摘　要：本文認為項目部是企業(yè)成本管理的主體。圍繞著(zhù)建筑產(chǎn)品的直接成本的構成，從建立成本管理體系、完善成本管理辦法和考核制度、建立成本管理保障措施和事先控制機制、合理確定成本管理目標、制定經(jīng)濟目標責任制和對項目部實(shí)行動(dòng)態(tài)管理的獎懲機制、及時(shí)進(jìn)行成本核算分析等方面介紹了作者近十年施工企業(yè)成本管理的實(shí)踐經(jīng)驗。

　　施工企業(yè)的項目管理是管理理論界公認的最為復雜的管理難題之一。因為，建筑產(chǎn)品的“單件性”特點(diǎn)，使管理工作務(wù)必以“項目特點(diǎn)”為中心展開(kāi)，所以，其管理的組織模式層出不窮，其管理方法、控制措施多種多樣，但是，其管理的目標主要有四個(gè)：質(zhì)量、成本、工期、安全。本文涉及的只是成本管理的一些行之有效的要點(diǎn)。

　　首先，我們要從“管理”概念的準確理解開(kāi)始。傳統的“管理”的概念是指一種自上而下的“權利”，這是一種“專(zhuān)制”的思維模式，如果，把這種概念不加思索的搬到建筑企業(yè)內部管理中，必然造成公司內部上下級的不信任和不團結，甚至造成對管理措施的抵觸情緒，那么，不論多好的管理主張或措施，最終都只能以失敗收場(chǎng)。那么，“管理”的準確定義應該是什么？管理是“負責的自治”組織機構對企業(yè)貢獻的責任，明確的標志和組織的原則應該是職能而不是權利。故我們所探討的項目部成本管理不是單純意義上的企業(yè)對項目部實(shí)施“專(zhuān)制”管理，而是研究以項目部為成本管理的主體，企業(yè)如何推動(dòng)項目部的成本管理工作。下面我們將圍繞建筑產(chǎn)品的直接成本棗人工費、材料費、機械費、項目部的間接費，同時(shí)結合建筑產(chǎn)品的“單件性”特點(diǎn)展開(kāi)討論。

　　一、企業(yè)內部形成成本管理的體系，完善成本管理辦法及考核制度，建立成本管理保障措施。

　　長(cháng)期以來(lái)，部分施工企業(yè)的高級管理人員盡管認識到成本管理的重要性，但是，由于管理知識的匱乏，導致管理方法陳舊，很難達到成本管理的目標。一些高級管理人員采用了秋后算帳的管理方法，認為成本管理是財務(wù)部門(mén)的事情，有些項目經(jīng)理將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員。其結果是技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料管理人員只負責材料的采購、驗收和發(fā)料。這樣表面看來(lái)，分工明確、職責清晰、各司其職，但卻沒(méi)有了成本管理的責任。

　　成本管理工作是一個(gè)系統工作，它貫穿于從工程前期的投標、合同簽訂、施工組織設計的編制、成本預測、到工程實(shí)施中的質(zhì)量、安全、文明施工的控制、資金的回收、竣工結算的審核、保修期的結束等全過(guò)程，涉及到經(jīng)營(yíng)部門(mén)、財務(wù)部門(mén)、預結算部門(mén)、物質(zhì)供應部門(mén)、質(zhì)量部門(mén)、安全部門(mén)等企業(yè)的各職能部門(mén)。亦即成本管理是一項全員共同參與、各職能部門(mén)共同監督、管理完成的系統工程，企業(yè)內可形成以財務(wù)、預算部門(mén)為主，材料、質(zhì)量、安全等其它各職能部門(mén)配合的成本管理體系，完成以項目部為責任主體，各職能部門(mén)、相關(guān)單位共同參與的成本管理過(guò)程，最終形成企業(yè)內部的一個(gè)價(jià)值鏈，通過(guò)價(jià)值鏈的活動(dòng)來(lái)創(chuàng )造效益，其中某個(gè)環(huán)節的受阻或不暢都將直接影響到整個(gè)價(jià)值鏈的正常運行，從而影響企業(yè)成本管理的效果。因此，建立成本管理的保障措施棗即成本管理工作應遵循的程序和規范，至關(guān)重要。首先，須理順各職能部門(mén)之間的關(guān)系，理順職能部門(mén)與項目部之間的關(guān)系，理順項目部與專(zhuān)業(yè)單位之間的關(guān)系，明確職責，形成規范的、有效的、可操作性強的工作流程及管理規定；其次，須結合項目特點(diǎn)，不斷完善成本管理辦法及考核制度，制定配套的激勵機制和獎罰政策并予以及時(shí)兌現。這樣，才能為企業(yè)的成本管理工作提供基礎條件和保障。

