隨著(zhù)市場(chǎng)能力的逐漸形成，以及國內工程建設市場(chǎng)的不斷擴大，很多設計院的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題得到了較好的解決，然而相對于經(jīng)營(yíng)可實(shí)現的業(yè)務(wù)量而言，“生產(chǎn)能力不足”和組織效率不高問(wèn)題日益凸現。產(chǎn)能放大和效率提升成為現階段制約設計院發(fā)展的突出問(wèn)題。很多設計院在提升組織效率和放大產(chǎn)能方面遇到很多困惑：辛辛苦苦搞的勘測設計一體化推行進(jìn)展緩慢、嚴格質(zhì)量控制導致更加頻繁的設計變更、專(zhuān)業(yè)所模式還是綜合院模式搖擺不定、試行的“項目部”障礙重重，業(yè)務(wù)完成能力提高不大，經(jīng)濟效益改善效果不明顯，甚至有倒退現象等等。上海復斯管理咨詢(xún)公司根據為設計院提供管理咨詢(xún)服務(wù)的經(jīng)驗，研究發(fā)現，現階段的設計院，尤其是勘察、設計一體化的大院，阻礙效率提升、產(chǎn)能放大的問(wèn)題，主要有六個(gè)。

　　問(wèn)題一、專(zhuān)業(yè)間的生產(chǎn)協(xié)作缺乏有效的內在激勵和外在約束

　　設計生產(chǎn)活動(dòng)因專(zhuān)業(yè)分工，而被分解為多專(zhuān)業(yè)環(huán)節的生產(chǎn)活動(dòng)和多環(huán)節間的接口關(guān)系。一般的工程設計都具有專(zhuān)業(yè)環(huán)節多、環(huán)節間接口多、接口標準化程度低等特點(diǎn)，這使得環(huán)節間的接口時(shí)間在實(shí)際生產(chǎn)時(shí)間中占有相當大的比例。因此，能否有效縮短專(zhuān)業(yè)間接口占用的時(shí)間，是設計院提高生產(chǎn)效率、進(jìn)而提升生產(chǎn)能力的重要領(lǐng)域。

　　從管理角度看，降低專(zhuān)業(yè)間接口占用時(shí)間可有兩類(lèi)做法：一類(lèi)是改進(jìn)協(xié)作方法，即通過(guò)制訂接口間有關(guān)技術(shù)與操作的程序、方法、標準等制度和工具來(lái)改進(jìn)接口效率，如制定詳細接口標準、監督接口程序準確執行；另一類(lèi)是提高協(xié)作意愿，使得各專(zhuān)業(yè)環(huán)節主體愿意按照或能夠按照協(xié)作方法的要求去做。然而，目前設計院提高專(zhuān)業(yè)間協(xié)作的努力主要表現在第一類(lèi)做法上，如重視生產(chǎn)調度會(huì )的及時(shí)協(xié)調、建立公共數據庫、提倡專(zhuān)業(yè)間互提資料、推動(dòng)勘測設計一體化等有關(guān)技術(shù)與操作方面的規定，而對于提高協(xié)作意愿方面，有效的做法甚少，主要表現在兩個(gè)方面：

　　1、對專(zhuān)業(yè)間的協(xié)作缺乏內在激勵

　　要想各專(zhuān)業(yè)之間產(chǎn)生協(xié)作的動(dòng)力，需要建立協(xié)作的激勵機制，使各個(gè)專(zhuān)業(yè)主體都能夠共享由專(zhuān)業(yè)協(xié)作產(chǎn)生的效率提升的收益。事實(shí)上，很多設計院都沒(méi)有做到這一點(diǎn)。減少專(zhuān)業(yè)間接口占用時(shí)間，但該時(shí)間減少所帶來(lái)的收益，要么被院級單獨享有，比如互提資料使整個(gè)生產(chǎn)進(jìn)度提前；要么被后序專(zhuān)業(yè)獲得，比如公路設計中，地質(zhì)專(zhuān)業(yè)提供滿(mǎn)足橋梁專(zhuān)業(yè)需要的電子資料，減少的是橋梁專(zhuān)業(yè)的再次輸入工作。而對執行這些規定和采用這些方法的大多數專(zhuān)業(yè)而言，其行為本身并不能給自身帶來(lái)直接的收益，多數專(zhuān)業(yè)主體自然根本不會(huì )產(chǎn)生生產(chǎn)協(xié)作的內在意愿。

