摘　要：目前，以工程項目管理為核心的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理體制已基本形成，工程單位普遍采用了項目法施工管理。但由于項目法施工管理在我國推行的時(shí)間畢竟還短，實(shí)施過(guò)程中遇到一些問(wèn)題，分析了我國項目法施工的發(fā)展現狀，針對項目法施工管理實(shí)施的問(wèn)題，提出一些解決建議。��

　　1、我國項目法施工發(fā)展的現狀分析��

　　在我國，項目法施工的提出最早要追溯到1984年我國項目法施工思想的產(chǎn)生。1984年，利用世界銀行貸款項目魯布革水電站在國內第一次采用了國際招標，中標的日本建筑企業(yè)由于運用了項目管理方法，從而縮短了工期，降低了造價(jià)，工程質(zhì)量?jì)?yōu)良，取得了明顯的經(jīng)濟效益。這給當時(shí)我國的整個(gè)投資建設領(lǐng)域帶來(lái)了很大的沖擊，促進(jìn)了我國建筑行業(yè)項目法施工管理思想的產(chǎn)生。2000年1月1日開(kāi)始，我國正式實(shí)施全國人大通過(guò)的《招標投標法》。這個(gè)法律涉及項目管理的諸多方面，為我國項目管理的健康發(fā)展提供了法律保障。經(jīng)過(guò)15年來(lái)的發(fā)展，我國項目管理水平無(wú)論從理論上還是實(shí)踐經(jīng)驗上都已取得重要進(jìn)展。但是，目前質(zhì)量事故，工期拖延，費用超支等問(wèn)題仍然不少，特別是近些年來(lái)出現的多起重大工程質(zhì)量事故，不僅給國家和人民的生命財產(chǎn)造成了巨大的損失，同時(shí)也造成了不良的社會(huì )影響。這表明在項目管理這個(gè)領(lǐng)域我國與西方發(fā)達國家相比還有相當差距，這些差距主要表現在以下四個(gè)方面。

　�。�1）項目投資效益亟待提高。 

　　盡管改革開(kāi)放以來(lái)我國的項目管理工作有了很大改進(jìn)，但拖延工期。概算超支。質(zhì)量低劣。效益低下甚至沒(méi)有效益的項目仍占一定比例。不少項目竣工投產(chǎn)之時(shí)，就是虧損之日。其原因：一是技術(shù)問(wèn)題。引進(jìn)的關(guān)鍵設備存在問(wèn)題，試車(chē)3年未達標；二是設計缺乏強有力的領(lǐng)導。項目整體設計由8個(gè)設計單位分頭設計，水平。質(zhì)量參差不齊；三是項目組織管理混亂。整個(gè)項目沒(méi)有建立嚴格的管理責任制，組織建設和試車(chē)管理采取公司和分廠(chǎng)各管一段的方式進(jìn)行，后期試車(chē)艱難曲折，施工中的具體問(wèn)題無(wú)人統一協(xié)調。加上利息和試車(chē)費用總投資超過(guò)10億元的項目，經(jīng)過(guò)10年時(shí)間，終于建成一個(gè)廢物。

　�ィ�2）法律制度不夠完善。 

　　盡管我國已經(jīng)有了項目管理相關(guān)的法律。法規，但仍不夠完善和系統化，仍然沒(méi)有一個(gè)項目管理專(zhuān)業(yè)和行業(yè)范圍的指導性實(shí)施準則（如美國的C/SCSC），同時(shí)，“有法不依，執法不嚴”的現象隨處可見(jiàn)，隨時(shí)可聞。例如有些工程沒(méi)有實(shí)行招投標制，有些工程采用議標或是假招標，大搞“人情工程”。

