摘要：在國內勘測設計行業(yè)，真正實(shí)行項目管理或實(shí)行項目管理績(jì)效很好的企業(yè)并不多。文章綜合分析了目前我國勘測設計企業(yè)項目管理現狀及存在問(wèn)題，為勘測設計企業(yè)如何運用項目管理等問(wèn)題提出解決方法。

　　關(guān)鍵詞：勘測設計；企業(yè)；項目管理；多元結構；職業(yè)化

　　一、國內勘測設計企業(yè)項目管理現狀

　�。ㄒ唬╉椖抗芾淼母拍罴皟热�

　　項目管理協(xié)會(huì )將項目定義為：“為創(chuàng )造獨特的產(chǎn)品和服務(wù)而進(jìn)行的一種臨時(shí)性的工作。”項目的形式多種多樣，但歸結起來(lái)，其都有一個(gè)共同的實(shí)質(zhì)，即時(shí)間、成本、績(jì)效三者之間的平衡關(guān)系———要在預定的時(shí)間內，花費較少的成本，以達到一定的績(jì)效目標，這三者構成一個(gè)系統，與外部的某個(gè)實(shí)體發(fā)生關(guān)系，即我們通常所說(shuō)的客戶(hù)，因為項目所要提交的產(chǎn)品和服務(wù)都是要交付給客戶(hù)的。項目有以下一些特性：目的性；生命周期性；相互依賴(lài)性；獨特性；沖突性。市場(chǎng)經(jīng)濟的高度發(fā)達，使人們對產(chǎn)品和服務(wù)獨特性方面的要求越來(lái)越高，對提供產(chǎn)品和服務(wù)的時(shí)間上的要求越來(lái)越短，而傳統的管理模式，如泰勒的科學(xué)管理、福特公司的專(zhuān)業(yè)化分工、日本的全面質(zhì)量管理等，強調的都是對同質(zhì)化的生產(chǎn)作業(yè)的統一嚴密管理，在某些方面固然有其特有的優(yōu)勢，但在應對客戶(hù)不斷“蔓延”的需求時(shí)，卻已顯得力不從心。而項目管理強調的是每一產(chǎn)品和服務(wù)都是一個(gè)項目，都有其獨特性和周期性及外部開(kāi)放性，必須以系統的觀(guān)點(diǎn)來(lái)對待。

　　和傳統的管理理論一樣，項目管理的要素也無(wú)非以下方面：決策、計劃、組織、領(lǐng)導、控制。但在每一要素中，項目管理都有其新內容。項目管理中的決策者不一定都是領(lǐng)導者，項目也可以由任何人發(fā)起。項目計劃的制訂更加講究系統性和協(xié)調性，對進(jìn)度的要求更嚴格。項目組織突破了傳統的直線(xiàn)型或事業(yè)部型等模式，開(kāi)創(chuàng )了矩陣型、網(wǎng)絡(luò )型等新型的組織結構。項目經(jīng)理是一個(gè)特殊的領(lǐng)導者，也許權、責、利不對稱(chēng)，但仍要協(xié)調和整合好各種關(guān)系和活動(dòng)，以達成項目目標。項目的控制強調對資源的優(yōu)化配置，運用運籌學(xué)的方法來(lái)安排進(jìn)度，并采用管理信息系統來(lái)監控項目流程�？傊�，在項目管理的各個(gè)要素中，都貫穿了一個(gè)理念：項目是一個(gè)系統，其所有的外部輸入（項目發(fā)起、資源配置等）都必須在系統內得到優(yōu)化，產(chǎn)生1+1>2的協(xié)同效應，并轉化為良好的外部輸出（項目績(jì)效目標達到、與客戶(hù)關(guān)系好導致市場(chǎng)地位鞏固等）。

　　（二）項目管理對勘測設計企業(yè)的適用性

　　項目管理的實(shí)踐證明：絕大多數的組織在使用這一方法的過(guò)程中改善了控制工作和客戶(hù)關(guān)系，一些組織還降低了成本，提高了質(zhì)量，再者，相對于未實(shí)行項目管理的組織，實(shí)行項目管理的組織部門(mén)之間的關(guān)系更協(xié)調，員工士氣更高。

