“我們的許多努力方向，正是團隊失敗的真相”——Harvey Bins.

　　團隊也是隨時(shí)間推移而不斷發(fā)展變化的。如今，傳統的職能團隊仍然存在，但它不再一枝獨放，林林總總的各類(lèi)型團隊應運而生。在工作團隊中，每個(gè)成員有相似的技能，但被委以不同的任務(wù)；在項目團隊中，每一成員各有所長(cháng)，分管同一項目的不同部分；另外還有職能團隊和跨職能團隊。

　　古往今來(lái)唯一沒(méi)能改變的是，某些不詳的迷霧始終籠罩在許多組織的周?chē)�。這種工作環(huán)境將對團隊交流、質(zhì)量控制和生產(chǎn)效率都產(chǎn)生不利影響。

　　上一輩的人還不知道什么是團隊，但這并不意味著(zhù)團隊不存在。事實(shí)上正好相反，只不過(guò)那時(shí)的團隊是傳統的、職能約束型的。會(huì )計團隊、財務(wù)團隊、生產(chǎn)團隊和廣告團隊等，都是由平行職能的專(zhuān)家組成，團隊中每一個(gè)人所做的工作也是大同小異的。

　　職能團隊的成員大部分時(shí)間在一起工作，做同樣的事情，說(shuō)同樣的話(huà)。他們沒(méi)有對付“異端邪說(shuō)”的煩惱，始終保持一團和氣，但這在某種程度上培養了不少濫竽充數的“南郭先生”。

　　古往今來(lái)唯一沒(méi)能改變的是，某些不詳的迷霧始終籠罩在許多組織的周?chē)�。以下是一些導致大多數團隊失敗的常見(jiàn)誤區。

　　誤區一：歷險游戲成就團隊

　　在這項團體活動(dòng)中，一個(gè)團隊將完成一系列挑戰生理和心理的艱巨任務(wù)。這種學(xué)習通常安排在漂亮的風(fēng)景區、山區度假地、牧場(chǎng)或是公園，由專(zhuān)業(yè)教練指導，以成員的心理訓練為基礎。團隊成員從此所學(xué)的內容包括：克服恐懼、消除懷疑和集體對個(gè)人的作用。經(jīng)歷過(guò)這種訓練的人無(wú)不對此推崇備至，他們認為訓練使其突破自我，完成了以前不敢想像的事情。他們覺(jué)得這改變了自己的生活態(tài)度�；顒�(dòng)后許多人歡呼雀躍，甚至感慨“為什么不早幾年接受這種訓練呢？”

　　每個(gè)人都欣喜若狂地承認，結束團隊課程之后重回辦公室之時(shí)，一些積極的東西將自然而然地轉移到工作中。但是，當團隊成員卷起行囊回到都市，團隊面貌就會(huì )立即煥然一新嗎？十有八九不可能。在工作場(chǎng)所之外，人們可能會(huì )表現得更友善、更樂(lè )于助人。登山和攀網(wǎng)訓練并非真正的團隊活動(dòng)，它能開(kāi)拓個(gè)人發(fā)展潛力，挑戰自身極限，成員為戰勝恐懼而感到興奮。這些活動(dòng)能提高個(gè)人對團隊的態(tài)度，同時(shí)增加對他人的信任度。

　　但是問(wèn)題的核心是，團隊失敗的原因并非因為害怕、恐懼和不信任他人，而是因為成員對自己在其中所擔任的角色感到十分的迷茫：他們的具體任務(wù)是什么？是否有權處理認為需要做的事情？他們的信任問(wèn)題隨角色和工作流程而變化。

　　誤區二：運動(dòng)團隊有利工作

　　熱衷專(zhuān)業(yè)運動(dòng)的人在建設團隊方面有一個(gè)明顯不足：他們希望工作能像鐘愛(ài)的運動(dòng)隊一樣。這種期望獲得成功的機會(huì )微乎其微，特別是團隊中那些不喜愛(ài)專(zhuān)業(yè)運動(dòng)的成員對此強烈不滿(mǎn)。張貼籃球巨星邁克爾。喬丹的海報，希望能激發(fā)成員展開(kāi)公平的競爭和爭創(chuàng )一流的成績(jì)，實(shí)際上并非對每個(gè)人都有作用。

