1、回顧我國基本建設管理體制的發(fā)展歷程

　　第一階段：國民經(jīng)濟恢復時(shí)期，多為建設單位自營(yíng)式。

　　第二階段：第一個(gè)五年計劃開(kāi)始大規模經(jīng)濟建設以后，學(xué)習蘇聯(lián)模式，實(shí)行甲、乙、丙三方協(xié)作制。

　　第三階段：20世紀60年代中期，從三線(xiàn)建設開(kāi)始逐漸形成工程建設指揮部的形式。

　　以上三個(gè)階段在經(jīng)濟管理上的共同特點(diǎn)：一是投資供給制，二是國家（各級主管部門(mén)）直接組織基本建設，三是孤立的分割式的建設程序。

　　第四階段：80年代至今，新舊模式同時(shí)存在，在1982年以后，逐漸推行國際通行的工程建設管理模式。

　　1982年，日本大成建設公司承包了我國魯布革水電引水隧道工程，推行項目管理，促進(jìn)了施工管理體制的改革。

　　1982年，原化工部印發(fā)了《關(guān)于改革現行基本建設管理體制，試行以設計為主體的工程總承包制的意見(jiàn)》，積極推行工程總承包，促進(jìn)了設計管理體制的改革。

　　1984年原化工部發(fā)文將化工部幾個(gè)大院如寰球、天辰（一院）、五環(huán)（四院）、成達（八院），由設計院改造為具備咨詢(xún)、設計、采購 、施工管理、開(kāi)車(chē)指導為一體的工程公司，這是國內最早出現的工程公司。

　　1984年9月，國務(wù)院印發(fā)了《關(guān)于改革建筑業(yè)和基本建設管理體制若干問(wèn)題的暫行規定》，明確提出要使工程承包公司“逐漸成為組織項目建設的主要形式”。

　　1984年11月，國務(wù)院批轉國家計委《關(guān)于工程設計改革的幾點(diǎn)意見(jiàn)》，指出“承包公司可以從項目的可行性研究開(kāi)始，直到建成試車(chē)投產(chǎn)的建設全過(guò)程實(shí)行總承包，也可以實(shí)行單項承包”。

　　1984年12月，國家計委、建設部聯(lián)合發(fā)出關(guān)于《工程承包公司暫行辦法》的通知。

　　1987年4月，國家計委、財政部、中國人民建設銀行、國家物質(zhì)局聯(lián)合印發(fā)了《關(guān)于設計單位進(jìn)行工程承包試點(diǎn)有關(guān)問(wèn)題的通知》。1989年4月，又發(fā)出了補充通知，以擴大試點(diǎn)范圍。

　　1990年10月，建設部、國家計委等五個(gè)部委聯(lián)合頒發(fā)了《關(guān)于進(jìn)一步做好推廣魯布革工程管理經(jīng)驗，創(chuàng )建工程總承包企業(yè)，進(jìn)行綜合改革試點(diǎn)工作的通知》。

　　1997年11月，我國頒發(fā)了《中華人民共和國建筑法》，提倡對建筑工程進(jìn)行總承包，確立了工程總承包的法律地位。

　　1999年8月，建設部印發(fā)了《大型設計單位創(chuàng )建國際型工程公司的指導意見(jiàn)》。

　　1999年，國務(wù)院國辦發(fā)（1999）101號文）批轉了建設部等六部委聯(lián)合制定的《關(guān)于工程勘察設計單位體制改革的若干意見(jiàn)》，提出了咨詢(xún)設計單位改企建制并向國際通行的工程公司、工程咨詢(xún)公司 、設計事務(wù)所、巖土工程公司轉化的指導意見(jiàn)。

　　2000年5月，國務(wù)院又轉發(fā)了外經(jīng)貿部、外交部、國家計委、國家經(jīng)貿委、財政部、人民銀行等六部委制定的《 關(guān)于大力發(fā)展對外承包工程的意見(jiàn)》。

