3.4.3工程建設項目管理實(shí)施方式

    在現實(shí)社會(huì )中，應由業(yè)主方承擔的狹義的項目管理工作存在著(zhù)許多不同的實(shí)施方式，業(yè)主方在工程建設初期必須確定項目管理組織，就是要盡早確定管理方式。

    （1）業(yè)主方自設管理機構實(shí)施管理的方式

    業(yè)主方自行設立隸屬于自己的管理機構，并將項目管理工作的主體部分交由該機構承擔。但依國家監理法規“建設單位不得自行監理”的規定，業(yè)主方必須委托工程施工的監理單位，由其獨立承擔監理法規所界定的責任。在業(yè)主方不具備自行招標的規定條件時(shí)，還需委托招標代理單位承擔項目招標采購的工作。根據項目向政府備案或提請核準的需要，可能還需委托工程咨詢(xún)單位承擔編制或評估項目建議書(shū)及可行性研究報告、專(zhuān)項咨詢(xún)等工作。

    業(yè)主方采用此種管理實(shí)施方式，一般僅適用于三類(lèi)情況：一是業(yè)主方常年進(jìn)行工程建設項目投資，擁有穩定的專(zhuān)業(yè)化的工程項目管理機構，具有所投資項目的管理經(jīng)驗與能力；二是因投資項目較小、周期很短而較難委托專(zhuān)業(yè)項目管理；三是因保密等特殊情況。

    如果在不具備管理經(jīng)驗與能力的情況下承擔主體管理工作，往往造成項目管理的失敗，如功能策劃管理與設計草率確定再反復修改，遺留審批手續與法律的隱患，合同與造價(jià)管理失控，工期超長(cháng)，等等。

    如不屬于以上情況，按國際工程投資界的慣例或國家投資與建設主管部門(mén)的規定及政策方針，投資人應委托專(zhuān)業(yè)的管理咨詢(xún)單位承擔主要的項目管理工作。

    （2）業(yè)主方委托專(zhuān)業(yè)管理咨詢(xún)單位代理管理

    業(yè)主方不設立專(zhuān)業(yè)的項目管理架構，只派出管理代表或監管代表做項目的決策與監督性工作，而將狹義管理工作的主體部分委托專(zhuān)業(yè)的管理咨詢(xún)單位承擔。除主體管理工作外，業(yè)主有可能還將其他咨詢(xún)工作委托該管理咨詢(xún)單位一并承擔，如工程監理、工程咨詢(xún)、招標代理等，只要該管理咨詢(xún)單位具備相應的資質(zhì)與能力，其中按法律法規必須通過(guò)招標采購的監理服務(wù)，應與項目管理服務(wù)一同招標采購，或單獨采購。業(yè)主具有委托項目管理咨詢(xún)服務(wù)后另行委托其他咨詢(xún)服務(wù)的權利。管理咨詢(xún)業(yè)務(wù)合一或分散，取決于管理咨詢(xún)單位的實(shí)際能力，但過(guò)于分散會(huì )造成更多的工作界面需要進(jìn)行協(xié)調，也會(huì )浪費部分管理資源，因為許多咨詢(xún)業(yè)務(wù)是互為因果的，由一家單位承擔可減少界面，咨詢(xún)質(zhì)量容易保證，管理咨詢(xún)責任也比較清楚。

    在此方式下，重大事項的決策仍由業(yè)主方掌握，如業(yè)主指定分包工程的決標、簽約、工程款的支付等。而管理咨詢(xún)單位需要按委托合同的約定承擔管理責任，在違約情況下以管理費為基數承擔相應經(jīng)濟賠償責任。

    （3）業(yè)主方與管理咨詢(xún)單位的一體化項目管理

    業(yè)主方設有較小的管理機構，但不具有承擔相應項目的經(jīng)驗、能力和規模，又無(wú)意解散自己的機構，可確定一家具有此類(lèi)項目管理能力與經(jīng)驗的管理咨詢(xún)單位派出管理團隊與業(yè)主方的管理機構合并辦公，共同管理項目。一體化管理可減少雙方工作交接的困難與時(shí)間，也有助于解決一些項目后期由業(yè)主方運營(yíng)管理而項目管理咨詢(xún)單位對運營(yíng)不夠專(zhuān)業(yè)的問(wèn)題。但采用此種實(shí)施方式的最大問(wèn)題是，兩個(gè)管理團隊可能具有不同的企業(yè)文化、工資體系、工作系統，機構的融合存在風(fēng)險，雙方各自的管理責任也很難劃分清楚。

    （4）由專(zhuān)業(yè)項目管理單位進(jìn)行管理承包

    基本分工方式與上述委托代理式管理相似，但管理咨詢(xún)單位不但承擔合同范圍的管理工作，而且還對合同約定的管理目標進(jìn)行承包，即如不能實(shí)現管理目標，該管理咨詢(xún)單位承擔以管理承包額為基數的經(jīng)濟處罰。如果項目總投資或工程總造價(jià)目標超支，則超出部分一般將由管理承包的咨詢(xún)單位承擔，但如果項目總投資或工程總造價(jià)有節余，該管理咨詢(xún)單位也將分享。

    在管理承包的方式下，項目的合同體系將調整為以管理承包方為中心的體系，即全部的設計與施工合同均將由承包項目管理目標的管理咨詢(xún)單位與對方簽署，以與承包的法律責任體系相一致。在這方面，突出的例子是近年來(lái)由各級政府投資主管部門(mén)主導的非經(jīng)營(yíng)性工程建設項目的代建制。

    （5）BOT、PPT等特殊的工程建設項目管理實(shí)施方式

    特指一些城市基礎設施工程項目在實(shí)行特許經(jīng)營(yíng)方式下的管理實(shí)施方式，其主要特征是：政府將擬定的一些城市基礎設施工程項目交由專(zhuān)業(yè)的投資人投資建設，并在項目建成后授之若干年的特許經(jīng)營(yíng)權，使其通過(guò)運營(yíng)收回工程投資與收益。其中投資人為私人（企業(yè)）的，采用BOT（Build Operate Trasfer）方式；而投資人為政府與企業(yè)聯(lián)營(yíng)的，采用PPP（Public Private Partnership）方式，在PPP方式下，政府承擔部分投資責任，但不參加運營(yíng)與回收工程投資及收益。

    在BOT、PPP投資和建設方式下，政府可通過(guò)DBB模式即傳統的施工總承包方式招標確定項目的投資人即特許經(jīng)營(yíng)權人，也可以通過(guò)EPC模式，即設計—采購—建造工程總承包方式確定項目的投資人即特許經(jīng)營(yíng)權人，多數情況下，投資人或投資組合的一部分具有工程建設設計、施工的相應能力與資質(zhì)，他們也將相應的建立自己的項目管理體系與機構，所以這類(lèi)融資建設模式直接構成了項目管理的實(shí)施方式。