　　勘測設計企業(yè)是一種服務(wù)型企業(yè)，其與服務(wù)的購買(mǎi)方（勘測設計項目的甲方）之間是一種典型的客戶(hù)關(guān)系，勘測設計企業(yè)與客戶(hù)之間的關(guān)系好壞，影響到其在勘測設計市場(chǎng)上的口碑。所以勘測設計企業(yè)要鞏固和擴大其市場(chǎng)地位，戰略重點(diǎn)必須放在保持與各層次客戶(hù)的長(cháng)期良好合作關(guān)系上，否則就承攬不到大量的設計項目，利潤增長(cháng)就無(wú)從談起。而要形成和保持與客戶(hù)之間的長(cháng)期良好關(guān)系，就必須在完成勘測設計項目的工期和質(zhì)量方面相對于同業(yè)競爭對手有一定優(yōu)勢。這就必須依靠項目管理，所以，對于以項目驅動(dòng)為特點(diǎn)的勘測設計企業(yè)而言，項目管理的水平高低直接影響到企業(yè)的市場(chǎng)地位及競爭戰略。

　　（三）國內勘測設計企業(yè)項目管理現狀

　　從組織結構方面來(lái)看，國內勘測設計企業(yè)的項目管理模式大致可以分為以下幾類(lèi)：

　　1.直線(xiàn)型項目管理：項目的發(fā)起及與客戶(hù)之間的聯(lián)絡(luò )由企業(yè)內的計劃或經(jīng)營(yíng)部門(mén)來(lái)完成，然后把項目分解到不同的職能部門(mén)，資源的配置及進(jìn)度、質(zhì)量控制由職能經(jīng)理來(lái)完成�，F在國內多數勘測設計企業(yè)的項目管理采用這種模式；

　　2.矩陣型項目管理：為一種二元組織結構，項目人員來(lái)自各個(gè)不同的職能部門(mén)，在參加項目期間內由項目經(jīng)理統一指揮，但在組織關(guān)系上仍然隸屬于原職能部門(mén)，接受雙重領(lǐng)導；

　　3.事業(yè)部型項目管理。 類(lèi)似于施工企業(yè)，勘測設計企業(yè)內除了各職能部門(mén)外，常設幾個(gè)項目部或子公司，項目由某個(gè)項目部獨立或幾個(gè)項目部合作完成。每個(gè)項目部?jì)扔啥喾N專(zhuān)業(yè)的人員組成，項目經(jīng)理一般由項目部的領(lǐng)導承擔。壟斷行業(yè)的勘測設計企業(yè)，如鐵路、公路、電站等，一般都采用這種管理模式。無(wú)論采用那種組織形式，其共有的通病是：未能完全根據自身特點(diǎn)設計本企業(yè)的組織結構，移植現象較普遍，市場(chǎng)適應性較差；管理層級沒(méi)有真正降低，扁平化程度不夠。

　　國內勘測設計企業(yè)的項目經(jīng)理或項目負責人有的由計劃經(jīng)營(yíng)部門(mén)內的人員擔任，有的由某個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的專(zhuān)家來(lái)?yè)�任，前者對技術(shù)方面知之甚少，后者缺乏對項目管理理念、方法的深刻認識。

　　勘測設計企業(yè)電腦普及利用率很高，但真正利用計算機管理信息系統對項目進(jìn)行監督、跟蹤、控制的企業(yè)并不多見(jiàn)。有的單位也購買(mǎi)了信息系統軟件，但僅停留在技術(shù)資料共享、收發(fā)郵件等低層次。

　　二、現狀成因分析

　�。ㄒ唬┦袌�(chǎng)環(huán)境

　　國內勘測設計企業(yè)都是脫胎于計劃經(jīng)濟時(shí)期，或享受行業(yè)壟斷保護的時(shí)間較長(cháng)，受計劃經(jīng)濟影響，許多企業(yè)現在對勘測設計項目的管理還采用的是生產(chǎn)作業(yè)式的管理方式。個(gè)別企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)后引進(jìn)了項目管理，但引進(jìn)的時(shí)間都不長(cháng)，還未積累起適合勘測設計項目管理自身特點(diǎn)的豐富經(jīng)驗。在市場(chǎng)壁壘完全放開(kāi)及加入WTO后，勘測設計市場(chǎng)的競爭更加激烈，許多勘測設計企業(yè)舊有的項目管理體制與不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境之間的矛盾凸現出來(lái)。

　　（二）行業(yè)特點(diǎn)