　　2003年2月，建設部印發(fā)了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見(jiàn)》。

　　國務(wù)院及有關(guān)部委頒發(fā)的上述指導性文件、規定和辦法，對深化我國建設項目管理體制改革，加速與國際通行的項目管理模式接軌，推進(jìn)我國工程總承包和項目管理的發(fā)展起了重要作用。

　　2、內外工程公司和項目管理公司的差距

　　2.1 國內現狀

　　我國現有設計單位11500多家，約77萬(wàn)人，有咨詢(xún)單位3000多家，約50萬(wàn)人，有監理單位6000多家，約25萬(wàn)人，還有數千萬(wàn)施工從業(yè)人員。

　　在2002年，我國有43家企業(yè)進(jìn)入了美國《工程新聞記錄》雜志評選的世界最大225家國際承包商行列，有8家企業(yè)進(jìn)入了世界最大200家咨詢(xún)設計公司行列。

　　2.2 2002年，進(jìn)入全球最大225家國際承包商行列的我國43家企業(yè)的境外營(yíng)業(yè)額為71億美元，僅為當年排名第一的瑞典斯勒斯卡公司國際承包營(yíng)業(yè)額（約115億美元）的61%，當年我國國際承包總營(yíng)業(yè)額為112億美元，也不及斯勒斯卡一家公司的營(yíng)業(yè)額。差距是全方位的，主要有：

　　2.2.1 組織結構不健全，咨詢(xún)設計單位的體制和機制尚未轉變，沒(méi)有建立完善的項目管理體系、工程公司體系和項目管理公司體系。

　　2.2.2 技術(shù)創(chuàng )新能力不足，技術(shù)與管理上差距較大，公司規模小，綜合實(shí)力明顯不足。

　　2.2.3 缺乏復合型的國際工程承包管理人才。

　　2.2.4 資金上的差距巨大，融資能力差，大多數的咨詢(xún)設計單位基本不具備國際工程總承包的條件。

　　2.2.5 在國際承包市場(chǎng)上的知名度不夠，在競爭中處于不利地位。

　　2.2.6 在國際承包市場(chǎng)占有份額較小，業(yè)務(wù)領(lǐng)域和區域范圍較窄。

　　2.3 監理公司與國內工程公司或項目管理公司的差距

　　2.3.1 工程公司概念

　　工程公司是以工程技術(shù)為基礎，以工程建設為主業(yè)，具備工程項目設計、采購、施工或施工管理、開(kāi)車(chē)服務(wù)、項目管理的能力，通過(guò)組織項目的實(shí)施，創(chuàng )造價(jià)值并獲取合理利潤的企業(yè)。國際型工程公司一般具有經(jīng)營(yíng)方式國際化、業(yè)務(wù)范圍多元化、技術(shù)裝備現代化、項目管理科學(xué)化等主要特征。

　　國際型工程公司應當具備的具體條件是：

　　具備項目咨詢(xún)、工程設計、設備采購、施工管理、開(kāi)車(chē)指導、培訓、售后服務(wù)等工程項目總承包的綜合功能。

　　具有與工程公司功能相適應的組織機構和科學(xué)的管理體系，在專(zhuān)業(yè)設置、設計程序、設計方法、項目管理、表達方式上符合國際慣例。

　　擁有先進(jìn)的工藝技術(shù)和工程技術(shù)。具有獲得專(zhuān)利技術(shù)并進(jìn)行工程設計的能力。

　　擁有一支數量相當、層次合理、專(zhuān)業(yè)配套的技術(shù)人員和復合型管理人員構成的高素質(zhì)隊伍。

　　擁有先進(jìn)的計算機系統、信息集成系統和現代化的通訊辦公設施。具有完備的工程數據庫、標準庫及軟件系統。

　　建立了適應國內外工程建設需要的標準體系，包括企業(yè)標準、行業(yè)標準、國家標準、通用國際標準和規范。

　　具有國際上認可的質(zhì)量管理體系。

　　具備健全的營(yíng)銷(xiāo)機制，形成輻射全球范圍的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，建立準確、及時(shí)、高效的營(yíng)銷(xiāo)決策機制。

