2.3. 促進(jìn)完善計劃內容項目人員多了，又去跟蹤，這就必然要求項目經(jīng)理做出詳細的計劃，這個(gè)計劃必須要明確任務(wù)，明確任務(wù)的負責人，明確任務(wù)的開(kāi)始和結束時(shí)間，明確產(chǎn)物的標準（至少是項目經(jīng)理和制作人雙方可以接受且明確的內容）。這就要求項目經(jīng)理把整個(gè)項目分成若干部分。詳細的考慮分工。項目經(jīng)理的跟蹤必然促使項目組成員更加詳細、合理的制定自己工作計劃，最終形成一種良好的氛圍，那就是計劃展現出的層次結構（項目大計劃、中計劃和個(gè)人計劃）。

　　2.4. 促進(jìn)項目經(jīng)理對人員的認識工作分解后，應該按照個(gè)人的特長(cháng)分配工作，因為特長(cháng)就是效率。所以項目經(jīng)理必須了解項目成員的情況。即使在開(kāi)始時(shí)不了解這種情況，這種信息在跟蹤中也會(huì )很快的被體現出來(lái)。也就是說(shuō)跟蹤促使項目經(jīng)理對成員進(jìn)行一個(gè)評估，并且這個(gè)評估是可以找到根據的（項目跟蹤的結果）。

　　2.5. 促進(jìn)對項目工作量的估計在一個(gè)好的跟蹤工具中應該有對工作量的估計。工作量的估計總是很不準確，這個(gè)問(wèn)題在跟蹤中表現為完不成任務(wù)/計劃，或者工作超前。在這種情況發(fā)生后，也必然促使項目組去考慮工作量的評估問(wèn)題，包括整個(gè)項目的工作量，各個(gè)任務(wù)的工作量，還有可能導致整個(gè)計劃的修改。

　　2.6. 統計并了解項目總體進(jìn)度經(jīng)常會(huì )遇到這種情況，項目組在同一時(shí)間進(jìn)行不同階段的工作。這時(shí)對于工作進(jìn)度的把握，尤其是總體進(jìn)度的把握就比較困難。如果項目經(jīng)理把階段劃分的很清楚，并且階段工作量也很明確，而且項目成員也對自己的工作量進(jìn)行評估的話(huà)，那么項目的總體進(jìn)度可以由工具自動(dòng)生成（完成的百分比）。這當然不是很準確，但卻可以作為一個(gè)參考。而且是一個(gè)比較好的參考。

　　2.7. 有利于人員考核項目成員的工作能力，例如“是否按時(shí)完成任務(wù)，完成工作量的大小，工作內容的難易…… ”，很多信息都可以在跟蹤工具中體現出來(lái)。使項目考核有理有據，人人信服。

　　3. 小結

　　對于我們現在來(lái)說(shuō)要想做好事情，首先是增加管理工作的內容和工作量，改變以往“項目只有技術(shù)重要”的看法和做法。管理的工作很雜而且很多，很多情況下我們不知道該管些什么，該如何去管？所以很多工作都被有意或者無(wú)意錯過(guò)。

　　計劃是管理的第一步。計劃是為自己做的。計劃應該是切合實(shí)際的。在國內定制軟件開(kāi)發(fā)領(lǐng)域有這樣一個(gè)認識，那就是一個(gè)項目一般會(huì )有三個(gè)計劃，第一個(gè)是給客戶(hù)的，第二個(gè)是最初的，第三個(gè)是神仙計劃；但只有第三個(gè)沒(méi)有形成文檔。這主要是客戶(hù)催的緊，所以第一個(gè)是應付客戶(hù)的。第二個(gè)計劃本想是用來(lái)指導自己工作的，或者給領(lǐng)導的，但是由于內容粗糙，再加上變化太多，失去耐性后就被束之高閣。第三個(gè)計劃只有神仙才知道，就是做到什么時(shí)候算什么時(shí)候！要讓計劃變得可行，首先要求公司領(lǐng)導重視計劃，按照計劃對項目組考核。

　　從跟蹤方面來(lái)說(shuō)，是項目經(jīng)理主動(dòng)去了解項目的情況。但項目成員也應該主動(dòng)向項目經(jīng)理匯報工作，尤其是工作中的問(wèn)題，但不能完全依靠成員的問(wèn)題反饋，在項目工作中，項目經(jīng)理采取主動(dòng)是應該的，很多情況下沒(méi)有問(wèn)題，但卻孕育著(zhù)問(wèn)題。所謂“沒(méi)有問(wèn)題就是問(wèn)題”，項目經(jīng)理應該注重這種情況?，F在我們需要一個(gè)好的工具，來(lái)建立并完善我們的跟蹤工作。跟蹤工具可以是一個(gè)表格，很多著(zhù)名的大公司都是采用Excel來(lái)完成的。

　　讓計劃和跟蹤形成一個(gè)有機的整體，做了計劃就要考慮跟蹤。我們以前的做法是丟棄了跟蹤，所以計劃也就變得可有可無(wú)了。