　　運動(dòng)團隊是某一領(lǐng)域精選出的專(zhuān)才小組，成員的共同目標就是贏(yíng)得勝利。但他們卻代表傳統的模式，由一個(gè)在組織層級中凌駕于成員之上的主管或教練統帥。試想一個(gè)“自主管理”的運動(dòng)團隊，每個(gè)成員都做自認為正確而且也適合他人的事情。這樣的自主管理運動(dòng)團隊通常意味著(zhù)有必要雇傭一位高素質(zhì)的教練。

　　從專(zhuān)業(yè)的角度看，運動(dòng)團隊中的“團隊”與商業(yè)團隊的“團隊”有很大區別。事實(shí)上，運動(dòng)團隊是娛樂(lè )團隊，在巨大的壓力下進(jìn)行比賽，但公司的團隊卻沒(méi)有這樣的壓力。

　　以下的幾個(gè)問(wèn)答頗具代表性：

　　運動(dòng)團隊授權每個(gè)成員進(jìn)行自主決策嗎？不。（“我認為我應該打右邊鋒，而不是比賽要求的左邊鋒，我敢肯定我的選擇沒(méi)錯。”）

　　運動(dòng)團隊是否創(chuàng )造一種氛圍，允許甚至鼓勵隊員犯錯誤嗎？不。（“你侵犯了對方隊員，被罰了一個(gè)20碼的任意球，導致我隊被對手破門(mén)。你這家伙的學(xué)習曲線(xiàn)也太長(cháng)了點(diǎn)吧。”）

　　運動(dòng)團隊能夠創(chuàng )造忠誠和給成員以必須成功的信心嗎？不。（“對不起，你的腳踝受傷了，利奧，我們已將你轉到其他隊去了。”）

　　運動(dòng)團隊應該算是多功能團隊。一個(gè)有50名隊員的團隊將擁有很多專(zhuān)家。不同職能的隊員卻很少想到一塊。進(jìn)攻隊員與防守隊員關(guān)系友好，但他們不會(huì )共同工作。

　　誤區三：優(yōu)秀領(lǐng)導確保成功

　　領(lǐng)導力是許多糟糕團隊的溫床，這種說(shuō)法合情合理。作為團隊愿景的執行人，領(lǐng)導者總成為人們茶前飯后的談資。以下是一些關(guān)于團隊領(lǐng)導層的錯誤認識。

　　團隊只需要一種領(lǐng)導模式——但是事實(shí)并非如此，團隊領(lǐng)導的模式有很多，從傳統的鐵腕統治到各種民主自由型領(lǐng)導。領(lǐng)導方式隨時(shí)間和任務(wù)的不同而有所不同。

　　強有力的領(lǐng)導定能確保成功——非也！如果團隊人員能力欠佳或對團隊任務(wù)毫無(wú)興趣，那么再強有力的領(lǐng)導也無(wú)濟于事。

　　如何選舉領(lǐng)導并不重要——錯！選擇領(lǐng)導的方式必須與團隊任務(wù)以及團隊的類(lèi)型保持一致。例如，一個(gè)新的領(lǐng)導可能難以適應一個(gè)經(jīng)驗豐富的團隊。

　　優(yōu)秀的領(lǐng)導和優(yōu)秀的團隊能夠無(wú)往而不勝——太絕對了！并非所有的工作都適合以團隊的方式來(lái)完成。如果一項工作根本不適合團隊來(lái)做，那么誰(shuí)來(lái)領(lǐng)導、水平如何都無(wú)關(guān)緊要。如果被團隊勝利沖昏頭腦，那么任何工作都想以團隊方式來(lái)完成。古曰：“手中只有鐵錘，問(wèn)題都像釘子”，此言得矣！

　　高層管理團隊內部配合默契——你太幼稚了！高層管理團隊中的每一個(gè)人都很清楚，團隊中真誠的同志關(guān)系是多么缺乏。高層團隊十分類(lèi)似于文藝復興時(shí)期的場(chǎng)景：公爵、伯爵和大臣之間為了利益而相互排擠。在管理的頂層，政治至高無(wú)

　　理團隊中的每一個(gè)人都很清楚，團隊中真誠的同志關(guān)系是多么缺乏。高層團隊十分類(lèi)似于文藝復興時(shí)期的場(chǎng)景：公爵、伯爵和大臣之間為了利益而相互排擠。在管理的頂層，政治至高無(wú)上，“團隊成員”更多的是在追逐選舉議程而不是共同行動(dòng)。