　�。�3）項目管理專(zhuān)業(yè)人才匱乏，項目管理人員素質(zhì)普遍較低。

　　長(cháng)期以來(lái)，由于我國項目管理人才缺乏，項目管理水平低下，導致了在工程中資金、人力、質(zhì)量、進(jìn)度等方面的嚴重失控，最后不是無(wú)限度地追加投資，就是無(wú)條件地搶趕工期，不可避免地影響到工程質(zhì)量，甚至造成像重慶彩虹橋坍塌。九江大堤潰決等嚴重事故。而且由于項目管理專(zhuān)業(yè)人才缺位，給一些有權無(wú)才的人造成了中飽私囊的機會(huì )。另外，我國涉外項目的比例越來(lái)越高，而這些涉外項目通常都要求采用項目管理的國際模式，而這方面專(zhuān)業(yè)人員我國相當缺乏。

　　2、我國項目法施工管理存在的問(wèn)題��

　�。�1）企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對規范項目管理觀(guān)念滯后。

　　規范項目管理是施工企業(yè)提升整體管理水平。完成由粗放經(jīng)營(yíng)向集約經(jīng)營(yíng)轉變的關(guān)鍵環(huán)節，對培育企業(yè)核心競爭力。取得良好經(jīng)濟效益至關(guān)重要。然而，一些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對此認識不深，觀(guān)念滯后，習慣于按已經(jīng)熟悉的路子走下去。使得規范項目管理只是掛在口頭上，浮在表面上，很少在深層次的改革上下工夫。導致長(cháng)期以來(lái)，項目管理無(wú)序。項目經(jīng)理部各自為政，項目經(jīng)理只管產(chǎn)值，不管成本，短期行為十分嚴重。一個(gè)項目完成后，節余很少，有的項目甚至嚴重虧損，債臺高筑。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者則重生產(chǎn)，輕管理，擔心項目管的太嚴會(huì )影響產(chǎn)值的完成，結果項目管理只打雷不下雨。項目依然是富了和尚窮了廟，項目管理問(wèn)題越來(lái)越多。

　�。�2）企業(yè)與項目之間定位錯亂。

　　本來(lái)企業(yè)是以提高利潤為中心，項目則應以降低成本為中心。但是，目前有的項目經(jīng)理部卻成了以部門(mén)利益為中心。當項目同企業(yè)利益主體發(fā)生矛盾時(shí)，項目總想多截留一些利潤，想方設法變成微型企業(yè)，因而，成了企業(yè)中的“企業(yè)”。項目人員固化，借用成本轉移企業(yè)利潤，本應自負盈虧，實(shí)際上成了包贏(yíng)不包虧；項目經(jīng)理部不是授權作業(yè)，為企業(yè)多創(chuàng )利潤，而是分權管理，試圖與集團中心爭權；項目經(jīng)理部本應承擔多創(chuàng )利潤的責任，而不單是完成項目生產(chǎn)的責任，按現行管理模式，項目經(jīng)理部只注重完成了多少工程項目，或多少產(chǎn)值，而不注重創(chuàng )造利潤的多少，于是任意擴大開(kāi)支，將其打入成本。

　�ィ�3）企業(yè)對項目的成本核算不合理，不科學(xué)。

　　項目的成本要求做到“量?jì)r(jià)分離、成本細分、對比控制、 審核正確”。然而目前企業(yè)對項目的成本核算尚無(wú)規范科學(xué)的劃分依據和原則，對項目的成本核算常常是：預算定額一套成本（并不是市場(chǎng)和企業(yè)的實(shí)際成本）；經(jīng)驗估算當成本（實(shí)際上真正要多少成本不知道）。顯然，這種成本核算既無(wú)原則，又不規范，既不合理，又不科學(xué)，項目的成本控制自然也就無(wú)法到位。

