難點(diǎn)分析

　　難點(diǎn)之一：資金周轉困難，是制約項目管理的關(guān)鍵。項目資金的主要來(lái)源是工程款，目前工程款的支付普遍滯后于工程形象進(jìn)度；也滯后于合同約定的付款時(shí)間。這導致施工單位做工程時(shí)大量墊資，資金周轉十分困難。工程項目所采購的材料往往不能及時(shí)付款，而逾期付款的材料采購價(jià)格要高于當時(shí)付款材料價(jià)格的10%以上，并且逾期付款方式使得對材料供應商的約束力大大削弱，施工單位逾期付款導致部分材料供應商不按合同約定的送貨時(shí)間、質(zhì)量、分批數量要求供貨。這樣的事情往往又會(huì )發(fā)生在關(guān)鍵時(shí)刻，從而影響工程進(jìn)度、質(zhì)量。另一方面，建設單位（業(yè)主）已堂而皇之地被稱(chēng)為上帝，常常以上帝的身份拖延工程驗收、結算和付款。當工程分包、勞務(wù)、材料供銷(xiāo)合同一旦簽訂并履行，由于不能按期付款極易產(chǎn)生訴訟，由此而產(chǎn)生應訴成本。這樣，既影響了公司效益，又影響了公司的信譽(yù)。

　　難點(diǎn)之二：勞動(dòng)力調劑困難是影響項目誠信度的重要因素。由于勞務(wù)公司現有的勞動(dòng)力資源儲備相對不足，遠不能適應企業(yè)快速發(fā)展的需求，加之南通作為建筑大市勞動(dòng)力資源日見(jiàn)匱乏，現有勞務(wù)人員平均年齡達到52歲，中青年從事建筑工作的勞務(wù)人員甚少，要在本地區尋找成建制的勞務(wù)隊伍相當困難。因此，當承建工期特別短的項目時(shí)，調劑勞動(dòng)力便存在很大困難，有可能影響合同工期的承諾。如果在外地尋找勞務(wù)隊伍，他們基本上沒(méi)有經(jīng)過(guò)正規教育培訓，其基本素質(zhì)、能力又無(wú)法滿(mǎn)足工程要求，也勢必給施工質(zhì)量帶來(lái)影響。

　　難點(diǎn)之三：勞務(wù)工資的不確定性直接影響項目的正常管理。具有一定規模的施工企業(yè)，應制訂一套內部統一且與當地市場(chǎng)接軌的勞務(wù)工資指導線(xiàn)，以避免內部在勞務(wù)用工上相互抬價(jià)。此外，企業(yè)還缺少統一規范的勞務(wù)工資管理辦法，表現為包工頭與項目結帳，勞務(wù)工人與包工頭結帳，勞務(wù)工人的工資單價(jià)由包工頭確定，包工頭對勞務(wù)工人的工資分配缺少透明度，這些因素嚴重影響了勞務(wù)工人的積極性，也在一定程度上削減了工程項目勞動(dòng)力的來(lái)源。同時(shí)由于勞務(wù)工資由包工頭發(fā)放，嚴重削弱了項目管理人員對勞務(wù)工人的管理權威，直接影響了項目質(zhì)量、安全、工期、成本目標的實(shí)現。而包工頭常常為了自身獲取更多利益，指揮工人冒險蠻干、偷工減料，從而影響施工質(zhì)量和安全，乃至公司的信譽(yù)。

　　難點(diǎn)之四：項目核算工作滯后是目前項目管理中的突出問(wèn)題。一方面現在的工程項目基本上沒(méi)有施工預算，工程開(kāi)工時(shí)只知道總的工作量，而不知道每一幢、每一層的人工、材料、機械等費用各是多少，要待工程竣工結算出來(lái)才知道工程盈虧，做不到成本目標過(guò)程控制。另一方面，各項目對核算重視程度也不盡一致，有的把工程簽證單、索賠單視為支票；有的則長(cháng)期無(wú)人過(guò)問(wèn)，甚至把簽證單作為廢紙扔掉；有的工程結算送審，拖延到一年以后。核算員的職能僅是項目成本資料匯總、分析，具體的工程變更、簽證，還需要項目經(jīng)理、施工員等所有工程管理人員配合，一旦配合不默契，就會(huì )出現漏項、錯項，這將加大日后補簽手續的難度。因此，高標準、高質(zhì)量地完成核算工作，是衡量項目管理水平的重要標志。

