項目計劃與管理項目計劃是項目管理的第一步，它可以讓思想成為產(chǎn)品。一個(gè)項目的管理是否混亂的判斷首先應該從項目計劃開(kāi)始。以一個(gè)項目為例，我們可以將從混亂到清晰的狀態(tài)分成幾種情況：第一種是知道目標，知道現在該作什么，知道將來(lái)該做什么，稱(chēng)之為“清晰”。第二種是知道目標，知道現在可以做什么，但是不清楚將來(lái)該做什么，這稱(chēng)之為“半混亂或者半清晰”。第三種是什么都不知道，那就是“混亂”。我們實(shí)際遇到的大部分是第二種情況。在這種情況下，項目開(kāi)始是有計劃的。出現這種情況大概有以下幾種原因：對計劃認識不清，長(cháng)遠計劃或者是整體計劃不實(shí)際、不準確、不具備實(shí)施的指導意義。

　　計劃是為了應付領(lǐng)導或者客戶(hù)，僅以此搪塞而已。而且領(lǐng)導/客戶(hù)對拖延、返工司空見(jiàn)慣，不足為奇，所以就完全接受。

　　計劃不夠周密，計劃總是趕不上變化，總是出現較大的差錯。久而久之失去耐心就置之不理。實(shí)際操作中幾乎不可能100%的遵照計劃，總有些沒(méi)有想到的事情，這些事情就會(huì )影響計劃的實(shí)施。計劃是為了使事情變簡(jiǎn)單，使事情可見(jiàn)，但是如果計劃被變化打亂，那就必然重回混沌狀態(tài)，計劃也就成了擺設！計劃被打亂不足為奇，關(guān)鍵是及時(shí)的修正計劃。所以對于計劃必須有一個(gè)跟蹤。項目跟蹤就是及時(shí)發(fā)現實(shí)施中的問(wèn)題，能夠及時(shí)的修改計劃，使整個(gè)項目處于控制之中。

　　1. 項目計劃

　　項目計劃直接關(guān)系到項目的好壞、成敗。它是整個(gè)項目的頭腦，項目計劃越詳細越好。但是在項目工作中，這種情況是很難達到的，而且項目計劃可能會(huì )有不同的層次和結構，所以項目計劃不應該是一個(gè)人完成的，應該是整個(gè)項目組成員思想的結晶。項目計劃就是項目的設計書(shū)。

　　計劃是給自己用的，因為它就為指導自己的工作。計劃不是靠拍腦門(mén)子搞出來(lái)的，這樣的計劃會(huì )給你帶來(lái)很大的麻煩，因為對于這種計劃你只有兩個(gè)選擇：要么拋棄；要么修正。修正肯定會(huì )產(chǎn)生新計劃。拋棄就又面臨兩個(gè)選擇：要么重新做計劃；要么破其計劃陷入混亂。所以這種計劃最終的結果只有兩種：一是制作新計劃，二是陷入混亂。所以與其做兩次，甚至更多，不如一次就完成。陷入混亂那就不用多說(shuō)了。計劃的內容最少應該包含任務(wù)、時(shí)間和資源。但這里不談這些，而是說(shuō)說(shuō)其他幾個(gè)容易被忽視的地方。

　　重視管理首先應該重視計劃工作，先認識、再重視、然后實(shí)施。認識就是要弄清計劃的必要性和科學(xué)性，那些內容需要計劃，那些內容需要明確。重視就是行動(dòng)，這個(gè)行動(dòng)就是加強計劃的管理，確定計劃編制、修改的方法和過(guò)程。實(shí)施就是計劃真正的指導實(shí)際工作。