　�。�4）項目管理的運營(yíng)體系不完善。

　　目前大多數施工企業(yè)對項目管理還是習慣于采用項目承包制的辦法，（實(shí)際上恰是制約項目管理提高的問(wèn)題所在），但是由于總承包管理體系還不健全，項目經(jīng)理部的專(zhuān)業(yè)承包如何適應總承包要求的問(wèn)題尚未解決好，企業(yè)對項目管理仍難以控制，企業(yè)對項目的支撐作用仍十分脆弱。雖然項目管理的前期策劃工作已開(kāi)始在進(jìn)行規范，但還缺乏全盤(pán)化的統籌和客觀(guān)性的預測，企業(yè)集團對項目的最終運行結果心中無(wú)數。

　�。�5）項目合同管理不規范。�ロ椖吭诤贤�管理上法律意識淡薄，項目管理人為的主觀(guān)隨意性較大，企業(yè)又沒(méi)有通過(guò)規范化的管理來(lái)保證合同管理的穩定性�？茖W(xué)性和可靠性，當項目發(fā)生違法分包和違約。索賠等問(wèn)題時(shí)，項目就很難得以解決，給項目和企業(yè)帶來(lái)不必要的損失。

　　3、項目法施工管理實(shí)施存在問(wèn)題的及解決方法��

　�。�1）正確處理企業(yè)與項目之間的定位關(guān)系。

　　企業(yè)整體與項目經(jīng)理部的功能是不同的。項目經(jīng)理部應該是成本中心，而企業(yè)則應該是利潤中心。項目經(jīng)理部本是由企業(yè)（總公司）授權承擔施工任務(wù)，并代表公司履行合同責任的一個(gè)部門(mén)。項目經(jīng)理要管理一個(gè)項目也就意味著(zhù)項目經(jīng)理獲得了與之相應的人。財、物等資源的支配權和施工中的決策權。按權限，項目經(jīng)理部應該只對授權的具體工程項目生產(chǎn)的成本和費用負責，它不應有對外經(jīng)營(yíng)權和投資權。項目經(jīng)理部的利益目標就是成本控制，而不是對外投資。而企業(yè)則不同，企業(yè)作為集團公司的總部，其目標是謀求最大化的利潤。而利潤是由收入和成本兩個(gè)因素決定的，所以，企業(yè)（總公司）既要對創(chuàng )收負責，又要對成本實(shí)行控制。企業(yè)只有對資金進(jìn)行高度的集權化管理，行使融資。投資的權利與責任，才能使企業(yè)最大限度地獲得理想利潤。

　�。�2）對項目進(jìn)行三個(gè)一次性的定位。

　　一次性授權管理：就是使項目經(jīng)理部成為生產(chǎn)指揮中心，同時(shí)又能及時(shí)解體；一次性臨時(shí)組織：項目經(jīng)理部是企業(yè)的臨時(shí)授權機構，其人員的組合也應是臨時(shí)的，從而改變人員固化配置，推動(dòng)企業(yè)人員向職業(yè)化發(fā)展；一次性成本中心：項目實(shí)行成本責任制，項目完工，成本中心的任務(wù)也就完成，不應有延續的費用開(kāi)支。

　�。�3）規范項目管理模式，實(shí)行“六統一”

　　項目的組織機構應基本統一，各機構的職能定位應基本一致；項目的定員標準要統一，不同規模的項目其定員不同，相同類(lèi)型的項目，定員應大致相同；項目劃分成本的原則，依據要統一；項目的管理制度要基本統一；項目的服務(wù)標準要統一；項目的考核內容和獎罰標準要統一。

