近年來(lái)，由于業(yè)主需求變化及自身業(yè)務(wù)單元發(fā)展的需要，國內一些設計院開(kāi)始涉足工程項目總承包領(lǐng)域。在這一業(yè)務(wù)戰略轉型過(guò)程中，各家單位資源與業(yè)績(jì)雖然可能大不相同，但總結下來(lái)可能遇到的問(wèn)題不外乎三個(gè)大的部分，即組織架構、人力資源、業(yè)務(wù)流程。

　　按照戰略管理的結構學(xué)說(shuō)分析框架，企業(yè)戰略可以通過(guò)影響組織架構、人力資源、業(yè)務(wù)流程，最終影響企業(yè)的發(fā)展。換言之，企業(yè)戰略的實(shí)現需要組織架構、人力資源、業(yè)務(wù)流程為其提供支撐。那么，國內設計院向工程總承包商戰略轉型的順利實(shí)現需要內部組織架構、人力資源、業(yè)務(wù)流程為其提供相應的支撐，這就需要設計院自身的組織架構、人力資源、業(yè)務(wù)流程在業(yè)務(wù)轉型的過(guò)程中必須實(shí)現相應的轉變。因此，設計院向工程總承包商的轉型對于設計院本身而言是一項系統性的工作。

　　以國內某設計院的轉型為例，與國內眾多同行類(lèi)似，該設計院的核心業(yè)務(wù)仍然為設計業(yè)務(wù)，目前該業(yè)務(wù)依然約占總利潤的70%左右。隨著(zhù)自身戰略發(fā)展的需要，其業(yè)務(wù)逐步向工程總承包業(yè)務(wù)領(lǐng)域延伸，目前已經(jīng)在國內承接EPC項目超過(guò)5個(gè)，新近進(jìn)行的幾個(gè)項目金額均在10億以上。雖然，從業(yè)務(wù)量來(lái)看，其轉型比較快。但是深層次地來(lái)看，其戰略轉型決定于上述三大方面內部因素的成功調整。

　　首先，工程總承包商對于組織架構的要求與設計院是不同的。多項目的運作管理與之相對應的是矩陣式的組織架構，而國內傳統的設計院往往是職能式或者不健全的矩陣式組織結構。該設計院設計業(yè)務(wù)單元有專(zhuān)門(mén)的設計公司，新近開(kāi)展的EPC總承包業(yè)務(wù)主要集中于其下屬的承包項目管理部，承包項目管理部前身是工程承包公司，雖然前兩年，工程承包公司調整成為該設計院的一個(gè)部門(mén)，該部門(mén)下面完全按照一個(gè)公司的形式設有項目經(jīng)理室、采購管理室、工程管理室、開(kāi)車(chē)與培訓室、綜合服務(wù)室幾個(gè)部門(mén)，幾個(gè)EPC項目的管理工作都集中在這些部門(mén)，這些EPC項目的運作實(shí)行的是矩陣式管理。然而，與總承包項目關(guān)系最為密切的設計部門(mén)卻由于歷史原因與業(yè)務(wù)穩定的考慮，而沒(méi)有納入到統一的項目管理體系中來(lái)。這樣的組織架構，雖然比較符合該設計院當前的人員構成與業(yè)務(wù)穩定的需要，但從EPC項目的運作效果來(lái)看，非常不順暢。設計業(yè)務(wù)單元在EPC總承包項目中雖然只構成一個(gè)業(yè)務(wù)組成部分，但其對于項目前期談判、采購管理、施工管理、開(kāi)車(chē)管理以及與業(yè)主溝通等過(guò)程關(guān)系非常密切。設計部分可以說(shuō)在EPC項目中對于項目?jì)r(jià)值與風(fēng)險控制影響十分重要。因此，割裂設計業(yè)務(wù)單元與EPC總承包項目管理的其他部分，必然造成項目統籌與控制中會(huì )發(fā)生一系列問(wèn)題，尤其是當傳統的設計部門(mén)對總承包項目缺乏全新認識的情況下，這樣一種組織運作模式很難發(fā)揮EPC項目的管理與協(xié)調優(yōu)勢，進(jìn)而影響項目的價(jià)值創(chuàng )造。