　　具有完善的服務(wù)體系，包括建設項目全過(guò)程的服務(wù)和售后服務(wù)。

　　具有較強的融資能力。

　　2.3.2 項目管理公司概念

　　項目管理公司是以項目管理技術(shù)為基礎，以項目管理服務(wù)（PM）或項目管理承包（MPC）為主業(yè)，具有與工程項目管理相適應的組織結構、項目管理體系、項目管理專(zhuān)業(yè)人員和項目管理技術(shù)，通過(guò)提供項目管理服務(wù)、創(chuàng )造價(jià)值并獲取合理利潤的企業(yè)。

　　項目管理公司應當具備以下條件：

　　具有工程咨詢(xún)、設計、施工、監理等一種或多種相應的資質(zhì)。

　　具有與工程項目管理（服務(wù)）范圍相適應的配套的項目管理專(zhuān)業(yè)人員和項目管理能力。

　　具有與工程項目管理相適應的組織機構，項目管理體系和項目管理技術(shù)及手段。

　　能用科學(xué)規范的項目管理方法，現代信息技術(shù)進(jìn)行工程建設項目管理服務(wù)。

　　具有一定的融資能力。

　　作為工程項目建設的重要一方，項目管理公司在我國建筑業(yè)中也處于十分重要的地位，對提高我國項目管理水平和項目建設投資效益起重要作用。

　　項目管理公司受業(yè)主委托，在項目建設中負責項目的協(xié)調、管理和監督，對提高工程質(zhì)量、加快建設進(jìn)度和控制建設投資起重要作用。

　　項目管理公司作為專(zhuān)業(yè)化公司，可促進(jìn)業(yè)主和承包商進(jìn)一步提高項目管理水平，從而有助于提高社會(huì )投資效益。

　　有助于加速解決長(cháng)期以來(lái)我國非專(zhuān)業(yè)機構和非專(zhuān)業(yè)人員管理建設項目的落后現狀。

　　2.3.3 監理單位概念理解：

　　建筑法：第三十一條 進(jìn)行監理的建筑工程，由建設單位委托具有相應資質(zhì)條件的工程監理單位監理。建設單位與其委托的工程監理單位應當訂立書(shū)面委托監理合同。

　　第三十二條　建筑工程監理應當依照法律、行政法規及有關(guān)的技術(shù)標準、設計文件和建筑工程承包合同，對承包單位在施工質(zhì)量、建設工期和建設資金使用等方面，代表建設單位實(shí)施監督。

　　監理規范GB50319-2000：3.1.1 監理單位履行施工階段的委托監理合同時(shí)，必須在施工現場(chǎng)建立項目監理機構。項目監理機構在完成委托監理合同約定的監理工作后可撤離施工現場(chǎng)。

　　2.3.4 國內監理單位與國內工程公司及項目管理公司的差距：

　　1）發(fā)展歷程的差距：國內工程公司及項目管理公司已經(jīng)與21世紀初就初開(kāi)始了改革，發(fā)展歷程已經(jīng)20余年，而國內監理單位至今還未有一家監理公司向工程公司及項目管理公司轉型；全國22個(gè)行業(yè)236家工程公司和設計院自1993年至2001年，完成國內總承包3409項，合同金額2550億元人民幣，完成國外總承包123項，合同金額25億美元。其中化工、石化、石油、冶金、機械、電力、輕工等行業(yè)的設計單位都在項目管理和工程總承包方面取得了成效。