　　各職能部門(mén)圍繞成本管理這條主線(xiàn)，根據本部門(mén)的工作職責，結合項目部的實(shí)際情況，擬定切實(shí)可行的項目部管理辦法及考核實(shí)施細則，在對項目部實(shí)行量化管理的同時(shí)，職能部門(mén)不能喪失服務(wù)的職能，包括對項目部提供技術(shù)服務(wù)、信息咨詢(xún)、業(yè)務(wù)培訓、對外協(xié)調、經(jīng)營(yíng)工作的支持等，為項目部創(chuàng )造一個(gè)良好的后方保障體系及工作環(huán)境。各職能部門(mén)通過(guò)過(guò)程中對項目部進(jìn)行的量化考核、評分的累積，至工程完工，則完成了對各項目的量化考核和各項指標的完成情況的評定，提交預算、財務(wù)部門(mén)，作為對項目部是否實(shí)現各項經(jīng)濟目標，進(jìn)行綜合考核和經(jīng)濟兌現的依據。這樣，各職能部門(mén)在完成各自對項目部垂直管理及服務(wù)的同時(shí)，又實(shí)現了職能部門(mén)之間的橫向勾通聯(lián)系。

　　二、建立事前控制機制，合理確定成本管理目標。

　　成本管理的事前控制最好的方法是：企業(yè)內部對各項目部實(shí)行招投標制。這樣可以對成本管理的目標進(jìn)行自下而上的討論，在討論的過(guò)程中就能充分明確成本控制的關(guān)鍵因數、成本管理目標技術(shù)上合理性、實(shí)現成本管理目標的具體措施、各管理人員的具體目標及職責。該工作完成后，與成本管理有關(guān)的職能部門(mén)就通過(guò)內部競爭機制自覺(jué)地制定了符合建筑產(chǎn)品“單件性”特點(diǎn)的成本管理目標和與之配套的工作方法、檢查措施、考核制度，達到了管理“自治”的目的。對于因特殊情況或中、小型施工企業(yè)，無(wú)法采用內部招標的，也必須建立成本管理目標的合理性討論制度。

　　1、企業(yè)內部對各項目部實(shí)行招投標制的必要性和優(yōu)點(diǎn)如下：

　　引入內部競爭機制，可充分調動(dòng)項目部成本管理的積極性，提高項目部成本管理的水平。

　　一些企業(yè)對項目部任務(wù)的分配，采取指定式或誰(shuí)攬到任務(wù)給誰(shuí)干的方式進(jìn)行，二種分配機制均存在很多弊端。

　　按照指定式分配任務(wù)的方式，由于企業(yè)對外：面對的是激烈競爭的招投標市場(chǎng)，對內：是干好干壞一個(gè)樣的內部分配工程任務(wù)的管理方式，不論項目部管理水平高低，均可分配到工程項目，這種分配任務(wù)的方式，必然導致成本管理目標采用下達任務(wù)的“專(zhuān)制”化方式，久而久之，企業(yè)將陷入內憂(yōu)外患的雙重壓力下，同時(shí)企業(yè)內項目部會(huì )出現對自上而下的成本管理目標的抵觸情緒，嚴重的直接影響企業(yè)的工作作風(fēng)，喪失自主進(jìn)行成本管理的積極性和動(dòng)力，目標成本的確定難以真正體現項目部的成本管理水平，企業(yè)最終將承擔因為項目管理水平低，而喪失整個(gè)企業(yè)的對外競爭力的風(fēng)險。