　�。�4）對項目實(shí)行全方位控制。

　�、賹�項目的成本進(jìn)行嚴格控制。項目經(jīng)理部是成本中心，如何對項目的成本進(jìn)行有效的控制，是項目管理工作的重點(diǎn)。企業(yè)首先應當統一規范項目成本的劃分標準，建立一套完整�？茖W(xué)的項目成本管理制度和辦法，通過(guò)項目成本責任制，將成本的控制責任到人。到崗，以達到成本管理的目的。湖南路橋集團公司在項目成本控制方面，通過(guò)學(xué)習、試點(diǎn)、推廣、改進(jìn)、探索出了一套行之有效的管理辦法。項目經(jīng)理部建立后，根據其職能，建立一套從經(jīng)理、財務(wù)、材料、合同、技術(shù)等與成本控制有關(guān)的制度和辦法，再通過(guò)成本責任制，將成本控制責任到人。例如在材料的控制方面，從材料的采購、驗收、過(guò)磅、入庫、領(lǐng)料等都有一套嚴格的管理制度和辦法，同時(shí)采用先進(jìn)的計算機系統實(shí)施管理，基本做到了對工程材料。貨物的量?jì)r(jià)分離。成本細化，步步相連，環(huán)環(huán)相扣。如一批物資入庫驗收的是一個(gè)人，記錄的又是另一個(gè)人，同時(shí)使用計算機輸入，打印出詳細的清單：類(lèi)別、數量、時(shí)間等記錄。驗收了多少數量的物資就必須記錄入庫了多少物資。管道的施工也一樣：我們從國外購進(jìn)了大型先進(jìn)的管道焊接設備，在焊接前設備的計算機系統就對工程所需使用焊材。補口套等進(jìn)行精確的計算，然后再按需要分配。使得材料管理科學(xué)化、標準化、規范化、程序化。從而堵死了材料管理中浪費大。漏洞多的毛病，從材料方面降低了項目施工的成本。在施工技術(shù)方面：我們鼓勵廣大技術(shù)人員大膽創(chuàng )新，新工藝。新技術(shù)的運用也大大地縮短了施工工期，降低了施工成本，保證了施工質(zhì)量。幾乎是每一個(gè)項目都要誕生不少科技成果，有的科技成果還獲得了國家級、省級、市級的科技進(jìn)步獎，還有的成果獲提了國家專(zhuān)利�？考夹g(shù)創(chuàng )新，科技進(jìn)步，我們企業(yè)不但取得了良好的經(jīng)濟效益，而且也得到了長(cháng)足的發(fā)展。 

　�、趯�項目的工期、質(zhì)量、安全進(jìn)行指標控制�，F在，國家對工程建設的質(zhì)量。安全等技術(shù)指標的要求是越來(lái)越高，越來(lái)越嚴。質(zhì)量是終身制，企業(yè)如果發(fā)生一起三級以上的安全事故，企業(yè)資質(zhì)就要作降級處理。因此，施工的安全。質(zhì)量管理工作越來(lái)越重要，不能忽視。企業(yè)對施工、安全、質(zhì)量管理人員必須實(shí)行持證上崗，并定期檢查管理到位情況，將施工安全。質(zhì)量隱患消除在萌芽狀態(tài)，以保證項目施工的順利進(jìn)行。 

　�、垌椖肯�費基金的控制。企業(yè)必須統一規范項目消費基金的核定和報批程序，嚴控消費基金的超支。要倡導反腐倡廉，勤儉節約的活動(dòng)，實(shí)行項目消費基金公開(kāi)，節余有獎制度，使項目消費基金的開(kāi)支合理。 

　�、軐�項目隨意墊資現象的控制。企業(yè)通過(guò)規范統一項目授權管理的內容，權力和責任，通過(guò)控制為主的各種手段達到管理增效的目的。從而有效地遏制那些項目不顧經(jīng)營(yíng)風(fēng)險和資金風(fēng)險，亂接工程、亂墊資、亂擔保、亂承諾、亂賒帳的現象。 

　�、菁訌婍椖柯募s的控制。對項目的合同管理也應同企業(yè)的合同管理一樣，實(shí)行統一規范的管理，并制定一套行之有效的合同管理制度，同時(shí)不斷加強法律知識的學(xué)習，提高法律保護意識。企業(yè)應定期（或不定期）檢查項目合同的履行情況，并指導合同的管理工作。為此應及時(shí)收集。反饋?lái)椖吭诤贤瑘绦羞^(guò)程中的新情況。新問(wèn)題，以利改進(jìn)項目管理工作。