企業(yè)管理是企業(yè)生存與發(fā)展的一個(gè)永恒的主題，當今施工企業(yè)市場(chǎng)競爭激烈，各施工企業(yè)加大改革力度，內抓管理，外抓市場(chǎng)，增強企業(yè)的競爭能力。施工企業(yè)的最終目標是效益，而提高效益的關(guān)鍵在于項目管理，項目管理的好壞直接影響企業(yè)的信譽(yù)和效益，為此各施工企業(yè)都十分重視項目管理。

　　一、我國施工企業(yè)管理現狀分析

　　隨著(zhù)市場(chǎng)進(jìn)程的加快和改革的深入，我國施工企業(yè)在21世紀之初，以建立現代企業(yè)制度為核心，大都進(jìn)行了股份制改造，基本上都成立了集團股份有限公司。我國施工企業(yè)經(jīng)過(guò)股份制改造以后，已經(jīng)實(shí)現了產(chǎn)權結構多元化和治理結構的調整。

　　1、母子公司的關(guān)系

　　在一個(gè)投資主體多元化的體系中，組織結構必然要涉及母子公司關(guān)系的定位問(wèn)題。從法理的角度看，母公司與子公司是出資人與被投資企業(yè)之間的關(guān)系。母公司不是子公司的行政管理機構，與子公司之間不是上下級行政隸屬關(guān)系。母子公司各自在法律和章程框架內開(kāi)展各種活動(dòng)。子公司對母公司負責，是因為母公司是股東，但母公司不能因為自己的特殊角色而忽視子公司的發(fā)展要求。

　　2、企業(yè)治理結構

　　集團公司（母公司）與其各子公司都是法人實(shí)體，在法律上具有平等地位。母公司不能直接干預子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，更不能利用關(guān)聯(lián)交易通過(guò)損害子公司的利益來(lái)增加母公司的利益。但母公司畢竟作為投資主體，是子公司的股東，具有行使股東權利與義務(wù)的能力，對子公司的經(jīng)營(yíng)行為又有相應的監控權，并負有組織協(xié)調的職責，有權要求子公司按集團利益行事。子公司的任何行為和活動(dòng)又必須體現和反映母公司的意志，子公司的經(jīng)營(yíng)管理必須基于母公司的經(jīng)營(yíng)管理考慮，是母公司經(jīng)營(yíng)管理的細化和延伸。

　　但由于我國施工企業(yè)集團公司（即母公司）是國有資產(chǎn)的代表，對子公司形成絕對控股，目前在管理上處于過(guò)渡時(shí)期，仍保留著(zhù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的主要職能，尚未改變過(guò)去的上下級行政關(guān)系。

　　企業(yè)對工程項目的管理依舊是采用矩陣式形式來(lái)組織管理。項目的權利高度集中于負責該工程任務(wù)施工管理的分公司經(jīng)理或項目經(jīng)理，又由于工程項目地點(diǎn)的分散性，企業(yè)往往對項目難以實(shí)行有效的控制，施工現場(chǎng)不得不主要依靠項目經(jīng)理。而項目經(jīng)理大都由企業(yè)領(lǐng)導任命，由于較深層次的人事制度和經(jīng)濟體制的改革發(fā)展滯后，導致一些企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員更關(guān)心的是自己的眼前利益，無(wú)心致力于企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。

　　二、我國施工企業(yè)項目管理中存在的問(wèn)題

　　正如經(jīng)濟學(xué)家凱恩斯所言：“我們大多數都是在舊說(shuō)下熏陶出來(lái)的，舊說(shuō)已深入人心，所有困難不在新說(shuō)本身，而在擺脫舊說(shuō)。”工程項目管理的所有活動(dòng)都是為了實(shí)現該工程項目的目標而進(jìn)行的。改制后的施工企業(yè)集團公司作為母子公司體制中的母公司，仍保留著(zhù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的主要職能。但是隨著(zhù)公司的發(fā)展，母公司的職能必然發(fā)生重大變化和轉移——從以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為主轉變?yōu)橐再Y本運營(yíng)為主。母公司作為國有資產(chǎn)運營(yíng)主體，承擔集團內國有資產(chǎn)的保值增值的責任。子公司對所經(jīng)營(yíng)的國有資產(chǎn)享有法人財產(chǎn)權。但我國施工企業(yè)目前還存在著(zhù)一些不利于實(shí)現工程項目管理目標的因素。

　　1、產(chǎn)權不清晰

　　我國施工企業(yè)（國有）的產(chǎn)權在法律上是清晰的，有完整的地位，并能夠得到法律保護，但許多企業(yè)在經(jīng)濟上是不清晰的。施工企業(yè)對項目的管理應該體現出該項目的收益目標，即股東產(chǎn)權的收益權。但目前我國許多施工企業(yè)，只是提出要使企業(yè)資產(chǎn)保值增值的口號，沒(méi)有真正對項目實(shí)行責任成本考核，沒(méi)有具體的操作性強的項目經(jīng)營(yíng)預算和成本分析，一般僅限于定額上繳，還談不上企業(yè)效益最大化。

　　2、缺乏約束機制

　　產(chǎn)權不清晰的管理，無(wú)法實(shí)現對工程項目管理者進(jìn)行約束，因為本身就沒(méi)有產(chǎn)權收益目標，缺乏考核和約束依據。這只能造成施工成本增加和經(jīng)濟效益低下。董事會(huì )缺乏監督，監事會(huì )形同虛設。

　　3、施工企業(yè)機構臃腫

　　施工企業(yè)通常是大企業(yè)大機關(guān)，機構林立，層次重疊，甚至一些企業(yè)還辦小社會(huì )，設有自己的學(xué)校、醫院等附屬單位，造成效益低下。這些附屬單位原本是可以造就人才、創(chuàng )造利潤的地方，由于不以效益為目標，而是福利型的，事實(shí)上成了企業(yè)的負擔。

　　4、主營(yíng)業(yè)務(wù)機構不合理

　　由于習慣勢力，一些改制后的施工企業(yè)，仍然受直線(xiàn)職能制組織的影響，按固定的傳統建制組織施工，不適應工程建設的市場(chǎng)客觀(guān)規律，不但極大的浪費了生產(chǎn)要素，而且還帶來(lái)工作的低效率。