　　按照誰(shuí)攬到任務(wù)給誰(shuí)干的分配機制，也有弊端�，F代企業(yè)如同斜坡拉球，企業(yè)的發(fā)展壯大需要兩種力量，向上牽引的力是市場(chǎng)的開(kāi)拓能力，球下方的支點(diǎn)是企業(yè)的內部管理水平提高的能力。

　　這兩種能力同等重要，若一味強調牽引力，而忽視了支點(diǎn)的作用，球將下滑，嚴重時(shí)甚至喪失整個(gè)市場(chǎng)。如果按照誰(shuí)攬到任務(wù)給誰(shuí)干的分配機制分配工作任務(wù)，一方面，將導致企業(yè)內部只重視市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)忽略?xún)炔抗芾淼娘L(fēng)氣，其直接的表現形式是“以包代管”，其后果是公司承攬的任務(wù)多，工程干砸的也多，工程質(zhì)量難以控制，工程成本管理一筆糊涂帳。這樣會(huì )導致企業(yè)將不正常市場(chǎng)競爭手段視為主要手段并以此代替內部管理目標，最終將在市場(chǎng)上因為失去信譽(yù)而喪失競爭能力。而我們的建筑市場(chǎng)中，這種重經(jīng)營(yíng)、輕管理的企業(yè)，仍有很大一部分，這樣，現有的施工企業(yè)將因為重視目前利益而喪失長(cháng)遠發(fā)展的機會(huì )。另一方面，會(huì )導致一些項目部沒(méi)有任務(wù)而息工，另一些項目部因任務(wù)偏多而分包給外單位，企業(yè)額外增加了息工人員的工資或生活費，以及養老保險、醫療保險、失業(yè)保險、住房公積金等費用，同時(shí)項目部在息工期間還要開(kāi)支間接費、固定資產(chǎn)折舊費等固定費用，加重了企業(yè)的負擔。因此，施工企業(yè)急需要改革內部管理，在目前利益和長(cháng)遠利益間尋找平衡點(diǎn)：引入內部競爭機制搞好成本管理。

　　在企業(yè)內部引入競爭機制，可有效地調動(dòng)各項目部成本管理的積極性，使企業(yè)內部人才資源得到優(yōu)化的配置。對于以企業(yè)為主參與招投標中標的項目，應該按企業(yè)預算、財務(wù)部門(mén)為主測算的中標項目的成本管理目標以及對建設方的承諾作為內部招標的基本條件，讓各項目部進(jìn)行投標，對成本、質(zhì)量、安全、工期等管理目標進(jìn)行競爭和具體保證實(shí)施措施的比選。通過(guò)競爭，促使各項目部不斷挖掘自身成本管理的潛力，測算具有競爭力的成本目標值，承諾施工合同中關(guān)于質(zhì)量、安全、文明施工等方面的條款，企業(yè)可根據項目部的競爭條件，實(shí)力，對比企業(yè)測算的成本目標，確定成本管理目標和與之配套的動(dòng)態(tài)成本管理的具體措施、相關(guān)管理人員的工作職責，選擇管理水平高、滿(mǎn)足企業(yè)管理目標要求的項目部來(lái)承擔工程任務(wù)，最終達到保證質(zhì)量、工期，降低成本、提高效益的目標。這樣，在項目部之間形成良性競爭機制，管理水平高的項目部可得到長(cháng)足發(fā)展，企業(yè)的高級管理層在這樣的良性管理環(huán)境中適當引導，根據各項目部的特點(diǎn)，可以輕松地培養出高水平的精干的專(zhuān)業(yè)項目部。當然，管理水平低的項目部將在競爭中被逐漸淘汰，從而，實(shí)現了企業(yè)內部資源的優(yōu)化配置。

