在國內，產(chǎn)品供過(guò)于求，同質(zhì)化嚴重，利潤微薄，降價(jià)是找死，不降價(jià)是等死；國際上，中國產(chǎn)品基本上就是“廉價(jià)”的代名詞，低價(jià)沒(méi)利潤，不低價(jià)又沒(méi)競爭力。如此一來(lái)將中國的成本困境暴露無(wú)疑。為實(shí)現“中國制造”向“中國創(chuàng )造”的突圍，必須從戰略的角度審視成本管理。

　　成本管理并不是為了節約而節約，也并不等同于降低成本，而應該是為了建立和保持企業(yè)的長(cháng)期競爭優(yōu)勢采取的一種措施。

　　將成本管理納入戰略的框架，瞄準的就是企業(yè)降低成本的途徑必須以提高（或不損壞）其競爭地位為指針。如果某項成本措施削弱了企業(yè)的戰略地位，就應棄之不用；如果某項成本的增加有助于增加企業(yè)的競爭實(shí)力，則這種成本的增加是值得鼓勵的。如特殊產(chǎn)品的售后服務(wù)，雖然會(huì )增加企業(yè)成本，但它吸引了顧客，保持了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，從長(cháng)遠來(lái)看利大于弊；某醫院通過(guò)精簡(jiǎn)就診程序來(lái)降低成本，并且使得重新設計后的就診流程有利于減輕病人的心理壓力。這些正本變化就是為企業(yè)建立優(yōu)勢地位而服務(wù)，因此是應該鼓勵的。

　　如果企業(yè)把成本作為戰略來(lái)看待，那么成本管理就已經(jīng)不僅是財務(wù)部門(mén)的事情，更不僅僅是生產(chǎn)部門(mén)的事情，它應該是全方位、多角度、突破企業(yè)邊界的成本管理體系。

　　價(jià)值鏈主導

　　立足于戰略的成本管理，首先就得從戰略規劃入手，通過(guò)事先的成本規劃與控制，從根本上改進(jìn)其長(cháng)期的盈利能力。它運用的是價(jià)值鏈分析手段，分析企業(yè)內部、所處行業(yè)以及競爭對手的價(jià)值鏈構成狀況，從戰略角度確定控制成本的基本方向。

　　1.企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈分析。企業(yè)內部存在許多價(jià)值鏈，既有各業(yè)務(wù)單位（如各分廠(chǎng)和車(chē)間）之間的價(jià)值鏈，也有各業(yè)務(wù)單位內部的價(jià)值鏈。每個(gè)價(jià)值鏈既會(huì )產(chǎn)生價(jià)值，同時(shí)也要消耗資源。進(jìn)行價(jià)值鏈分析要先找出基本的價(jià)值鏈，然后將其分解為單獨的價(jià)值作業(yè)，再比較各個(gè)作業(yè)的成本與效益。通過(guò)企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈分析，尋找是否可通過(guò)重構價(jià)值鏈作為相對成本降低的戰略？在企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈上是否存在不增值的鏈結？怎樣消除這些鏈結？

　　2.行業(yè)價(jià)值鏈分析。企業(yè)即存在于某一行業(yè)價(jià)值鏈的某個(gè)點(diǎn)，這一聯(lián)系存在于行業(yè)內部為消費者提供某種最終產(chǎn)品或服務(wù)的相關(guān)企業(yè)之間。上、下游與渠道企業(yè)的連接點(diǎn)都能夠顯著(zhù)地影響企業(yè)成本。如供應商產(chǎn)品的包裝能減少企業(yè)的搬運費用，改善價(jià)值的縱向聯(lián)系可以使企業(yè)與其上、下游與渠道企業(yè)共同降低成本，提高整體競爭優(yōu)勢。如施樂(lè )公司通過(guò)計算機終端向供應商提供其生產(chǎn)進(jìn)度表，使供應商的元器件能及時(shí)運來(lái)，這樣可同時(shí)降低雙方的庫存成本。

　　3.競爭對手價(jià)值鏈分析：競爭對手的價(jià)值鏈和本企業(yè)價(jià)值鏈在行業(yè)價(jià)值鏈中處于平行位置，通過(guò)對競爭對手價(jià)值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本。企業(yè)與之進(jìn)行比較，找出與競爭對手在作業(yè)活動(dòng)上的差異，可以確定揚長(cháng)避短的策略，爭取成本優(yōu)勢，選擇適合本企業(yè)的競爭戰略。

　　在對企業(yè)內外、橫向、縱向的價(jià)值鏈進(jìn)行深入分析的基礎上，結合企業(yè)的長(cháng)遠戰略訴求，企業(yè)可以根據所處產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的變化，對價(jià)值鏈進(jìn)行適應性重構，從根本上改變其成本地位，提高其核心競爭力。