　　1.1. 計劃的層次和結構計劃難以一次性徹底完成，所以項目計劃應該保持一個(gè)層次機構。應該分成大、中、小三個(gè)層次，大計劃由中小計劃構成，中計劃由小計劃構成，小計劃可以說(shuō)就是個(gè)人任務(wù)的規劃。這樣做也是為了使我們工作容易進(jìn)行。這樣做的好處是：首先層次結構體現了工作流程，符合項目的實(shí)際工作需要。在項目開(kāi)始時(shí)，一般是很難具體的策劃項目的細節工作，所以這時(shí)要求制作大計劃，一般不包含細節內容，但列出了相對精細的中計劃。之后中計劃就開(kāi)始被清晰的制定了出來(lái)，此時(shí)的中計劃包含了粗糙的小計劃。隨著(zhù)中計劃的實(shí)施，小計劃也就從粗糙變成了詳細了。這個(gè)結構賦予任何成員一個(gè)自我施展的空間。當然計劃的制定必須經(jīng)過(guò)項目經(jīng)理的認可。只要項目經(jīng)理愿意，可以設計自己的所有工作。

　　其次層次結構是分工的體現，同時(shí)也體現出項目組的組織結構。在一個(gè)大項目組中（如果有十幾個(gè)人的時(shí)候）就需要再分組。而這種分組，必然是基于工作上的分工。分工的同時(shí)也把壓力、責任等分配了下去。這種小組的計劃當然應該主要由這樣的小組制定。這既是減輕項目經(jīng)理工作壓力的辦法，也是發(fā)揮成員積極性的渠道。在實(shí)際操作中，大計劃由項目經(jīng)理負責協(xié)調、整理、編寫(xiě)，中計劃可以由組長(cháng)負責編寫(xiě)，項目經(jīng)理負責協(xié)調、整理，小計劃可以有項目成員完成。

　　1.2. 計劃的詳細程度“計劃越詳細越好”。計劃至少應該有三個(gè)要素被真正的落實(shí)下去，這就是任務(wù)、進(jìn)度和資源。計劃的詳細程度就取決于對這三項的考慮。按照現在的情況來(lái)說(shuō)，計劃應該細到人/日（小計劃的粒度），項目越緊計劃就應該越細。做計劃的時(shí)間，絕對不會(huì )拖延項目。計劃越細項目中不確定的東西就越少，項目就越順利。正所謂“磨刀不誤砍柴工”。針對不同層次的計劃，詳細程度有不同的要求，大計劃應該確定中計劃的任務(wù)，安排各任務(wù)實(shí)施的先后和用時(shí)的多少，以及人員組織；中計劃應該確定階段中的子任務(wù)（如編碼階段的某個(gè)模塊），任務(wù)開(kāi)始和結束時(shí)間，任務(wù)負責人；小計劃應該確定個(gè)人進(jìn)度的詳細安排（日進(jìn)度）。因為很多項目經(jīng)理可以不用考慮資金、辦公場(chǎng)所等資源，所以這里重點(diǎn)考慮人力資源。如果用一個(gè)例子來(lái)說(shuō)明它們之間的關(guān)系的話(huà)，那么大計劃是整個(gè)身體，中計劃是支持身體的骨骼，小計劃是血和肉。所以他們組成一個(gè)有機的整體。以瀑布模型為例，項目整體計劃作為大計劃，階段（設計、編碼……）計劃作為中計劃，然后分配到具體個(gè)人的工作為小計劃。（具體情況視項目大小而定） 　   計劃不但需要任務(wù)明確，還需要明確的完成標準。這個(gè)標準應該能夠衡量產(chǎn)物的優(yōu)劣。每個(gè)人的工作都有一個(gè)不同的標準，所以如果標準不明確，必將增加跟蹤的工作量。標準是否達到是跟蹤結束與否的依據，也是工作合理安排的依據。

　　1.3. 計劃三步方略計劃的實(shí)施是有先后順序的，尤其對于中、小計劃。計劃與實(shí)施之間可能會(huì )存在一定的偏差，如果偏差積累起來(lái)，就會(huì )導致計劃失效和項目失控。所以應該實(shí)時(shí)對計劃進(jìn)行調整。跟蹤會(huì )發(fā)現計劃/實(shí)施的問(wèn)題，這些問(wèn)題就是調整的依據。