　　2、專(zhuān)業(yè)間協(xié)作缺乏考評的必要約束

　　上海復斯管理咨詢(xún)公司在咨詢(xún)中發(fā)現，很多設計院為強調專(zhuān)業(yè)接口，規定了很多處罰政策，減發(fā)責任單位效益掛鉤的部分。但是，從這些規定和政策的實(shí)踐結果來(lái)看，專(zhuān)業(yè)間很多簡(jiǎn)單協(xié)調仍嚴重依賴(lài)于計劃管理部門(mén)、甚至是高層領(lǐng)導，互提資料實(shí)現的不多、勘測設計一體化推進(jìn)遲緩、進(jìn)度延誤后處罰責任主體難以界定等問(wèn)題依然存在，專(zhuān)業(yè)環(huán)節間的效率并沒(méi)有得到明顯改善。之所以這些約束性政策沒(méi)有發(fā)揮效用，除了其本身制訂可能存在缺陷以外，更重要的是，這類(lèi)“外約束”性質(zhì)的政策只有在這樣的基礎環(huán)境下才有執行的可能：

　　各專(zhuān)業(yè)環(huán)節工作的完成時(shí)間事先能準確確定，以使考核有客觀(guān)依據；專(zhuān)業(yè)接口工作的標準化程度比較高，可使責任易于界定；專(zhuān)業(yè)接口不多，且生產(chǎn)過(guò)程中對設計生產(chǎn)作業(yè)計劃很少需要調整，以保證外在約束的主體，如計劃管理部門(mén)有足夠精力進(jìn)行監督且成本不高。事實(shí)上，很多設計院根本不具備上述外約束政策有效執行的條件。在這種情況下，僅靠計劃部門(mén)以集中監督的方式去考核、監督執行過(guò)程，根本無(wú)法及時(shí)發(fā)現和處理這么多專(zhuān)業(yè)在協(xié)調中出現的問(wèn)題，最多只能等問(wèn)題出現以后再去追查責任——而每每此時(shí)，已有相當的時(shí)滯，影響已經(jīng)擴散，各專(zhuān)業(yè)主體的責任問(wèn)題糾纏在一起，再難作出清晰的責任界定，結果只能是不了了之。

　　因此，在缺乏有效內在激勵和外在約束情況下，專(zhuān)業(yè)協(xié)作必然缺乏強烈的愿望，自然會(huì )出現類(lèi)似“一些專(zhuān)業(yè)對勘測設計一體化反應冷漠” 、“前序專(zhuān)業(yè)的設計已經(jīng)發(fā)生變化，后序專(zhuān)業(yè)還不知道，仍在原來(lái)的圖紙上進(jìn)行設計”等一系列不愿看到的典型現象。無(wú)論是從內在激勵上去解決也好，還是從外在約束上去解決也好，總之協(xié)作意愿問(wèn)題不解決，所有從協(xié)作方法上開(kāi)展的“技術(shù)流派”，都均難有好的效果，這就是管理。

　　問(wèn)題二、設計生產(chǎn)資源使用過(guò)于分散，專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)規模經(jīng)濟損喪嚴重

　　同類(lèi)生產(chǎn)資源集中使用，有利于實(shí)現專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)的規模經(jīng)濟，從而可以提高生產(chǎn)能力，因此它也是實(shí)踐中提升企業(yè)生產(chǎn)能力的常用方法。設計院核心性生產(chǎn)資源是各類(lèi)專(zhuān)業(yè)設計生產(chǎn)資源，從目前設計院對各類(lèi)專(zhuān)業(yè)設計生產(chǎn)人員的配置和使用情況看，分散現象比較突出，專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)規模經(jīng)濟損喪嚴重，主要表現在以下兩個(gè)方面：

　　1、多元業(yè)務(wù)小綜合發(fā)展使設計資源配置分散

　　很多設計院都進(jìn)行了多元化發(fā)展，并紛紛成立相應的分院從事該類(lèi)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)。比如從事鐵路設計的設計院，開(kāi)始進(jìn)入城市軌道交通設計和公路設計領(lǐng)域，成立了軌道分院和公路分院。由于多元業(yè)務(wù)之間，對設計人員的要求相似，設計人員則被分別綜合配置到各個(gè)業(yè)務(wù)分院，各專(zhuān)業(yè)設計力量事實(shí)上被分散配置在多類(lèi)業(yè)務(wù)中，導致同類(lèi)生產(chǎn)資源的分散使用。