　　兩條腿走路

　　通過(guò)對價(jià)值鏈的分析，企業(yè)獲得了一種控制成本的基本方向。但是對于如何從實(shí)質(zhì)上降低成本，就必須分清價(jià)值鏈中的成本有哪些是企業(yè)整體戰略產(chǎn)生的成本，有哪些是具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中產(chǎn)生的成本，以確定控制成本的具體措施。

　　當我們以戰略的眼光看待企業(yè)整體時(shí)，就會(huì )發(fā)現大部分成本在其具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)展開(kāi)之前就已被確定，這主要包括規模經(jīng)濟、學(xué)習效應、生產(chǎn)能力利用模式、整合時(shí)機選擇、自主政策、地理位置和組織機制等。這些因素從深層次上影響企業(yè)的成本地位，如產(chǎn)業(yè)規模、廠(chǎng)址的選擇、關(guān)于市場(chǎng)定位、工藝技術(shù)與產(chǎn)品組合的決策等。企業(yè)為了創(chuàng )建長(cháng)期成本優(yōu)勢，應比競爭對手更有效地控制這類(lèi)因素。美國西南航空公司為了應對激烈的競爭，將其服務(wù)定位在特定航線(xiàn)而非全面航線(xiàn)的短途飛行，避免從事大型機場(chǎng)業(yè)務(wù)，采取取消用餐、定座等特殊服務(wù)，以及設立自動(dòng)售票系統等措施來(lái)降低成本。結果其每日發(fā)出的眾多航班與低廉的價(jià)格吸引了眾多的短程旅行者，成本領(lǐng)先優(yōu)勢得以建立。

　　在企業(yè)的整體因素基本確定的情況下，企業(yè)對成本的控制應該著(zhù)眼于每項生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所產(chǎn)生的成本，這既包括企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品所付出的作業(yè)勞動(dòng)，同時(shí)也包括這一過(guò)程所消耗的資源。如采購成本，既包括采購耗費的作業(yè)流程，如裝卸、運輸、驗收等，也包括流程中耗費的人力物力。

　　消除生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本的一個(gè)手段就是從減少非增值作業(yè)入手，過(guò)對作業(yè)與最終產(chǎn)品的聯(lián)系，判斷什么樣的作業(yè)具有增值性，反之，則為非增值作業(yè)。一般企業(yè)的購貨加工、裝配等均為增值作業(yè)，而大部分的倉儲、搬運、檢驗，以及供、產(chǎn)、銷(xiāo)環(huán)節的等待與延誤等，由于并末增加產(chǎn)出價(jià)值，為非增值作業(yè)，應減少直至消除。

　　消除生產(chǎn)成本的另一個(gè)手段就是減少作業(yè)過(guò)程中耗費的資源，如減少購貨作業(yè)耗費的人力物力。在確定作業(yè)效率高低時(shí)，可將本企業(yè)的作業(yè)與同行業(yè)類(lèi)似作業(yè)進(jìn)行比較，然后對其耗費的資源進(jìn)行分析與控制，尋求提高作業(yè)效率的有效途徑。如可通過(guò)減少作業(yè)人數、降低作業(yè)時(shí)間、提高設備利用率等措施來(lái)減少資源消耗，提高作業(yè)效率，降低產(chǎn)品成本。

　　企業(yè)的整體成本與生產(chǎn)成本是相互作用的，有可能相互加強或相互對抗。如規模經(jīng)濟或學(xué)習效應可以強化企業(yè)在時(shí)機選擇中的優(yōu)勢，縱向整合的成本優(yōu)勢也可能被生產(chǎn)能力利用不足所抵銷(xiāo)。因此，企業(yè)還應重視分析兩者之間的相互作用，以避免他們相互抵觸，并充分利用兩者相互加強的效果來(lái)獲得持久競爭優(yōu)勢。

　　聚焦生命周期

　　通過(guò)對企業(yè)整體成本的控制與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本的降低，企業(yè)成本戰略最終必須體現在產(chǎn)品競爭力上，落實(shí)在產(chǎn)品生命周期各個(gè)階段的成本控制上。

　　產(chǎn)品生命周期是指產(chǎn)品從“孕育”到“消亡”的全過(guò)程，包括產(chǎn)品研究和初始設計、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和測試、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、顧客使用，產(chǎn)品這幾個(gè)階段所發(fā)生的全部耗費即產(chǎn)品生命周期成本。