　　其次，在特定的業(yè)務(wù)戰略之下，組織架構的模式必然影響企業(yè)的內部分工與業(yè)務(wù)流程。與傳統的設計院工作不同，EPC項目的管理體系之下，要求項目之下的整個(gè)組織必須對項目能夠及時(shí)做出有效的反應，而且這些反應必須建立在對合同與業(yè)主需求的深刻理解基礎之上。這就要求工程總承包商內部必須圍繞EPC項目本身，建立起能夠緊密協(xié)調配合項目相關(guān)資源的管理流程制度。對于這家設計院而言，項目采購、施工、開(kāi)車(chē)等模塊內部的管理制度與流程規范已經(jīng)比較完備，但由于設計模塊沒(méi)有納入項目管理體系之下，設計與EPC項目其他業(yè)務(wù)單元之間的配合就成為問(wèn)題的多發(fā)區，并且，這些問(wèn)題往往對項目的進(jìn)度、質(zhì)量與成本控制影響較大。對于該設計院的EPC項目經(jīng)理而言，要真正統籌起項目的總體控制的確很難，其管理作用也僅限于部分采購、施工與開(kāi)車(chē)階段。如果撇開(kāi)設計部分去單純梳理項目管理上的流程制度，雖然可以在一定程度上理清項目管理過(guò)程中存在的一些問(wèn)題，規范并優(yōu)化項目管理過(guò)程中的一些環(huán)節，但也很難從根本上解決EPC項目的控制問(wèn)題。

　　最后，企業(yè)的人力資源體系也是支撐企業(yè)業(yè)務(wù)戰略轉型的重要組成部分。與許多國內同類(lèi)企業(yè)相似，這家設計院的主要業(yè)務(wù)骨干都在設計領(lǐng)域工作很多年，而對EPC項目管理的各個(gè)環(huán)節經(jīng)驗卻不是很豐富。在業(yè)務(wù)戰略轉型過(guò)程中，該設計院采取的是接一個(gè)項目、抽調一些院里的人從事EPC項目管理的方式來(lái)培養自己的EPC項目管理人員。該院這樣做也是一個(gè)比較靈活實(shí)用的辦法，畢竟對于國內的設計院而言，大量外聘EPC項目管理人員是不現實(shí)的，采取內部培養相關(guān)人員的方式是比較可行的。但是，這種方式必然會(huì )造成EPC業(yè)務(wù)快速擴張過(guò)程中，人力資源無(wú)法滿(mǎn)足EPC項目的需要，造成EPC項目上人員素質(zhì)參差不齊，而且項目上的人員流動(dòng)性也會(huì )比較大（各個(gè)項目之間人員沒(méi)有計劃性抽調）。另外，沒(méi)有職責界定清晰符合業(yè)務(wù)需要的組織架構，沒(méi)有相應的業(yè)務(wù)運作流程，項目的績(jì)效考核與薪酬體系建設也很難有效建立起來(lái)。

　　總的來(lái)看，設計院在向工程總承包商轉型的過(guò)程中大多會(huì )遇到以上幾個(gè)方面的問(wèn)題。這些問(wèn)題的出現都是設計院業(yè)務(wù)戰略轉型過(guò)程中難以避免的。解決這些問(wèn)題的方案必須切合設計院現有的業(yè)務(wù)發(fā)展階段與內部資源結構，離開(kāi)以上關(guān)鍵因素談項目管理體系建設是很蒼白的。因此，要建立設計院向工程總承包商戰略轉型的項目管理體系方案必須立足于對設計院業(yè)務(wù)發(fā)展階段的內部管理需求與資源結構才能成功。