　　由此產(chǎn)生的問(wèn)題非常明顯，如院內同一專(zhuān)業(yè)人員忙閑不均，設計生產(chǎn)資源不能有效利用；并且，分散在各個(gè)分院的專(zhuān)業(yè)設計人員，由于每個(gè)專(zhuān)業(yè)人員數量少，專(zhuān)業(yè)建設和技術(shù)提升受到很大制約，長(cháng)久下去，這些分院專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平下降程度將越來(lái)越嚴重，這會(huì )在一定程度上縮減專(zhuān)業(yè)設計生產(chǎn)能力。多元業(yè)務(wù)小綜合發(fā)展打散了專(zhuān)業(yè)設計資源，使專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)的規模經(jīng)濟遭到損害。

　　2、勘察及項目現場(chǎng)占用大量設計人員，導致設計資源分散使用

　　工程設計需要設計人員進(jìn)行現場(chǎng)勘察，獲取設計所需的相關(guān)數據和資料。很多設計院在進(jìn)行勘察組織時(shí)，往往要求各個(gè)專(zhuān)業(yè)按照規定的配備要求，派遣設計人員跟隨勘測大隊一起分別參與開(kāi)展各自的勘察工作。這種生產(chǎn)組織方式，實(shí)際上使專(zhuān)業(yè)設計人員在勘察階段被分散在各自的勘察現場(chǎng)，結果導致設計人員表面上是被集中配置在各專(zhuān)業(yè)處室，在使用過(guò)程中卻實(shí)際上被嚴重分散，同樣破壞了專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)的規模經(jīng)濟性。以鐵路設計中的橋梁專(zhuān)業(yè)為例，外業(yè)勘察工作中一般要安排5～6個(gè)專(zhuān)業(yè)設計人員，如果勘測任務(wù)繁忙，同時(shí)有多個(gè)項目，那么，就會(huì )有大量的設計人員在參加外業(yè)勘察。這一方面直接減少了專(zhuān)業(yè)設計生產(chǎn)的規模效益，專(zhuān)業(yè)領(lǐng)導苦于“家里沒(méi)人”；另一方面，由于是跟隨勘測大隊進(jìn)行外業(yè)勘察，雖然各專(zhuān)業(yè)勘察工作存在明顯的階段性忙閑不均，而外業(yè)勘察人員卻不再可能利用空閑時(shí)間參與其它項目的生產(chǎn)。這些都導致專(zhuān)業(yè)設計生產(chǎn)能力的發(fā)揮受到嚴重限制。

　　另外，很多設計院為了迎合客戶(hù)的要求或者其它原因，在項目生產(chǎn)組織過(guò)程中，在現場(chǎng)配備了大量的設計人員。由于工程設計一般歷時(shí)較長(cháng)，并且，不同專(zhuān)業(yè)的勞動(dòng)量有很大差異，這就導致現場(chǎng)專(zhuān)業(yè)設計人員經(jīng)常面臨階段性的忙閑不均。很多設計院都存在“外閑內忙”的現象，這種現場(chǎng)工作方式，導致設計生產(chǎn)資源被分散在各地使用，不僅不能發(fā)揮專(zhuān)業(yè)的規模經(jīng)濟，而且還會(huì )嚴重影響到設計人員技術(shù)水平的有效進(jìn)步。

　　因此，設計人員一方面被分散配置在各個(gè)分院，一方面在具體使用過(guò)程中，又被分散在不同地方，最終導致專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)規模經(jīng)濟不存在，難以發(fā)揮規模經(jīng)濟優(yōu)勢，生產(chǎn)效率自然難以提高，實(shí)際產(chǎn)能當然也嚴重受限。