　　2）公司規模和人員結構的差距：

　　例如：寰球公司本部人員1370人，教授級高工115人，高級工程師372人，工程師266人，助理工程師242人；碩士、博士103人，在國外工作和培訓2年以上的人員128人，經(jīng)驗較豐富的高中級項目管理人員100多人，其中經(jīng)過(guò)PMI認證的PMP18人，96%的技術(shù)人員具有英文工作能力；

　　3）組織結構的差距：

　　4）信息管理系統的差距：

　　5）質(zhì)量管理體系的差距；

　　6）承接項目業(yè)務(wù)量和在國際上的聲譽(yù)的差距：

　　在10多個(gè)國家和地區承擔工程咨詢(xún)、設計、EPC和PMC任務(wù)。九五期間的境外合同額4.02億美元，占公司業(yè)務(wù)量的60%以 上，共有2300多人次出國工作，在國外高峰人數達600多人。近幾年，境外營(yíng)業(yè)額在4000-5000萬(wàn)美元/年。

　　7）貫標體系的差距：宏業(yè)公司僅進(jìn)行了ISO9000的貫標，而寰球公司、成達公司等已經(jīng)通過(guò)了ISO9000、ISO14000和OHSAS18000三位一體的貫標；

　　3、項目和項目管理及其特點(diǎn)

　　3.1 項目及其特點(diǎn)

　　什么叫項目？項目一種一次性的工作，它應當在規定的時(shí)間內，由為此專(zhuān)門(mén)組織起來(lái)的人員來(lái)完成；它應有一個(gè)明確的預期目標；還要有明確的可利用的資源范圍，它需要運用多種學(xué)科的知識來(lái)解決問(wèn)題；沒(méi)有或很少有以往的經(jīng)驗可以借鑒。

　　在各種不同的項目中，項目?jì)热菘梢哉f(shuō)是千差萬(wàn)別的。但項目本身有其共同的特點(diǎn)，這些特點(diǎn)可以概括如下：

　　3.1.1 項目由多個(gè)部分組成，跨越多個(gè)組織，因此需要多方合作才能完成；

　　3.1.2 通常是為了追求一種新產(chǎn)物才組織項目；

　　3.1.3 可利用資源預先要有明確的預算；

　　3.1.4 可利用資源一經(jīng)約定，不再接受其他支援；

　　3.1.5 有嚴格的時(shí)間界限，并公之于眾；

　　3.1.6 項目的構成人員來(lái)自不同專(zhuān)業(yè)的不同職能組織，項目結束后原則上仍回原職能組織中；

　　3.1.7 項目的產(chǎn)物其保全或擴展通常由項目參加者以外的人員來(lái)進(jìn)行。

　　3.2 項目管理及其特點(diǎn)

　　與項目的概念相對應，項目管理可以說(shuō)是在一個(gè)確定的時(shí)間范圍內，為了完成一個(gè)既定的目標，并通過(guò)特殊形式的臨時(shí)性組織運行機制，通過(guò)有效的計劃、組織、領(lǐng)導與控制，充分利用既定有限資源的一種系統管理方法。

　　上述定義中的“確定的時(shí)間范圍”應該是相對短期的，但不同的項目中所謂“相對短期”的概念并不完全相同。例如一種新產(chǎn)品的研制開(kāi)發(fā)可以是半年至二、三年，工業(yè)建設項目可能是三至五年，而一座發(fā)電廠(chǎng)的建設期可能更長(cháng)。

　　項目管理具有以下基本特點(diǎn)：

　　3.2.1 項目管理是一項復雜的工作。項目管理一般由多個(gè)部分組成，工作跨越多個(gè)組織，需要運用多種學(xué)科的知識來(lái)解決問(wèn)題；項目工作通常沒(méi)有或很少有以往的經(jīng)驗可以借鑒，執行中有許多未知因素，每個(gè)因素又常常帶有不確定性；還需要將具有不同經(jīng)歷、來(lái)自不同組織的人員有機地組織在一個(gè)臨時(shí)性的組織內，在技術(shù)性能、成本、進(jìn)度等較為嚴格的約束條件下實(shí)現項目目標等等。這些因素都決定了項目管理是一項很復雜的工作，而且復雜性與一般的生產(chǎn)管理有很大不同。