　　對于項目部對外自行承攬的項目，必須納入企業(yè)內部管理體系，項目部擁有優(yōu)先權承攬該工程的施工，但必須按企業(yè)內部管理規定進(jìn)行內部競爭后，挖掘合理成本管理目標潛力后，在同等合理條件下方可確定優(yōu)先權的使用。如果，遇到工程技術(shù)要求難度大、成本管理風(fēng)險大的項目，企業(yè)須根據實(shí)際情況加強項目部管理班子，保證管理各項目標的實(shí)現。

　　2、測算成本管理目標的具體方法

　　進(jìn)行成本管理，必須確定客觀(guān)合理的目標成本，我們可以制造成本包干價(jià)作為目標成本進(jìn)行項目成本管理工作。制造成本是指在項目實(shí)施過(guò)程中，直接發(fā)生在項目部的人工費、材料費、機械費、其它直接費、間接費等費用。制造成本的預測是以施工圖預算為基礎進(jìn)行，采取量?jì)r(jià)分離、以收定支的原則進(jìn)行測算，即制造成本的預測不以對建設方的優(yōu)惠下浮比例相關(guān)，原則上不突破中標預算費用。制造成本是在分析、測算預算直接成本與計劃成本的基礎上，進(jìn)行相互補充、比較后確定，具體如下：

　　預算直接成本是對施工圖預算所列造價(jià)組成、按照制造成本的核算內容進(jìn)行分析歸類(lèi)而得的，其中直接成本的人工費、材料費、機械使用費根據分部分項工程量和預算單價(jià)計算求得，直接成本的其他直接費、現場(chǎng)管理費，按工程類(lèi)別、計費基礎和取費系數計算求得。

　　對于預算造價(jià)中的其它費用，如企業(yè)管理費、利潤、稅金、規費（含勞動(dòng)保險費、定額編制費、費）等，不包括在預算直接成本內，作為工程完工后成本核算、效益分析的指標。

　　預算直接成本中的直接人工費往往低于實(shí)際發(fā)生的直接人工費，在進(jìn)行可能支出的計劃成本人工費的測算時(shí)，是按照各分部分項工程預算工程量與分項工程量人工工資單價(jià)的乘積核定，實(shí)行平米包干；現場(chǎng)管理人員的工資則根據不同類(lèi)型工程核定平米包干指標；項目部后勤管理人員工資包干基數，按每年承擔工程規模大小核定。

　　材料費支出計劃成本，可根據預算材料費減去材料計劃降低額求得。材料計劃降低額的計算，分兩個(gè)方面進(jìn)行，一是價(jià)差，即對于用量大的主要材料和輔助材料，根據材料預算價(jià)和市場(chǎng)采購價(jià)的差額計算材料價(jià)差的計劃降低額；二是量差，即根據以往的經(jīng)驗、采用的工藝、方法先推算出可節約的主要材料用量比例，再乘以主要材料的用量，便可計算出主要材料量差的計劃降低額。

　　周轉材料支出計劃成本，根據周轉材料使用計劃量、租賃時(shí)間及租賃單價(jià)進(jìn)行計算。

　　機械使用費支出計劃成本的測算，分為兩部分，一部分是使用自有機械的折舊大修費、經(jīng)常修理費、操作人員的工資及獎金、燃油及電費等，根據使用臺數、有關(guān)資料及經(jīng)驗測算；另一部分是使用租賃機械，根據需要租賃臺數、租賃時(shí)間及租賃單價(jià)分類(lèi)計算。

　　成本管理目標的測算重要的參考因數還有企業(yè)已有的內部成本管理歷史數據。歷史數據的收集、總結工作非常重要，其成果是企業(yè)的關(guān)鍵性技術(shù)秘密。

　　成本管理目標的測算難度最大的是動(dòng)態(tài)測算工作，其工作內容函蓋工期成本測算、質(zhì)量成本測算、風(fēng)險因數測算。對于成本管理風(fēng)險大的工程項目必須進(jìn)行風(fēng)險測算，尋找降低或規避風(fēng)險的途徑。