　　問(wèn)題三、缺乏充分的管理分工，管理的分權化與專(zhuān)業(yè)化程度較低

　　管理分工同生產(chǎn)性勞動(dòng)分工一樣，可以大大提高管理工作的效率。管理分工主要表現在兩個(gè)方面：管理的分權化和管理的專(zhuān)業(yè)化。管理分權化，是指管理權限及管理活動(dòng)在組織各層級上的分配，比如成立分院，將該類(lèi)業(yè)務(wù)的生產(chǎn)管理活動(dòng)和相應權力配置給分院的領(lǐng)導或專(zhuān)職管理部門(mén)；管理的專(zhuān)業(yè)化，是指管理活動(dòng)的專(zhuān)業(yè)分工程度，表現為業(yè)務(wù)職能管理部門(mén)設置的精度。目前，設計院一般生產(chǎn)勞動(dòng)分工相當精細，但管理的分工程度卻相對較低，主要表現在兩個(gè)方面：

　　1、采用集中計劃、集中監督的管理模式，管理分權化程度較低

　　這主要是一些多專(zhuān)業(yè)、大型設計院普遍存在的問(wèn)題（一些較小的設計院恰恰相反，往往存在過(guò)度分權的問(wèn)題），該類(lèi)設計院在生產(chǎn)管理上，是集中計劃、集中監督的模式。計劃部門(mén)根據項目完成所需要的專(zhuān)業(yè)進(jìn)行計劃分解，下達指令，并由自己集中進(jìn)行監督和控制，直至整個(gè)項目的生產(chǎn)完成；同時(shí)擁有生產(chǎn)組織管理需要的財權、人事調配權、分配、考核權等。這種生產(chǎn)組織管理模式有效的一個(gè)必備前提條件是，信息的充分性。即計劃者必須有充分信息知道該項目可以由哪些專(zhuān)業(yè)人員完成、可完成到什么程度、需要多少時(shí)間、各專(zhuān)業(yè)處室生產(chǎn)能力剩余還有多大等，只有掌握了這些信息，才有可能做到計劃的科學(xué)、合理。正因為如此，這種生產(chǎn)組織管理模式比較適應于業(yè)務(wù)單一、生產(chǎn)規模較小、生產(chǎn)過(guò)程簡(jiǎn)單的企業(yè)。而對于多類(lèi)型業(yè)務(wù)、每類(lèi)業(yè)務(wù)數量和規模都很大的設計院而言，使用這種組織管理模式存在很大的困難。計劃部門(mén)制訂計劃所需要的信息越來(lái)越復雜，計劃制訂本來(lái)就難以做到科學(xué)、合理和有效；而且，項目方案多變，所需的作業(yè)計劃必須進(jìn)行不斷調整，因此，計劃更是不可能做到周詳、及時(shí)。結果導致生產(chǎn)資源的系統性浪費現象非常嚴重、專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)處室的抱怨越來(lái)越多、計劃部門(mén)與專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)處室之間的矛盾日益突出。

　　2、管理的專(zhuān)業(yè)化分工程度較低，尤其表現在項目管理上，專(zhuān)業(yè)化分工尚未形成，不利于設計項目（包括工程總承包項目）管理的質(zhì)量提高和能力培育。

　　設計院的業(yè)務(wù)一般都是項目式的，但很多設計院目前為止還沒(méi)有形成真正專(zhuān)職的項目經(jīng)理，更沒(méi)有形成真正的專(zhuān)業(yè)項目管理人員，包括進(jìn)度控制人員、費用控制人員、合同管理人員、采購或分包管理人員等。往往由計劃部門(mén)實(shí)際負責合同管理、進(jìn)度控制、費用控制、分包等專(zhuān)業(yè)性很強的職能管理工作。這種做法，一方面，無(wú)法提高對項目的專(zhuān)業(yè)職能管理水平。參與項目專(zhuān)業(yè)管理的人員因不是專(zhuān)業(yè)從事該項職能管理工作的人員，缺乏必要的專(zhuān)業(yè)知識準備或豐富的項目管理經(jīng)驗；另一方面，不利于項目專(zhuān)業(yè)管理知識的積累。在這種方式下，參與項目專(zhuān)業(yè)職能管理人員所積累的知識，都內化在個(gè)人身上，無(wú)法通過(guò)一種工作過(guò)程中的組織化的方式，形成組織的知識。這樣，要么個(gè)人的知識用不到新項目上，要么一旦這個(gè)人離開(kāi)，內化在這個(gè)人身上的項目管理經(jīng)驗和知識也就隨之被帶走。