　　3.2.2 項目管理具有創(chuàng )造性。由于項目具有一次性的特點(diǎn)，因而既要承擔風(fēng)險又必須發(fā)揮創(chuàng )造性。這也是與一般重復性管理的主要區別。項目的創(chuàng )造性依賴(lài)于科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和支持，而近代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展有兩個(gè)明顯的特點(diǎn)：一是繼承積累性，體現在人類(lèi)可以沿用前人的經(jīng)驗，繼承前人的知識、經(jīng)驗和成果。在此基礎上向前發(fā)展；二是綜合性，即要解決復雜的項目，往往必須依靠和綜合多種學(xué)科的成果，將多種技術(shù)結合起來(lái)，才能實(shí)現科學(xué)技術(shù)的飛躍或更快的發(fā)展。因此，在項目管理的前期構思中，要十分重視科學(xué)技術(shù)情報工作和信息的組織管理，這是產(chǎn)生新構思和解決問(wèn)題的首要途徑。

　　創(chuàng )造總是帶有探索性的，會(huì )有效高的失敗概率。有時(shí)為了加快進(jìn)度和提高成功的概率，需要有多個(gè)試驗方案并進(jìn)。例如在新產(chǎn)品、新技術(shù)開(kāi)發(fā)項目中，為了提高新產(chǎn)品、新技術(shù)的質(zhì)量和水平，希望新構思越多越好，然后再?lài)栏竦膶彶�、篩選和淘汰，以確保最終產(chǎn)品和技術(shù)的優(yōu)良性能或質(zhì)量。而篩選淘汰下來(lái)的方案也并不完全是沒(méi)用的，它們可以成為企業(yè)內部的技術(shù)儲備，這種儲備越多，企業(yè)越能應付外界條件的變化和具有應變能力。

　　3.2.3 項目有其壽命周期。項目管理的本質(zhì)是計劃和控制一次性的工作，在規定期限內達到預定目標。一旦目標滿(mǎn)足，項目就失去其存在的意義而解體。因此項目具有一種可預知的壽命周期。

　　4、監理公司改造成工程公司或項目管理公司的可能性及迫切性

　　現代工程建設市場(chǎng)的特點(diǎn)：

　　工程規模越來(lái)越大，工程承包風(fēng)險不斷增加。

　　技術(shù)越來(lái)越先進(jìn)和復雜，技術(shù)創(chuàng )新要求越來(lái)越高。

　　國內市場(chǎng)國際化的趨勢越來(lái)越明顯，市場(chǎng)競爭更趨激烈。

　　我國加入WTO以后，適應國際規則的要求更加迫切。

　　投資多元化，中外合資、外資獨資和民營(yíng)企業(yè)業(yè)主越來(lái)越多。

　　對工程建設的專(zhuān)業(yè)化、科學(xué)化、市場(chǎng)化、信息化管理的要求越來(lái)越迫切。

　　為了適應上述市場(chǎng)特點(diǎn)，國際上一般將一個(gè)建設項目分為四個(gè)階段來(lái)進(jìn)行。第一個(gè)階段叫概念階段，即項目的機會(huì )研究、可行性研究、評估、決策、立項階段。第二階段叫項目定義階段，即從項目實(shí)施策劃至簽訂EPC總承包合同的階段。第三階段叫項目執行階段，即執行EPC總承包合同至項目建成交付使用的階段。第四階段叫收尾階段，即項目的完善和終結階段。建設項目的業(yè)主一般不直接管理項目建設，而是委托專(zhuān)門(mén)的工程公司或項目管理公司對幾個(gè)階段工作進(jìn)行項目管理承包（PMC），再由項目管理承包商代表業(yè)主通過(guò)招投標，擇優(yōu)選定一個(gè)或幾個(gè)（大型項目）工程公司對項目的第三、第四階段的工作進(jìn)行總承包建設。