　　按預算直接成本和按可能支出的計劃成本及歷史數據對照比較，互相修正，充分考慮動(dòng)態(tài)成本管理因數后確定制造成本包干價(jià)。

　　三、簽訂經(jīng)濟目標責任書(shū)，建立項目部的責、權、利掛勾的獎懲機制，該機制必須能對項目部實(shí)施動(dòng)態(tài)管理。

　　項目部是工程實(shí)施的主體，是成本管理的直接責任人，項目部成本管理的好壞直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟效益。施工項目成本的控制，不僅是專(zhuān)業(yè)成本人員的責任，也是項目管理人員，特別是項目部經(jīng)理的責任，要建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系，形成責、權、利相結合的獎懲機制。實(shí)行項目經(jīng)理負責制，就是要求項目經(jīng)理對施工進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全和現場(chǎng)管理標準化全面負責，特別要把成本控制放在重要位置。而有些企業(yè)因各部門(mén)、每個(gè)其崗位責權利不相對應，以至于無(wú)法考核其優(yōu)劣，以致于出現了干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣的局面；即使兌現了也是受獎的不公，受罰的不服。因此，企業(yè)在確定實(shí)施工程任務(wù)的項目部后，應及時(shí)與項目部簽定經(jīng)濟目標責任書(shū)，明確項目部的責、權、利，獎罰分明，是促進(jìn)項目部成本管理工作健康發(fā)展的動(dòng)力。

　　在經(jīng)濟目標責任書(shū)中，明確項目的成本目標、質(zhì)量目標、資金回收目標、進(jìn)度目標及安全文明施工目標、動(dòng)態(tài)控制的程序和方法，明確獎懲兌現的辦法、時(shí)間、兌現的額度。其中實(shí)現成本目標是項目部獎懲兌現的前提，未實(shí)現成本目標的節約，則不予以項目部的獎勵兌現；其它各項目標按重要程度，確定所占比重，由各職能部門(mén)對項目部進(jìn)行單項考核評分，按單項目標所占權重進(jìn)行加權綜合評分，使項目部的獎金與綜合評分值掛勾，實(shí)現質(zhì)量與成本管理并重，且成本管理一票否決制的綜合考核經(jīng)濟目標責任制，極大地提高了項目部成本管理的主觀(guān)能動(dòng)性。

　　項目部根據經(jīng)濟目標責任書(shū)中的各項指標，進(jìn)行目標分解，使項目部的每個(gè)管理人員都承擔相應的指標，并與獎罰掛鉤。同時(shí)項目部應成立由核算員、材料員、財務(wù)人員、技術(shù)員等共同參與的成本核算小組，接受企業(yè)成本管理體系的垂直管理，同時(shí)接受項目經(jīng)理的直接管理，成本核算組按照項目經(jīng)理的要求，完成經(jīng)濟目標責任書(shū)各項指標的分解、實(shí)施、監督、考核以及對企業(yè)核算部門(mén)的工作對接。企業(yè)各職能部門(mén)將加強對項目部的檢查、監督、指導和服務(wù)，使項目部的成本管理工作在企業(yè)的監控下有效進(jìn)行。

　　在成本管理的過(guò)程中，要正確處理質(zhì)量、成本、安全、文明施工、進(jìn)度等各項指標之間的辯證關(guān)系。“企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心”。施工企業(yè)要想從工程項目的建設中獲得利潤，必須在保證安全、質(zhì)量和工期的前提下，嚴格實(shí)行成本控制。“質(zhì)量是企業(yè)的生命”，產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)生存的根基，但當質(zhì)量達到一定水平再要求提高時(shí)，由此發(fā)生的費用就會(huì )呈幾何級上升。提高工程質(zhì)量，降低工程成本，已成為一個(gè)十分重要的課題，管理者要找到質(zhì)量成本最低的理想點(diǎn)，在保證施工質(zhì)量達到設計及規范要求，又盡可能降低工程成本。達不到質(zhì)量要求帶來(lái)的返修，甚至質(zhì)量事故的發(fā)生，將加大企業(yè)成本，影響企業(yè)的信譽(yù)；但也不能為了片面追求提高市場(chǎng)競爭力和企業(yè)的信譽(yù)度，出現“質(zhì)量過(guò)剩”現象，這將直接影響經(jīng)濟效益。安全是職工的生命，項目的生產(chǎn)，首先要加強防患意識，保證建筑物的安全，保證參加工程建設的施工人員的人身安全，避免安全傷亡事故所造成的不必要的損失。工期管理也是合同管理的環(huán)節之一，尋求最佳工期點(diǎn)成本，如何處理工期與成本的關(guān)系，是施工項目成本管理工作中的又一重要課題，為了保證工期而采取技術(shù)措施，必然增加工期成本，但由于延誤工期而導致違約，必然被索賠。一般來(lái)說(shuō)，工期短，成本小，但當工期縮短到一定限度時(shí)，再要縮短工期，所采取措施的成本則會(huì )急劇上升。因此，在確保工期達到合同要求時(shí)，盡可能降低工期成本。切不可為了追求市場(chǎng)競爭力而盲目趕搶工期，否則，不但增加技術(shù)措施費用，導致工期成本超支，還會(huì )出現質(zhì)量、安全事故，直接影響經(jīng)濟效益。