　　管理的分權化、專(zhuān)業(yè)化程度較低，造成管理資源無(wú)論質(zhì)上還是量上，都無(wú)法滿(mǎn)足業(yè)務(wù)生產(chǎn)管理的需要。而生產(chǎn)資源應有產(chǎn)能的釋放，又需要相應管理資源的匹配，如果沒(méi)有培育和積累一定質(zhì)和量的管理資源，或者對已有管理資源沒(méi)有恰當的配置，都將嚴重阻礙現有生產(chǎn)資源應有產(chǎn)能的充分釋放。

　　問(wèn)題四、適應于項目生產(chǎn)的業(yè)務(wù)運行方式?jīng)]有全面建立和有效完善

　　設計院的各類(lèi)業(yè)務(wù)，從業(yè)務(wù)生產(chǎn)特點(diǎn)看，是典型的“項目式”業(yè)務(wù)，類(lèi)似于制造業(yè)的“單件、單批”。因此，在業(yè)務(wù)生產(chǎn)組織與管理方式（這里統稱(chēng)業(yè)務(wù)運行方式）安排上，應適合這種“項目式”業(yè)務(wù)生產(chǎn)的客觀(guān)需要，宜采用 “項目管理”的業(yè)務(wù)運行方式。而現在的設計院，包括分院內部，依然采用傳統的“以項目為對象的集中計劃管理”的生產(chǎn)組織方式，由計劃部門(mén)按照項目編制專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)計劃，并下達到具體的專(zhuān)業(yè)設計部門(mén)（崗位），由計劃部門(mén)統一進(jìn)行監督、考核。這種模式在較少的項目數量上還可以勝用，一旦項目較多，管理能力不足問(wèn)題就會(huì )突出的暴露出來(lái)，并嚴重制約效率和產(chǎn)能的進(jìn)一步提高。

　　有很多設計院已經(jīng)認識到了這一點(diǎn)，紛紛設立了項目部，但都只是對“以項目為對象的集中計劃管理”方式在形式上的改進(jìn)嘗試，在形式上和管理上都不完善。一般來(lái)講，一個(gè)成熟的項目部，在形式上和管理上具有以下三大特征：

　　第一，現場(chǎng)和后臺有明確的界限�，F場(chǎng)人員主要負責現場(chǎng)落實(shí)、現場(chǎng)指導、與業(yè)主及其它有關(guān)主體的溝通等工作，后臺人員負責具體的生產(chǎn)工作和管理工作。這樣，后臺人員遠大于現場(chǎng)人員，多項目的生產(chǎn)和管理成為可能；

　　第二，兩大資源專(zhuān)業(yè)化。管理資源和生產(chǎn)資源是項目生產(chǎn)中的兩大資源。在成熟的按項目部模式運行的組織中，不僅設計生產(chǎn)專(zhuān)業(yè)化，而且管理資源也專(zhuān)業(yè)化，即有專(zhuān)業(yè)的業(yè)務(wù)職能管理部門(mén)負責專(zhuān)門(mén)化的管理，如進(jìn)度控制、風(fēng)險控制與合同管理、采購或外協(xié)管理、質(zhì)量控制、費用控制、施工管理等——這樣，不僅能使后臺對現場(chǎng)管理人員形成有效支撐，也是用以保證整個(gè)項目的管理過(guò)程置于企業(yè)嚴密的管理程序之中，避免搞項目部，搞出一大堆小老板的現象發(fā)生；

　　第三，嚴格的項目核算和基于項目的收入分配。嚴格項目過(guò)程管理，過(guò)程中的考核決定各設計生產(chǎn)人員的實(shí)際產(chǎn)值和基本收入；嚴格項目核算管理，項目經(jīng)理等主要人員的收入和項目收益高度相關(guān)�？傊�，一定要把項目部中各有關(guān)主體的利益捆綁在一起，并賦予項目經(jīng)理考核和獎懲權（當然要按照項目經(jīng)理部的規定，同時(shí)，各種考核要依托于專(zhuān)業(yè)職能管理人員，不是一個(gè)人說(shuō)了算，更不是拍腦袋）。

　　實(shí)際上很多設計院的項目部，在根本上可以說(shuō)它是“以項目為對象的集中計劃管理”方式的現場(chǎng)化——參與項目生產(chǎn)的人員現場(chǎng)化，參與項目管理的人員現場(chǎng)化。并不具備“項目管理”的實(shí)質(zhì)內涵，只是徒有其表，依然不能適應設計院“項目式”業(yè)務(wù)的特點(diǎn)需要，生產(chǎn)效率自然難以得到實(shí)質(zhì)性的改善。