　　可能性

　　近20年的改革實(shí)踐為創(chuàng )建工程公司和項目管理公司創(chuàng )造了有利條件。我國條件較好的咨詢(xún)、設計，施工和監理企業(yè)都有改造成為工程公司或項目管理公司的強烈愿望。我國政府對創(chuàng )建工程公司和項目管理公司給予大力支持和指導。我國有關(guān)行業(yè)協(xié)會(huì )和高等院校加強對國際工程公司和項目管理公司的研究和推廣，為我國現有企業(yè)培育和改造為工程公司和項目管理公司奠定了較好的理論基礎和社會(huì )環(huán)境。良好的市場(chǎng)環(huán)境，難得的市場(chǎng)機遇，為我們創(chuàng )建國際型項目管理公司和工程公司提供了可能。

　　迫切性

　　培育并重點(diǎn)扶持一批具有國際競爭力的從事工程總承包和項目管理的企業(yè)的重要意義：

　　是深化我國工程建設管理體制和工程項目組織實(shí)施方式改革，提高工程建設管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益，規范建筑市場(chǎng)秩序的重要措施；

　　是咨詢(xún)、設計、施工、監理企業(yè)調整經(jīng)營(yíng)結構，增強綜合實(shí)力，加快與國際工程承包和管理方式接軌，適應社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展和加入WTO后新形勢的必然要求；

　　是貫徹落實(shí)中央關(guān)于《走出去》的發(fā)展戰略，積極開(kāi)拓國際工程承包市場(chǎng)，帶動(dòng)我國機電設備出口，促進(jìn)勞務(wù)輸出，提高工程建設企業(yè)國際競爭力的有效途徑。

　　創(chuàng )建一批工程公司和項目管理公司是繼續貫徹落實(shí)國務(wù)院有關(guān)文件精神，深化我國建設管理體制改革的客觀(guān)需要，是適應市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展的必然選擇。

　　面對我國加入WTO以后的新形勢，國外工程公司全面進(jìn)入我國工程建設市場(chǎng)，市場(chǎng)競爭、人才競爭日趨激烈，迫切要求我國咨詢(xún)企業(yè)應有對策，加快變革，才能立于不敗之地。

　　5、監理公司改造成工程公司或項目管理公司的形式和具備的優(yōu)勢及劣勢分析：

　　5.1 監理公司改造成工程公司或項目管理公司的形式

　　5.1.1 將監理公司改造成工程公司：建設部建市[2003]30號文《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包企業(yè)和項目管理企業(yè)的指導意見(jiàn)》指出：“鼓勵具有工程勘察、設計或施工總承包資質(zhì)的勘察、設計和施工企業(yè)，通過(guò)改造和重組，建立與工程總承包業(yè)務(wù)相適應的組織機構、項目管理體系，充實(shí)項目管理專(zhuān)業(yè)人員，提高融資能力，發(fā)展成為具有設計、采購、施工（施工管理）綜合功能的工程公司，在其勘察、設計或施工總承包資質(zhì)等級許可的工程項目范圍內開(kāi)展工程總承包業(yè)務(wù)。”取消工程總承包資質(zhì)管理，在原有資質(zhì)基礎上由市場(chǎng)選擇。

　　也就是說(shuō)：?jiǎn)渭兊谋O理企業(yè)還是無(wú)法開(kāi)展工程公司的業(yè)務(wù)，因此，必須通過(guò)購并具有工程勘察、設計或施工總承包資質(zhì)的勘察、設計和施工企業(yè)才能開(kāi)展業(yè)務(wù)。