　　總之，對項目部考核的指標必須盡可能簡(jiǎn)單化，又必須直接與業(yè)績(jì)掛鉤，不能參雜業(yè)績(jì)以外的任何因數。

　　四、及時(shí)進(jìn)行成本核算，成本分析、效益分析、獎懲兌現工作。

　　加強項目成本核算是建筑企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的要求，也是建筑企業(yè)戰略發(fā)展的需要。重視項目成本核算、分析，并進(jìn)行數據的收集、積累，建立企業(yè)成本數據庫，為成本控制提供數據和依據，為成本預測和計劃提供信息，為對外工程招投標工作提供重要參考。通過(guò)對工程項目成本構成和影響成本因素的分析，進(jìn)而對項目的贏(yíng)虧進(jìn)行分析，找出項目的贏(yíng)虧點(diǎn)，指導今后的項目管理，考核項目部的成本管理水平，弄清未來(lái)成本管理工作的方向，尋求降低成本的途徑。只有推進(jìn)成本戰略，逐步建立信息資源優(yōu)勢，才能對項目管理具有指導意義，才能適應戰略發(fā)展的需要。

　　工程竣工后，根據項目成本分析、效益分析數據，及時(shí)進(jìn)行獎懲兌現，對責任部門(mén)、相關(guān)人員地進(jìn)行考核，實(shí)行獎優(yōu)罰劣的原則，對成本管理水平高的項目部的成本管理經(jīng)驗進(jìn)行推廣，對項目經(jīng)理則在工程任務(wù)安排時(shí)予以?xún)?yōu)先考慮，以提高成本的節約意識，提高項目部成本管理的積極性。？施工項目的成本管理是全方位的、動(dòng)態(tài)的，要求項目經(jīng)營(yíng)者對施工項目的質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本、文明施工等，都要納入正規化、標準化管理，這樣才能使施工項目各項工作有條不紊、順利地進(jìn)行。加強施工企業(yè)項目成本管理既是企業(yè)積極適應WTO的規則要求，又是向科學(xué)管理要效益的具體舉措，在激烈的市場(chǎng)競爭中不斷地自我完善，增強企業(yè)的生命力，才能使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中可持續發(fā)展。施工項目的成功管理不僅對項目、對企業(yè)有良好經(jīng)濟效益，對國家也會(huì )產(chǎn)生良好的社會(huì )效益。歷史的經(jīng)驗告訴我們，成功的管理，必須建立在科學(xué)的管理理念上，在企業(yè)的總體目標下，誰(shuí)能調動(dòng)企業(yè)內所有人員的主觀(guān)能動(dòng)性，誰(shuí)就能取得成功，只有成功的管理才能能促進(jìn)項目和企業(yè)的發(fā)展，能推動(dòng)建筑市場(chǎng)不斷前進(jìn)，只有開(kāi)拓創(chuàng )新，總結經(jīng)驗，在項目的實(shí)踐中不斷摸索，才能最終創(chuàng )造出一條施工項目成本管理的成功之路。