　　問(wèn)題五、適合較大業(yè)務(wù)量的、多元業(yè)務(wù)項目生產(chǎn)的組織結構沒(méi)有形成

　　對于一個(gè)具有多元業(yè)務(wù)的企業(yè)而言，組織結構本身對生產(chǎn)實(shí)現能力影響很大。而現在的設計院，從組織結構上看，主要有兩種模式：專(zhuān)業(yè)所模式和綜合院模式。專(zhuān)業(yè)所模式一般都按“集中計劃、集中監督”原則設置生產(chǎn)管理部門(mén)，包括計劃處、技術(shù)處等，按“專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)分工”原則設置業(yè)務(wù)生產(chǎn)部門(mén)，包括各個(gè)專(zhuān)業(yè)處、或專(zhuān)業(yè)所。生產(chǎn)組織過(guò)程主要由計劃部門(mén)負責，統一制訂設計項目的生產(chǎn)計劃，然后將生產(chǎn)任務(wù)下達到各專(zhuān)業(yè)設計處（所），并負責生產(chǎn)協(xié)調工作，最后專(zhuān)業(yè)設計生產(chǎn)工作由各專(zhuān)業(yè)設計處（所）實(shí)際完成。這種生產(chǎn)組織管理方式和相關(guān)部門(mén)的職能定位，就是直線(xiàn)職能制的組織結構和管理模式；綜合院模式則主要是在多元業(yè)務(wù)發(fā)展狀態(tài)下，按照業(yè)務(wù)成立一個(gè)個(gè)分院，院將相應的權力下放給各個(gè)綜合院，由各分院分別獨立從事相應業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)組織。這種生產(chǎn)組織管理方式和相關(guān)部門(mén)的職能定位，就是事業(yè)部制的組織結構和管理模式。

　　很多設計院在考慮組織結構時(shí)，往往在專(zhuān)業(yè)所模式和綜合院模式之間搖擺不定。在國內同一行業(yè)的設計院，兩種結構模式并存現象非常普遍。其實(shí)，無(wú)論是采用綜合院模式，還是專(zhuān)業(yè)所模式，對于設計院生產(chǎn)能力放大、組織效率提升而言，都不能徹底解決問(wèn)題。設計院若采用綜合院模式，雖然因管理分權提高了設計院的生產(chǎn)管理能力，但由于專(zhuān)業(yè)設計人員被分散配置在各個(gè)分院，專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)規模被破壞，實(shí)際的產(chǎn)能上限下降了；如果采用專(zhuān)業(yè)所模式，雖然各專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)的規模經(jīng)濟得到了保證，但由于生產(chǎn)管理集中在院計劃部門(mén)，管理能力又成為制約產(chǎn)能放大的瓶頸。因此，無(wú)論是綜合院模式、還是專(zhuān)業(yè)所模式，都不能同時(shí)既提升企業(yè)的生產(chǎn)能力（產(chǎn)能），又提升企業(yè)的管理能力（管能）。最終表現出來(lái)的實(shí)際產(chǎn)能總是受到“管能”上限和“產(chǎn)能”上限兩者之中某一“短板”制約。目前，設計院普遍沒(méi)能很好解決專(zhuān)業(yè)所和綜合院的矛盾，一直沒(méi)能建立起適合于較大業(yè)務(wù)量的、多元業(yè)務(wù)項目生產(chǎn)需要的組織結構和相應管理模式。

　　問(wèn)題六：以項目為基礎的經(jīng)濟核算和收入分配機制沒(méi)有建立

　　設計院的資源主要是人力資源，設計人員的積極性對產(chǎn)能放大和組織效率提升影響重大。目前設計院采用的收入分配方式主要是“崗位績(jì)效工資”，院通常以專(zhuān)業(yè)處室或者分院作為收入分配的核算對象，將分配額核算到各個(gè)部門(mén)，由各個(gè)部門(mén)進(jìn)行二次考核發(fā)放。這種收入分配與考核，存在諸多缺陷。