　　誤區四：團隊必然勝過(guò)個(gè)人

　　不要急于撤掉圍墻，把所有人扔到一起拼湊一個(gè)“團隊”。靜下心來(lái)，你會(huì )發(fā)現單打獨斗有時(shí)可能比團隊效果更好。大多數人需要有自己的空間才能保持平靜和感到安全�；ㄒ徽�天時(shí)間與團隊成員在圍欄中工作，不像在規劃一場(chǎng)表演，更像在排練一出無(wú)聊的鬧劇。

　　成功團隊的工作環(huán)境給人的第一印象并不那么“團隊”。在一家很成功的以團隊為導向的工程公司中，團隊成員的辦公空間很小，沒(méi)有熱火朝天的爭辯，顯得死氣沉沉。屋內的工程師密切合作，分享信息，但他們并不面對面交流，他們之間彼此隔離但卻高效，給人留下深刻的印象。

　　在設計團隊環(huán)境的時(shí)候，你必須尊重他們的信條：團隊合作誠可貴，個(gè)人奮斗價(jià)更高。這點(diǎn)像是走鋼絲，保持平衡最重要。人們必須能夠方便地找到他人，在任何地方都不應有溝通盲點(diǎn)，但他們同樣需要私人空間。團隊時(shí)代鑄就的最大錯誤是人們對團隊期望過(guò)高，認為一項工作由團隊來(lái)完成要比個(gè)人要好得多，因為團隊具有協(xié)同優(yōu)勢，掌握共享的信息。

　　而事實(shí)卻是，從效率上看，團隊天然地不及個(gè)體。如果一個(gè)人擁有完成一項任務(wù)的足夠信息，那么他的效率將是承擔同樣任務(wù)的團隊的數倍。因為個(gè)人工作沒(méi)有工作交接，沒(méi)有彼此誤解和文化沖突，沒(méi)有不同個(gè)性的抵觸。

　　值得注意的是，建立團隊有可能不是件好事。有時(shí)候，經(jīng)理們偏愛(ài)團隊是因為它能分擔責任，使責任難以追究。但是同時(shí)團隊意味著(zhù)差旅和娛樂(lè )預算的增加，而且精選團隊成員需要消耗企業(yè)大量的成本。強制性地建立團隊是誤用了團隊的熱情，這是團隊專(zhuān)制，難免遭人反感。

　　誤區五：團隊人數越多越好

　　目前的一種趨勢是，許多經(jīng)理將他們的整個(gè)組織看作一個(gè)團隊。這種說(shuō)法聽(tīng)來(lái)很有趣卻毫無(wú)益處。團隊的本質(zhì)注定它們不會(huì )很大。當一個(gè)團隊的人數超過(guò)某一個(gè)限度，它就不再是團隊，而變成了烏合之眾。

　　有時(shí)，由于一些附屬人員和外圍支持隊伍的加入，團隊規�？赡軙�(huì )更大，這些包括：

　　核心成員：現行的團隊，每個(gè)人都100%地投入到團隊的任務(wù)之中。

　　顧問(wèn)隊伍：如同敏捷的海鷗，干完活后即刻離開(kāi)。

　　支持人員：他們幫助核心團隊成員完成任務(wù)。

　　團隊資助者：在團隊需要保護和指導的時(shí)候及時(shí)出現的經(jīng)理。

　　團隊首領(lǐng)：即團隊的創(chuàng )建者。

　　外圍人員：幫助團隊正常運行的外部員工。

　　團隊的規模至關(guān)重要，規模較小的團隊比較有優(yōu)勢。一個(gè)團隊可以進(jìn)行自主領(lǐng)導或由專(zhuān)人帶領(lǐng)，形式可以正式或非正式，但卻不宜過(guò)于龐大。揭開(kāi)了團隊的迷霧之后，重要的步驟是切實(shí)應用團隊的概念幫助你解決組織中存在的問(wèn)題，包括缺乏效率、生產(chǎn)力低、流程不清、成本高昂、人浮于事、士氣低落、投資回報低等。團隊能夠神奇地超越傳統的等級體系，使每個(gè)人融洽相處。但不能忘記的是，如同許多組織變革一樣，建設團隊并非一帆風(fēng)順。事實(shí)上，如果你能真誠待人、信守承諾和關(guān)心同事，這些也許正是你走上正軌的良好信號。