　　難點(diǎn)之五：項目人員素質(zhì)，是項目管理的關(guān)鍵所在。項目管理的主體是“人”，而人的素質(zhì)、能力、意識，直接影響到項目管理的全過(guò)程�，F在項目管理力量不同程度地存在斷層現象。有些施工人員對勞動(dòng)預算定額不熟，無(wú)法實(shí)現成本過(guò)程控制。對于具有長(cháng)期一線(xiàn)施工經(jīng)驗的老同志來(lái)說(shuō)，他們知道在實(shí)際施工中哪些施工部位容易超定額，哪些施工內容絕對完不成定額，所以在具體工作安排中能及時(shí)給予調整并合理安排。而新員工有的缺少施工經(jīng)驗，有的對定額不熟，加之不注意深入群眾和深入每個(gè)施工環(huán)節，在具體施工管理中常常無(wú)法對工程成本進(jìn)行過(guò)程控制。

　　難點(diǎn)之六：項目成本超支，是項目管理難點(diǎn)中的難點(diǎn)�，F在一些施工企業(yè)未能建立完整且行之有效的成本控制方法或制度，只是各類(lèi)型的管理人員單獨作戰，這導致管理失誤，權責不明，采購劣質(zhì)材料，工人培訓不充分，材料消耗增加，效率低，工序混亂，事故、返工等。從而又表現出項目部在組織協(xié)調上的低能，由于施工生產(chǎn)的單件性，參與施工人員流動(dòng)性大，需采取特殊的流水方式，組織量很大。由于施工在露天進(jìn)行，工期長(cháng)、需要資源多，還由于施工活動(dòng)涉及到復雜的經(jīng)濟、技術(shù)、法律、行政關(guān)系和人際關(guān)系，施工項目管理中的組織協(xié)調工作最為復雜、多變，必須采取強化組織協(xié)調的辦法才能保證施工順利進(jìn)行，這就需要優(yōu)秀的項目經(jīng)理、高效的調度機構，并配備稱(chēng)職的人員、建立動(dòng)態(tài)的控制體系。

　　對策探討

　　以上所述是目前我們項目管理中普遍存在的突出問(wèn)題，如何采取切實(shí)有效的措施解決這些問(wèn)題呢？對此，筆者有如下建議：

　　對策之一：合理安排資金，努力提高資金使用效率

　　資金使用可采取項目承包，確保上繳，部分協(xié)商調劑，余款歸分公司安排使用的方法。項目資金到帳之后，總公司按比例扣除規定上繳的費用，若需要調劑項目資金，須與分公司協(xié)商確認，余款由分公司安排使用。項目在簽訂分包、勞務(wù)、材料、設備租賃等合同時(shí)，必須考慮項目資金來(lái)源、到帳時(shí)間，同時(shí)要留足空間，以免資金不能到位而發(fā)生經(jīng)濟訴訟，影響公司信譽(yù)和資金運作。

　　對有一定經(jīng)濟實(shí)力的工程項目，施工企業(yè)可以考慮墊資，所墊資金由項目承擔貸款利息，在工程竣工或資金到位時(shí)還本付息。對資金、生產(chǎn)條件比較好的項目，總公司甚至可以考慮資本運營(yíng)，進(jìn)行高層次的項目管理，這樣除了創(chuàng )造施工利潤，還可以創(chuàng )造資金利潤。

　　施工企業(yè)可以考慮在經(jīng)營(yíng)部或工程部設立工程主材價(jià)格信息管理中心，為分公司或項目部及時(shí)預測和發(fā)布材料價(jià)格信息，提供或考察、推薦合格材料供應商；條件許可的話(huà)也可與合格材料批發(fā)商或生產(chǎn)廠(chǎng)家直接簽訂供貨合同，這樣能獲取批發(fā)與零售之間的差價(jià)，減少中間環(huán)節，節約成本。同時(shí)，在分公司成立主材及常用材料的統一采購及認價(jià)部門(mén)，收集一段時(shí)間內各個(gè)項目的材料需求量，統一購買(mǎi)，但項目上若有更好的價(jià)格則可以匯報后自行聯(lián)系購買(mǎi)。