　　首先，對設計人員的激勵較弱。各個(gè)項目的設計人員在項目經(jīng)理（負責人）領(lǐng)導下開(kāi)展工作。但是設計人員的收入分配和考核與項目經(jīng)理關(guān)系較小，其績(jì)效考核與工資、獎金的發(fā)放主要由其派出的處室負責。一方面，設計人員遠在現場(chǎng)，專(zhuān)業(yè)處室領(lǐng)導很難隨時(shí)掌握設計人員的工作狀況，績(jì)效考核難以實(shí)現；另一方面，專(zhuān)業(yè)處室缺少績(jì)效依據，只能根據室平均水平發(fā)放獎金。這樣，實(shí)際參與設計的人員既缺少考核約束，又缺少分配激勵，故而難有積極性，最后，也只能依賴(lài)設計人員本身的思想覺(jué)悟和責任意識了。

　　其次，缺乏關(guān)聯(lián)成本約束，導致無(wú)效勞動(dòng)。按照專(zhuān)業(yè)處室進(jìn)行分配，使各專(zhuān)業(yè)人員只關(guān)注本專(zhuān)業(yè)利益。各個(gè)生產(chǎn)作業(yè)流程環(huán)節關(guān)系緊密，任何一個(gè)專(zhuān)業(yè)單位提出的資料出現差、錯、漏、碰等問(wèn)題，都會(huì )殃及相關(guān)生產(chǎn)單位，使相關(guān)生產(chǎn)單位在其原來(lái)提供的資料基礎上所做的設計部分無(wú)效，甚至必須重新做，這種因某專(zhuān)業(yè)原因而導致其它專(zhuān)業(yè)增加的成本，是關(guān)聯(lián)成本。目前的設計院在分配中普遍缺乏關(guān)聯(lián)成本約束，結果導致大量無(wú)效勞動(dòng)的出現，既影響了產(chǎn)能放大，也影響了經(jīng)濟效益。

　　第三，按照專(zhuān)業(yè)部門(mén)進(jìn)行分配，有激勵增加成本的傾向，導致存在不經(jīng)濟的勞動(dòng)。以勘測、設計為例，勘測根據完成的任務(wù)量取費，完成的勘測量越多，收入也就越多，這樣做有利于激勵勘測人員盡可能的多承擔勘測任務(wù)；而勘測任務(wù)量的多少，由設計人員確定，設計人員根據需要提出勘測要求。對于設計人員而言，勘測的越仔細，掌握的資料越多，承擔的風(fēng)險就越小，而在收入分配上，勘測成本的大小與其所在專(zhuān)業(yè)處室的收入沒(méi)有關(guān)系，主要由院承擔。因此，作為設計人員而言，則盡可能的按照最高的標準提出勘測要求，作為勘測人員而言，激勵上也樂(lè )意多承擔勘測工作量，這樣做的結果，院的成本就大大增加了。這可能導致不經(jīng)濟的勞動(dòng)產(chǎn)生，本可以不需要勘測的勘測了，或者在標準范圍內，可采用較少的勘測，卻可能按照最高標準勘測。這種激勵導向，不僅使院增加了成本，而且增大勘測的工作量，勘測工期難以縮短，進(jìn)而影響到后序的相關(guān)設計。

　　上海復斯管理咨詢(xún)公司研究發(fā)現，之所以存在上述問(wèn)題，關(guān)鍵在于設計院沒(méi)有建立一套科學(xué)的以項目為基礎的核算和收入分配機制。這當然主要與目前設計院沒(méi)有引入或者沒(méi)有完善項目管理的業(yè)務(wù)運行模式有關(guān)。如果以項目為對象，將項目生產(chǎn)過(guò)程作為核算主線(xiàn)，在項目核算過(guò)程中考察每個(gè)單位、個(gè)人參與項目生產(chǎn)的貢獻，并以此作為部門(mén)、員工收入分配的基礎，則可以有效理順各個(gè)專(zhuān)業(yè)、分院、項目組、設計人員之間的關(guān)系，保證整個(gè)收入分配的公平、合理。相反，如果繼續沿用傳統的基于部門(mén)的財務(wù)核算和收入分配機制，則難以衡量各個(gè)主體在項目實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程中的貢獻，也就無(wú)法做到每個(gè)人的勞動(dòng)付出、創(chuàng )造的價(jià)值與其收入對等掛鉤，更難以做到讓每個(gè)設計人員都能夠從項目本身的經(jīng)濟性、進(jìn)度、質(zhì)量上去考慮問(wèn)題，結果，項目設計人員積極性難以提高，組織效率和生產(chǎn)能力進(jìn)一步難以提升。