項目啟動(dòng)必須有正確的方向。要明智地選擇項目經(jīng)理。他或她要一開(kāi)始就充滿(mǎn)熱情，并受過(guò)項目管理方面的培訓。表面上看似乎項目經(jīng)理都是指定的，因為他們技術(shù)貢獻突出、是優(yōu)秀的部門(mén)主管或者僅僅是因為在項目啟動(dòng)時(shí)他們有時(shí)間。但是，只有在他們表明他們想做項目管理這一工作以后，才能任命他們?yōu)轫椖拷?jīng)理。例如，Hewlett-Packard幫助員工分析他們是不是想成為項目經(jīng)理。他們首先學(xué)習一門(mén)“過(guò)渡”課程（格雷厄姆和英格倫，1997，chap.9），上課時(shí)，現任項目經(jīng)理“以他們就是項目經(jīng)理的方式講解”，確保這些侯選人能夠了解要求他們做的工作。如果他們仍然對這一工作充滿(mǎn)熱情，他們就開(kāi)始全面地接受Hewlett-Packard有關(guān)項目管理及縮短項目周期的技巧的培訓。您不可能希望那些“外來(lái)的”項目經(jīng)理能夠縮短項目周期。

　　科佩爾曼和韋格特里（1998，p.136）進(jìn)一步提出他們的看法，他們認為最好是一個(gè)項目選擇一個(gè)項目經(jīng)理，這樣項目組成員只是向一個(gè)領(lǐng)導者匯報工作。安排一個(gè)領(lǐng)導，確保不存在事實(shí)上的其他領(lǐng)導者——如那些在幕后反對決策的人。如果項目組中只有一個(gè)領(lǐng)導者，每個(gè)人都很清楚，誰(shuí)有權力做出決策、解決分歧并指引項目發(fā)展的方向。

　　有的企業(yè)為一個(gè)項目任命兩個(gè)項目經(jīng)理，目的在于一個(gè)管理項目初期（更具有創(chuàng )造性的部分），另一個(gè)管理項目結尾（生產(chǎn)部分）。他們通常是在讓項目組中較有創(chuàng )造性的人管理項目的生產(chǎn)和運作等細節問(wèn)題方面沒(méi)有得到好的經(jīng)驗之后才采取這樣的措施。但我們認為，解決這一問(wèn)題最好的方法就是把具有創(chuàng )造性的人和具體運作的人安排到核心團隊中。如果不可能這樣做，可以指定兩個(gè)項目經(jīng)理，但必須清楚地說(shuō)明每個(gè)人只負責項目的特定的部分，這樣一個(gè)管理項目的初始階段，另一個(gè)則管理項目的收尾階段。這樣做，盡管項目組中有兩個(gè)項目經(jīng)理，但在任何一段具體的時(shí)間里，只有一個(gè)人在管理項目。