　　項目部在資金到位的情況下，要盡量?jì)?yōu)化付款方式，因為良好的付款方式往往意味著(zhù)低廉的價(jià)格和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

　　對策之二：加強勞務(wù)管理，積極擴大勞務(wù)隊伍規模

　　總公司可根據工程的不同地區、不同規模、不同類(lèi)型、不同取費標準、不同質(zhì)量標準和安全文明工地要求等，分別制訂上繳管理費比例、項目各種類(lèi)型人員工資標準、獎懲辦法，做到標準明確、量化考核、獎優(yōu)罰劣、獎?dòng)�罰虧。勞務(wù)班組及勞務(wù)工人實(shí)行優(yōu)質(zhì)高價(jià)，劣質(zhì)低價(jià)。對一些特殊工程（如形象工程或為獲得后續工程而承接的無(wú)利潤工程）則要區別對待，制定相應的利潤、成本目標。確保勞務(wù)班組及勞務(wù)工人工資，不因工程對象、下浮率而影響收入。

　　把工程成本與勞務(wù)工資單價(jià)掛鉤，堅持按定額限額領(lǐng)料，對因未能正確使用材料造成浪費的（如隨意切割木模、鋼筋搭接過(guò)長(cháng)、瓷磚損耗過(guò)大等），給予重罰，相反則給予重獎。這樣把勞務(wù)工人的個(gè)人收入與項目成本掛鉤，有利于項目管理，也能激發(fā)勞務(wù)工人的主人翁精神。

　　為公司發(fā)展儲備勞動(dòng)力資源。在此筆者推薦三種方法：一是改變包工頭暗剝勞務(wù)人員工資的做法，把勞務(wù)工資發(fā)放到每一位工人手中。二是勞務(wù)人員不宜過(guò)于集中，否則容易出現壟斷，過(guò)分討價(jià)還價(jià)不利于項目管理。三是大力吸收成建制的勞務(wù)隊伍，對年輕的勞務(wù)人員進(jìn)行培訓考核，培養高級工、技師隊伍，這樣既有利于總公司做大規模，也有利于勞務(wù)人員優(yōu)勝劣汰。

　　對策之三：加強班子建設，培養復合人才隊伍

　　建立考評制度，實(shí)現績(jì)效掛鉤。項目經(jīng)理（項目班子）對工程項目進(jìn)行風(fēng)險抵押，工資與工程規模、效益掛鉤，切塊包干，超支自負，節支獎勵。由項目經(jīng)理組成項目管理班子對項目管理人員崗位責任進(jìn)行考核。公司與項目簽訂承包協(xié)議，項目班子的收入與所負責的項目工程質(zhì)量、安全、成本、資金回收結果掛鉤。工程開(kāi)工時(shí)，項目向公司預付工程啟動(dòng)資金，要支付貸款利息。項目工程款全部到帳一個(gè)月，公司就應向項目考核兌現節支獎勵，否則公司就應向項目付貸款利息，這既能體現經(jīng)濟業(yè)務(wù)往來(lái)的公正、公平，又能增強項目的成本意識。

　　培養年輕人才。年輕員工是企業(yè)的未來(lái)，是項目管理的后繼力量，要加大年輕員工的培養力度。一是在工程項目上跟班作業(yè)，注重現場(chǎng)管理，使之熟練掌握實(shí)際施工經(jīng)驗，培養其吃苦耐勞的精神；二是在預算、核算崗位上鍛煉，使之熟練掌握工程人工、材料、機械定額；三是在財務(wù)管理崗位上鍛煉，使之掌握工程項目財務(wù)管理相關(guān)知識；四是壓擔鍛煉，在項目上掛職，并委派具有豐富經(jīng)驗的老同志在工程項目上指導、把關(guān)，使之快速成長(cháng)。如此培養出的項目經(jīng)理，將會(huì )是高素質(zhì)的項目管理人才，這對于施工企業(yè)今后的持續快速發(fā)展具有十分重要的意義。

