項目管理實(shí)踐證明：人的因素是比精良的設備、先進(jìn)的技術(shù)更為重要的項目成功因子。項目經(jīng)理是項目管理的中流砥柱，其組織、協(xié)調、管理能力，以及知識素質(zhì)、經(jīng)驗水平和領(lǐng)導藝術(shù)，甚至其個(gè)人脾性都對項目管理的成敗有著(zhù)決定性的影響。在一個(gè)項目正式立項之后和開(kāi)展各項具體工作以前，首先必須遴選和任命項目經(jīng)理，并由其負責項目的實(shí)施和完成，組織開(kāi)展各項后續工作。

　　盡管項目經(jīng)理也是一個(gè)管理者，但卻與其他管理者有很大的不同。首先項目經(jīng)理與普通部門(mén)經(jīng)理的職責不同，在矩陣組織形式中可以明顯看到項目經(jīng)理與部門(mén)經(jīng)理的差異，項目經(jīng)理對項目的計劃、組織、實(shí)施負全權責任，對項目目標的實(shí)現負終極責任。而部門(mén)經(jīng)理只能對項目涉及本部門(mén)的部門(mén)工作施加影響，如技術(shù)部門(mén)經(jīng)理對項目技術(shù)方案的選擇，設備部門(mén)經(jīng)理對設備選擇的影響等等。因此項目經(jīng)理對項目的管理比部門(mén)經(jīng)理更加系統全面，要求具有系統思維的觀(guān)念。其次項目經(jīng)理與項目經(jīng)理的經(jīng)理或公司總經(jīng)理職責不同，項目經(jīng)理是項目的直接管理者，是身處第一線(xiàn)的管理者，而項目經(jīng)理的經(jīng)理或公司的總經(jīng)理是通過(guò)項目經(jīng)理的選拔、使用、考核等來(lái)間接管理項目的。在一個(gè)實(shí)施項目管理的公司中，項目經(jīng)理的經(jīng)理或總經(jīng)理往往也是從項目經(jīng)理做起來(lái)的。

　　權責對等是管理的一條基本原則，權大于責可以導致亂拍板，無(wú)人承擔相應的后果；而責大于權又會(huì )使管理者趨于保守，沒(méi)有創(chuàng )新精神。項目經(jīng)理承擔在一定約束條件下的權力，也就是說(shuō)上級要給項目經(jīng)理授權，而項目經(jīng)理獲得權力以后，由于生理、心理及時(shí)間、精力等的限制，必須通過(guò)項目團隊完成項目任務(wù)，因此他還必須放權于項目團隊成員。下面就著(zhù)重談一下關(guān)于項目管理的授權技巧方法問(wèn)題。

　　項目管理中授權的必要性在項目的實(shí)施中，凡是需要項目經(jīng)理負責管理的方面，首先就應授與其相應的權限，問(wèn)題的關(guān)鍵在于授權的程度大小。項目經(jīng)理的工作范圍涉及和貫穿于項目實(shí)施的全過(guò)程和所有方面，所以，對其的授權也應貫穿到項目實(shí)施的全過(guò)程、涉及項目實(shí)施的所有方面。

　　項目經(jīng)理全過(guò)程責任制的確立，使得項目經(jīng)理的職責開(kāi)始于客戶(hù)的需求，終止于幫助客戶(hù)進(jìn)行投產(chǎn)試營(yíng)，從這一項目全周期理論出發(fā)，項目經(jīng)理的權力從客戶(hù)和項目被委托方締結契約關(guān)系之前就應具備，即使在合同中止還應有所延續。這一新變化和新發(fā)展必然要求有相應的項目組織管理結構和項目經(jīng)理負責制與之適應。但是，現實(shí)中由于一些具體條件的限制，許多項目被委托方在承接項目之后才開(kāi)始設立項目經(jīng)理，這顯然不利于項目經(jīng)理全面地了解項目，無(wú)益于其及早做好項目啟動(dòng)的準備工作。

　　從實(shí)施項目的全方位來(lái)看，項目經(jīng)理的權限應涉及到項目實(shí)施的所有生產(chǎn)要素，包括人力、物力、財力、技術(shù)、時(shí)間以及組織管理等。項目管理的核心是人的管理，從項目周期的全過(guò)程和項目實(shí)施的階段性來(lái)看，人的因素始終是智能的因素，所以實(shí)行項目經(jīng)理負責制最重要的就是授予項目經(jīng)理充分的人事權，使之迅速建立起一支高效率的項目團隊，以保證項目的順利實(shí)施。