　　工程公司的基本特征

　�。�1）專(zhuān)營(yíng)或主營(yíng)工程建設項目

　�。�2）具備MEPCT全功能。（M—Management項目管理。E—Engineering設計。P—Procurement采購。C—Construction施工。T—Test開(kāi)車(chē)服務(wù)。）

　�。�3）專(zhuān)長(cháng)工程技術(shù)的集成能力。

　�。�4）項目管理人才齊全。

　�。�5）有科學(xué)的項目管理體系。

　�。�6）以項目管理為中心。

　�。�7）實(shí)行矩陣式管理。

　�。�8）有完善的項目管理基礎工作。

　�。�9）具備項目融資能力。

　　5.1.2 將監理公司改造成項目管理公司：建設部建市[2003]30號《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包企業(yè)和項目管理企業(yè)的指導意見(jiàn)》指出：

　　“鼓勵具有工程勘察、設計、施工、監理資質(zhì)的企業(yè)，通過(guò)建立與工程項目管理業(yè)務(wù)相適應的組織機構、項目管理體系，充實(shí)項目管理專(zhuān)業(yè)人員，按照有關(guān)資質(zhì)管理規定在其資質(zhì)等級許可的工程項目范圍內開(kāi)展相應的工程項目管理業(yè)務(wù)。”項目管理公司不設置單位資質(zhì)管理，也在原有資質(zhì)基礎上由市場(chǎng)選擇。

　　5.1.2.1 項目管理公司的基本特征

　�。�1）專(zhuān)營(yíng)（或主營(yíng)）工程項目管理服務(wù)，是專(zhuān)業(yè)化的工程項目管理服務(wù)組織，根據協(xié)議的約定，為業(yè)主提供工程建設全過(guò)程或階段性的項目管理服務(wù)。

　�。�2）工程項目管理專(zhuān)業(yè)人員齊全、配套，項目管理專(zhuān)業(yè)人員具備相應的資質(zhì)，通常來(lái)自工程實(shí)踐，有豐富的工程項目管理經(jīng)驗。

　�。�3）專(zhuān)門(mén)設計和建立為工程項目管理必須的工程項目管理體系。

　�。�4）掌握先進(jìn)的工程項目管理技術(shù)，擁有先進(jìn)的工程項目管理軟件。

　�。�5）工程項目管理的基礎工作雄厚，擁有完善的工程項目管理的程序、作業(yè)指導文件和基礎數據庫，項目管理有序、規范和高效。

　�。�6）與政府部門(mén)、金融機構、銀行、保險公司等關(guān)系密切，資信度高，能為業(yè)主提供融資及項目立項等服務(wù)。

　�。�7）善長(cháng)工程建設項目的策劃、計劃和控制、監督。

　　5.1.2.2 項目管理公司的業(yè)務(wù)范圍

　�。�1）工程項目管理公司的業(yè)務(wù)范圍涉及工程建設項目的全部?jì)热�，根據業(yè)主的委托，可以是全過(guò)程的項目管理服務(wù)，也可以是分階段的項目管理服務(wù)；可以是全方位的項目管理服務(wù)，也可以是某個(gè)單項內容的項目管理服務(wù)。