　　對產(chǎn)品生命周期成本的控制主要包括三個(gè)步驟：

　　第一步，在將產(chǎn)品推向市場(chǎng)之前，企業(yè)就根據產(chǎn)品的生命周期計算產(chǎn)品的全部成本，做好總體成本效益預測，以決定開(kāi)發(fā)該產(chǎn)品是否有利可圖；做正確的事要比正確地做事重要的多，這樣才能為企業(yè)節約大量的浪費。

　　第二步，根據產(chǎn)品生命周期成本各階段的分布狀況，確定進(jìn)行成本控制。產(chǎn)品的研究開(kāi)發(fā)與設計階段現已成為關(guān)注的焦點(diǎn)。這不僅因為開(kāi)發(fā)設計本身的成本很高，而且因為設計方案確定之后，相關(guān)成本也受到約束。據專(zhuān)家測算，這一階段所確定的產(chǎn)品成本占全部成本的比例高達75％－90％之間。這意味著(zhù)其成本已基本確定，以后各階段只能在這一框架內進(jìn)行小幅調整，成本降低余地不大。

　　第三，在產(chǎn)品設計階段便考慮原材料采購、顧客使用、售后服務(wù)與產(chǎn)品廢置成本，以更有效地管理這些成本。

　　日本豐田公司的產(chǎn)品生命周期成本控制極為優(yōu)秀，對提高日本工業(yè)企業(yè)（尤其是汽車(chē)制造業(yè)）的經(jīng)濟效益與競爭實(shí)力，立下汗馬功勞。以汽車(chē)制造商為例，汽車(chē)的每一項功能都被視為產(chǎn)品成本的一個(gè)組成部分，從汽車(chē)的擋風(fēng)玻璃、引擎滑輪到引擎箱都事先制定一個(gè)目標成本。最初的成本預算結果也許高出目標成本的20％左右，或是一個(gè)更高的比例，但通過(guò)成本計劃人員、工程設計人員以及營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家之間妥協(xié)和利益權衡后，最終產(chǎn)生出與最初制定的目標成本最為接近的計劃成本。

　　另一方面，豐田不斷尋找自己與競爭對手之間的差距，估計競爭對手的各項成本指標，如找出競爭對手的供應商，以及他們提供的零部件的成本等。當競爭對手的成本結構的可接受的估計被確定下來(lái)之后，公司可以使用這一成本信息作為計量其自身成本業(yè)績(jì)的標竿，即以此作為目標和尺度來(lái)進(jìn)行系統的、有組織的學(xué)習與超越。

　　比如將競爭對手的產(chǎn)品分解為零部件，以明確產(chǎn)品的功能與設計特點(diǎn)，推斷產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程，對產(chǎn)品成本進(jìn)行深入了解。這一分析方法提供了公司與最佳業(yè)績(jì)者之間的現在和未來(lái)的成本差異，反映了公司所處的相對位置，并指出了改進(jìn)的具體目標與途徑，在削減成本的同時(shí)使企業(yè)的產(chǎn)品和過(guò)程特性得以改進(jìn)，戰略位置得到加強。

　　成本管理前移

　　從去年開(kāi)始，中國企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境發(fā)生了巨變，工業(yè)的筋骨和血液都居高不下，而產(chǎn)品價(jià)格一直停留在價(jià)值鏈的低端，如此情狀將中國的成本困境暴露無(wú)疑。在戰略成本管理思維的指導下，成本管理的陣線(xiàn)必須前移，從傳統的成本節省，轉向成本避免、立足于預防的前沿階段。

　　在當今企業(yè)成本結構中，產(chǎn)前與產(chǎn)后的成本比重逐步增加，所以成本管理不應停留在產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程的耗費控制方面，更應著(zhù)眼于產(chǎn)前的產(chǎn)品設計和材料采購成本、產(chǎn)后的產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)和顧客使用成本控制和跨組織的成本管理等方面，深入到企業(yè)和企業(yè)講的研發(fā)、供應、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)及售后服務(wù)部門(mén)，超越企業(yè)邊界，相互協(xié)調地進(jìn)行成本改進(jìn)。從產(chǎn)品的設計開(kāi)發(fā)開(kāi)始，盡力設計滿(mǎn)足目標成本要求、且具有競爭力的產(chǎn)品，以從源頭上控制成本的發(fā)生。

　　中國企業(yè)要想保持自己的低成本優(yōu)勢，維持生存、發(fā)展和創(chuàng )新，就必須跳出傳統的框框，站在戰略的高度重新審視成本，充分考慮內外部市場(chǎng)的變化，結合自己的競爭定位，優(yōu)化成本管理。只有這樣，中國企業(yè)才能完成“中國制造”到“中國創(chuàng )造”的轉變。