　　對策之四：狠抓預算、結算，做到全員管理、全過(guò)程控制

　　編制施工預算。投標中的預算報價(jià)，一定程度上是為招投標服務(wù)的，不能直接用于施工過(guò)程的控制，應根據中標總工作量編制施工預算，劃分實(shí)際使用控制的人工、材料、機械費等，讓項目經(jīng)理、施工員預先知道工程所需人、材、機的費用范圍、控制標準，這樣才能有目標地加以管理，從而達到降低成本的目的。從根本上解決憑經(jīng)驗估算、憑關(guān)系結算等管理弊病，達到科學(xué)管理、目標控制、過(guò)程把關(guān)。

　　施工過(guò)程控制。項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個(gè)周期，在每一階段都要及時(shí)對實(shí)際成本和收入成本進(jìn)行比對分析，如果實(shí)際成本大于收入成本就要及時(shí)查找原因，比如人工費虧了，是人工開(kāi)多了，還是窩工了？材料費虧了，是浪費材料了還是采購材料的價(jià)格高了？對于虧損的子項要及時(shí)簽證或用贏(yíng)利的子項來(lái)彌補。萬(wàn)不可把潛虧帶到竣工結算，以免造成成本失控。

　　加強合同管理。合同管理是企業(yè)管理的重要內容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟效益的有效途徑。相關(guān)人員應抓好合同管理的攻與守，檢查施工方履行合同的進(jìn)展效果，以防止被對方索賠。同時(shí)要研究合同條款，尋找向對方索賠的突破點(diǎn)，及時(shí)辦理相關(guān)手續和簽證。對待簽證要做到細心，有耐心和恒心。

　　搞好工程結算。結算過(guò)程能夠反映項目管理水平的高低，工程項目經(jīng)濟效益的好壞與最后階段工程結算編制息息相關(guān)。項目工程的結算，要由項目經(jīng)理牽頭，項目全體人員參加，認真對照圖紙、施工日志、已完工程內容（尤其要注意細部項目），檢查簽證單，核對結算匯總，查找漏報、漏算項目。同時(shí)還要查找項目已經(jīng)發(fā)生的成本與工程結算的差距，找出原因，按實(shí)調整結算。

　　對策之五：完善成本控制制度

　　完善項目經(jīng)理責任制。項目經(jīng)理在企業(yè)法定代表人的授權范圍內，指揮本工程項目的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，調配并管理進(jìn)入工程項目的人力、資金、物資等生產(chǎn)要素，有權決定項目?jì)炔烤唧w的分配方案和分配形式；設備購置、主要材料采購、資金回收與使用等權力應集中到企業(yè)。

　　要堅持“企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心”的原則，建立和完善項目成本核算制度，正確處理企業(yè)與項目的經(jīng)濟利益關(guān)系，企業(yè)應堅持每個(gè)項目單獨核算，加強成本管理。企業(yè)以項目成本作為項目經(jīng)理經(jīng)濟責任制的重要考核依據，項目完工后，應通過(guò)審計確認項目經(jīng)濟責任目標情況，認真落實(shí)獎罰。此外，如技術(shù)部門(mén)應尋找效率更高的技術(shù)方案；材料部門(mén)應考慮項目施工工期內的最低采購成本，良好的采購將直接增加公司利潤和價(jià)值。

　　公司按照優(yōu)化和動(dòng)態(tài)的原則組建項目管理班子。項目班子成員在接受項目經(jīng)理領(lǐng)導的同時(shí)，還應接受企業(yè)職能部門(mén)的指導、檢查、監督和考核。

　　加強和完善內部生產(chǎn)要素配置機制建設，建立和完善企業(yè)的“五大市場(chǎng)”，即：勞務(wù)人才市場(chǎng)、材料供應市場(chǎng)、機構設備租賃市場(chǎng)、資金使用管理市場(chǎng)、結算中心以及技術(shù)市場(chǎng)，促進(jìn)公司資源的有序流動(dòng)和優(yōu)化組合。

　　結語(yǔ)：

　　工程項目管理的重點(diǎn)在以往就只是按質(zhì)保期將工程項目做完，如期交工就行了，但是在建筑市場(chǎng)競爭近乎殘酷的今天，經(jīng)濟效益同樣是工程項目管理的頭等大事。我們應該完善項目管理制度，加強項目管理，在按質(zhì)保期竣工的前提下，追求利潤的最大化。