　�。�2）工程項目管理公司的業(yè)務(wù)范圍主要包括下述內容：

　　1）投資項目的機會(huì )研究。

　　2）編制項目建議書(shū)。

　　3）編制初步可行性研究報告。

　　4）編制可行性研究報告。

　　5）項目定義。

　　6）招標代理。

　　7）業(yè)主代表。

　　8）工程造價(jià)咨詢(xún)。

　　9）采購管理服務(wù)。

　　10）施工管理服務(wù)（CM）。

　　11）工程監理。

　　12）開(kāi)車(chē)服務(wù)。

　　13）項目管理服務(wù)（PMs）。

　　14）項目管理承包（PMC）。

　　5.1.2.3 項目管理公司的運作模式

　　1）咨詢(xún)型項目管理服務(wù)（project Management Service—PMs）系指業(yè)主委托項目管理公司提供項目管理咨詢(xún)，目管理公司不直接管理項目實(shí)施業(yè)務(wù)。項目管理公司根據業(yè)主提供的信 息，組織項目管理專(zhuān)家，利用專(zhuān)家的知識和經(jīng)驗，經(jīng)過(guò)智力加工，向業(yè)主提出咨詢(xún)建議或報告。業(yè)主接受建議或報告之后，經(jīng)過(guò)審查決定是否全部采納、部分采納或不采納，然后由業(yè)主組織實(shí)施。咨詢(xún)型項目管理服務(wù)的工作內容通常根據業(yè)主的委托決定。

　　2）代理型項目管理服務(wù)（Project Management Agency—PMa）系指業(yè)主委托并授權項目管理公司對工程項目的全過(guò)程或某階段，代表業(yè)主對項目實(shí)施過(guò)程進(jìn)行管理和控制。代理型項目管理服務(wù)在項目中的地位，通常以“項目管理部”、“業(yè)主代表”、“建設管理代理”等型式存在。

　　代理型項目管理服務(wù)比咨詢(xún)型項目管理服務(wù)對項目實(shí)施效果應負更多的責任；同時(shí)業(yè)主支付給代理型項目管理公司較多的報酬。

　　3）項目管理承包（Project Management Contractor—PMC）系指業(yè)主委托并授權項目管理承包商對工程項目的全過(guò)程和全方位進(jìn)行策劃、管理和控制。

　　全過(guò)程是指項目管理承包商提供項目生命周期的全過(guò)程的服務(wù)，通常包括項目定義階段和項目實(shí)施階段。項目定義階段的工作包括（但不限于）選擇工藝技術(shù)和專(zhuān)利商，組織或完成基礎設計，確定所有技術(shù)方案、專(zhuān)業(yè)設計方案，確定主要設備、材料的規格和數量，編制準確度約正負10%的估算，確定EPC承包方式和編制招標書(shū)，最終確定承包商，協(xié)助業(yè)主簽訂承包合同。必要時(shí)，業(yè)主也可能委托PMC協(xié)助業(yè)主提供融資服務(wù)。項目實(shí)施階段的工作包括（但不限于）設計管理、采購管理、施工管理和試運行管理。全方位是指項目管理承包商負責項目實(shí)施全過(guò)程的進(jìn)度管理、費用管理、質(zhì)量管理、安全管理、材料管理、合同管理、文件管理、人力資源管理、SHE管理、IT管理、地方關(guān)系管理等。項目管理承包的范圍由業(yè)主與項目管理承包商協(xié)商確定。項目管理承包的酬金設計：成本 + 利潤 + 獎罰。

　　4）施工管理（Construction Management—CM）指業(yè)主與施工公司簽訂施工合同之后，委托并授權項目管理公司對施工過(guò)程進(jìn)行管理和控制。項目管理公司提供的施工管理服務(wù)，性質(zhì)上與項目管理服務(wù)相同，也可分為咨詢(xún)型和代理型。

　　5）業(yè)主與項目管理公司聯(lián)合組成項目管理組（Project Management Team—PMT）的形式。業(yè)主管理人員與項目管理公司的專(zhuān)家聯(lián)合組成項目管理機構，各方發(fā)揮優(yōu)勢，統一組織管理和指揮。優(yōu)點(diǎn)是便于業(yè)主與項目管理公司之間的協(xié)調和合作，缺點(diǎn)是業(yè)主與項目管理公司之間責任難于區分。

　　我們相信，在各方面的共同努力下，在三至五年或更短的時(shí)間內，一定能夠在我國培育發(fā)展一批與國際接軌的工程項目管理公司和工程公司，我國必將會(huì )有更多的工程公司和項目管理公司屹立于世界先進(jìn)工程公司之林。