項目成本管理的關(guān)鍵是實(shí)現成本的過(guò)程控制。成本控制是在項目成本形成過(guò)程中，對各種影響成本的因素加強管理，及時(shí)發(fā)現與預定成本之間的差異，采取糾正措施，保證實(shí)現預定的成本目標，使成本不斷下降。項目從工程信息跟蹤。投標中標開(kāi)始，經(jīng)過(guò)組織施工到竣工。到項及拖欠款的催討，整個(gè)運行過(guò)程都會(huì )導致成本的變化。而施工過(guò)程中的成本控制顯得猶為重要。

　　一、目標成本的預測

　　目標成本是實(shí)現項目利潤最大化的一個(gè)重要手段，它克服了傳統意義上成本管理依靠財務(wù)部門(mén)決算報告所帶來(lái)的時(shí)效滯后性弊端，避免了一旦反映在財務(wù)賬面上成本失控，已是既成事實(shí)的現象。企業(yè)應根據上年經(jīng)營(yíng)狀況和本年預算，制訂企業(yè)目標收入、目標成本、及目標利潤，并測算企業(yè)綜合目標成本率（目標成本／目標收入）。項目部應根據企業(yè)綜合目標率和項目工程的具體情況預測項目目標成本。如綠城有華市政工程中標合同價(jià)為131萬(wàn)元，其中東西道路48萬(wàn)元，主干道水45萬(wàn)元，中通道藍排球場(chǎng)基層30萬(wàn)元，公司的綜合目標成本率為96％，該工程施工難度不大，但變更較多，最終預測目標成本為111.4萬(wàn)元。施工過(guò)程中嚴格以目標成本控制實(shí)際成本支出，發(fā)現差異，及時(shí)分析并采取相應降低成本的措施。

　　二、簽訂合理周密的分包合同和材料采購合同

　　首先，選擇優(yōu)秀的分包和包情工隊伍，在簽訂分包和包清工合同時(shí)，進(jìn)行競爭承包，調動(dòng)項目最基層的積極性，在此基礎上嚴格審核分包及包情工結帳單，合理支付分包工程款，避免產(chǎn)生經(jīng)濟糾紛，尤其是在使用包情工隊伍時(shí)，如使用不規范或無(wú)資質(zhì)的包情工隊伍，往往會(huì )引起勞務(wù)糾紛，一些不良民隊伍在收到工程款后，沒(méi)有按時(shí)將工資發(fā)給民工，投訴到勞動(dòng)部門(mén)，項目部得再次支付民資，會(huì )增加民工成本。其次，根據項目工程預算中所列主要材料，實(shí)行計劃采購，選擇供應商，簽訂采購合同，盡量避免價(jià)格波帶來(lái)的成本風(fēng)險。3年的建材漲價(jià)風(fēng)暴中，鋼材價(jià)最高漲幅達82％，水泥價(jià)漲幅最高達100％，給許多建筑企業(yè)帶來(lái)很大的損失。一些工程在與建設單位簽訂合同的同時(shí)，與材料供應商簽訂了鋼材水泥供應合同，施工圖預算中的鋼材、水泥統一由其按預算價(jià)供應，在一定程度上分散了工程的主材價(jià)格風(fēng)險。

　　三、認真做好圖紙會(huì )審工作

　　在圖紙繪審時(shí)候，對于結構復雜，施工難度高的項目，要加倍認真，要從既能方便施工、有利于加快工程進(jìn)度、確保質(zhì)量，又能降低資源消耗、增加工程收入方面加以考慮，積極提出修改意見(jiàn)，對一些明顯虧本的子目，在不影響質(zhì)量的前提下，提出合理的替代方案，以降低工程成本。如某工程投標時(shí)25cm，路面三渣基層為20元／cm²，而正常價(jià)格為防元／cm²，如按中標價(jià)施工，會(huì )引起較大的三渣基層單項虧損，項目部在建設單位和設計單位的認可后，將三渣基層改為為水泥碎石穩定層，避免了工程單項虧損，為工程最終達到目標成本打好基礎。