物質(zhì)水平的不斷提升，僅靠單純的物質(zhì)刺激所產(chǎn)生的激勵效應是有限的，而精神激勵法雖然能夠產(chǎn)生“士為知己者死”的功效，但精神激勵不是發(fā)個(gè)紅本本、戴個(gè)大紅花這種空洞的激勵，而是把優(yōu)秀者的精神、經(jīng)驗大力宣傳和推廣，提升優(yōu)秀者的歸屬感、成就感和榮譽(yù)感。還要對業(yè)績(jì)突出的員工的職位晉升方面敢于破格提拔，要給他們更多的接受培訓、掛職鍛煉的機會(huì )，不斷提升他們的工作能力，這才是對他們最大的恩惠和最有效的激勵。只有通過(guò)有效的激勵讓每一個(gè)員工進(jìn)入不需揚鞭自?shī)^蹄的自動(dòng)自發(fā)狀態(tài)，營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理的授權才能最大限度地執行到位。

　　六、要實(shí)現團隊的層級授權，讓人人責、權、利分明。

　　營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理不僅要會(huì )向直接下屬授權，更重要的是要讓各級管理人員都要學(xué)會(huì )科學(xué)的授權，讓各級人員都有與崗位相應的權力。權力永遠是與責任和利益相關(guān)聯(lián)的，要讓員工在明確權力的同時(shí)，明確責任和利益，只有這樣員工的責權利一體化，員工才珍惜權力，充分使用權力，正確使用權力，才能最大限度地實(shí)現他們的崗位職責，實(shí)現團隊績(jì)效最佳化。

　　營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理授權只是手段，實(shí)現授權績(jì)效的最大化者是的目的。諸葛亮是名垂千古的英雄和圣人，也是許多營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理們榜樣，但同行們可不要犯諸葛亮不善授權的錯誤啊。