　　勘測設計項目有下列特點(diǎn)：

　　1.客戶(hù)要求多樣性，不確定性因素較多；

　　2.成本控制因素較少，工期要求較嚴格；

　　3.項目規模變化較大；

　　4.對人力資源要求較高。正因為上述特點(diǎn)，使得勘察設計企業(yè)的項目管理與施工、研發(fā)的項目管理相比，既有共同點(diǎn)，又有差異性。而許多勘測設計企業(yè)的現有項目管理體制都是模仿施工或研發(fā)企業(yè)，自生性較差，先天不足。

　�。ㄈ�）內部環(huán)境

　　勘測設計企業(yè)內領(lǐng)導層或項目經(jīng)理大多是工程師出身，技術(shù)技能較強，但人際技能和概念技能較差。而項目經(jīng)理要整合各種關(guān)系和活動(dòng)，必須又懂技術(shù)，又懂外交。在勘測設計企業(yè)內部普遍有一種傾向：重管理，輕技術(shù)，這和市場(chǎng)經(jīng)出身，技術(shù)技能較強，但人際技能和概念技能較差。而項目經(jīng)理要整合各種關(guān)系和活動(dòng)，必須又懂技術(shù)，又懂外交。在勘測設計企業(yè)內部普遍有一種傾向：重管理，輕技術(shù)，這和市場(chǎng)經(jīng)濟的觀(guān)點(diǎn)是相孛的。

　　三、對策分析

　�。ㄒ唬┙M織織結構

　　根據系統論的觀(guān)點(diǎn)，系統與系統之間既有共性，又有差異性，每個(gè)系統都有最適合自身特性的內部結構。這個(gè)原理同樣適用于項目管理，因為每個(gè)勘測設計項目都自成系統。假設對其建立一個(gè)系統函數，那么項目的組織結構對于項目的規模、涉及專(zhuān)業(yè)種類(lèi)、主體專(zhuān)業(yè)、工期等外部輸入變量及人力資源發(fā)揮度（特指對參加項目的人員數量、能力、積極性發(fā)揮等情況的綜合評價(jià)指數）等變量來(lái)說(shuō)就是制約性變量。用數學(xué)公式表達為：E=s.f（p，r，q）。其中E=項目績(jì)效，P=外部變量，r=人力資源發(fā)揮度，q=其它變量，s=項目組織結構，f=函數。項目組織結構是項目系統中的“硬件”，如果硬件和軟件不匹配，即使軟件再好，系統的整體效率也無(wú)從發(fā)揮。實(shí)踐證明：用同樣一個(gè)組織機構進(jìn)行項目管理，勘測設計收入在50萬(wàn)以下的項目和收入在500萬(wàn)以上的項目的管理效率有著(zhù)天壤之別。所以，對于多元化的市場(chǎng)而言，多元化、彈性化的組織結構才是最好的選擇�？睖y設計企業(yè)必須把組織機構變革作為推動(dòng)企業(yè)利潤增長(cháng)的恒久動(dòng)力，才能在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境中立于不敗之地。

　　（二）項目經(jīng)理

　　同樣的，在項目系統函數里，人力資源發(fā)揮度變量也是一個(gè)關(guān)鍵變量，在外部變量和組織結構變量（通常這兩個(gè)變量對單個(gè)項目而言是常量）不變的前提下，項目績(jì)效對其的依賴(lài)是很大的。而在人力資源子函數里，項目經(jīng)理是一個(gè)關(guān)鍵且可控的變量�，F代項目管理對項目經(jīng)理或項目負責人的要求很高，合格的項目經(jīng)理不僅要有一定技術(shù)背景，而且要具備較強的客戶(hù)溝通能力和領(lǐng)導能力，單純技術(shù)出身的工程師們是很難做到這一點(diǎn)的�？睖y設計企業(yè)必須改變目前從事項目管理人員素質(zhì)不夠全面的狀況，培養一批能勝任勘測設計行業(yè)項目管理的職業(yè)經(jīng)理人隊伍，才能實(shí)現真正意義上的現代項目管理。

　　四、結論

　　項目管理是一個(gè)系統工程，牽扯到的因素特別多。在國內目前大多數勘測設計企業(yè)還未完全建立起現代企業(yè)制度、人員觀(guān)念還未完全轉變的大背景下，要在行業(yè)內普遍提高項目管理水平是一件很困難的任務(wù)。但就企業(yè)自身來(lái)說(shuō)，筆者的上述建議還是基本可行的，如果不在內部挖潛上下工夫，只希望外部環(huán)境趨好，那無(wú)異于天上掉餡餅，到市場(chǎng)競爭激烈的時(shí)候就徒有驚呼“狼來(lái)了”。