摘 要：隨著(zhù)中國電信行業(yè)分營(yíng)重組的深入，“5+1”競爭割局已逐步形成。各電信運營(yíng)商為了提高自身對市場(chǎng)快速響應能力，都在逐步建立以省級為單位的運營(yíng)支撐系統。由于系統規模的擴大，各系統集成商承建的項目將向多項目、多產(chǎn)品的方向發(fā)展。如仍采用原以單個(gè)項目為單位，各自為陣的項目管理模式，已很難適應管理上的要求，建立與用戶(hù)統一界面的群組項目管理新模式勢在必行。

　　關(guān)健字：單一項目、群組項目、產(chǎn)品群組、組合群組、項目業(yè)主、項目總監、項目經(jīng)理、資源經(jīng)理、項目推進(jìn)者

　　一、為什么要群組項目管理

　　1、管理上的需求隨著(zhù)公司市場(chǎng)份額的增加，將越來(lái)越多的出現針對同一業(yè)主（客戶(hù)），同時(shí)實(shí)施多個(gè)項目的現象。然而，現在有些系統集成公司和應用軟件開(kāi)發(fā)商是按產(chǎn)品線(xiàn)來(lái)劃分成各個(gè)不同的事業(yè)部，而各個(gè)事業(yè)部是獨立的管理和利益實(shí)體。如果按原來(lái)傳統的以事業(yè)部為單位的項目管理模式，在對于實(shí)施多個(gè)產(chǎn)品的同一個(gè)合同項目，或同時(shí)實(shí)施多個(gè)產(chǎn)品的多個(gè)合同項目時(shí)，就會(huì )存在一些管理上的真空、重疊和沖突問(wèn)題。最主要表現為：

　　一是項目缺乏整體控制，無(wú)法最佳的協(xié)調和控制各項目之間的進(jìn)度，以共同實(shí)現項目目標。比如我們在某市電信公司實(shí)施輔導的BSS項目，在此之前，客戶(hù)曾先后實(shí)施計費項目、主機存儲擴容項目、采集項目、客服1000號項目，常出現進(jìn)度的不一致而影響甚至制約項目之間的進(jìn)度。具體來(lái)說(shuō)，當主機存儲擴容項目的進(jìn)展會(huì )影響采集的數據存儲，在實(shí)施主機存儲時(shí)又需暫停計費系統的工程實(shí)施，而計費系統的進(jìn)度又決定采集的數據源……等等。這種多項目在一起時(shí)的錯綜復雜的工期排序，亟待群組項目的方式來(lái)統一協(xié)調和控制項目之間的進(jìn)度。

　　二是項目與項目之間管理接口不清晰，形成多頭匯報，多頭指揮，導致許多該解決的問(wèn)題未能得到有效解決。當我們多個(gè)項目面對同一業(yè)主時(shí)，業(yè)主只認是你某某公司，不管你是什么部門(mén)來(lái)實(shí)施，也不管你有多少個(gè)項目組。有需求時(shí)或有問(wèn)題時(shí)，只要找到某某公司的人就可以，至于你們怎么解決是你們內部的事。而我們的項目實(shí)施人員也往往出于與客戶(hù)方人員的個(gè)人感情，或者想當然的認為此項目的技術(shù)你們（項目經(jīng)理）不了解，在與客戶(hù)匯報或交流時(shí)會(huì )講不清楚，于是就“自然而然”的各對自己的項目負責。

　　三是人力資源無(wú)法得到合理有效調配利用，項目之間各自為陣，資源協(xié)調非常困難，資源有效利用也不高。隨著(zhù)集中化項目的出現，經(jīng)常有同一產(chǎn)品在多省同時(shí)實(shí)施的可能，客戶(hù)方希望的是人員相對固定，同時(shí)開(kāi)發(fā)和工程實(shí)施。比如去年移動(dòng)的BOSS項目，正在啟動(dòng)的移動(dòng)經(jīng)營(yíng)分析系統；聯(lián)通的計費項目、結算項目都是屬于此類(lèi)。做為系統集成商一旦接到此類(lèi)單的時(shí)候，由于無(wú)法準確估量到底能拿到多少個(gè)省的合同，也就無(wú)法不計成本的儲備人員，所以啟動(dòng)該類(lèi)項目的時(shí)候，均會(huì )出現資源緊張的現象。但在資源緊張的情況下，我們仍存在同一產(chǎn)品項目的交叉、重復工作。不但嚴重的浪費資源，而且以后勢必形成多個(gè)版本，增加維護成本。避免此現象的關(guān)鍵點(diǎn)，就是如何有效的調配和利用好有限的項目資源，將同一產(chǎn)品的多個(gè)項目進(jìn)行統籌規劃。這些弊端如處理不善，都將直接導致整個(gè)項目實(shí)施效果很差，用戶(hù)不滿(mǎn)意，乃至整個(gè)項目失敗。

　　針對上述出現的種種跡象，從管理上看，急需群組項目的管理模式，及相應的規范和制度的出臺。

　　2、客戶(hù)的需求大多數電信運營(yíng)商，項目的實(shí)施一般中由建設部、或信息中心、或系統使用部門(mén)牽頭來(lái)管理的，客戶(hù)中的一個(gè)人管理人員（或稱(chēng)客戶(hù)方項目經(jīng)理）要負責多個(gè)項目的管理。如按單一的項目管理模式，同一用戶(hù)要面對同一公司的不同事業(yè)部的多個(gè)項目經(jīng)理，這樣客戶(hù)就成了各項目經(jīng)理間的協(xié)調中心，造成客戶(hù)花費了大量的時(shí)間在溝通和協(xié)調上，容易造成客戶(hù)的不適應感或厭倦感。所以，他們更希望同一公司的所有項目應當作一個(gè)項目來(lái)管理，與他們只有一個(gè)接口人員（或項目經(jīng)理）�，F在在諸多招標中，客戶(hù)就明確提出所有的項目必須統一管理的要求。如有的合同中就要求明確寫(xiě)出：“此合同的實(shí)施將影響彼合同的中止，彼合同的出現的問(wèn)題將追溯此合同�！敝T如此類(lèi)的相關(guān)聯(lián)項目將有增無(wú)減，這也是各電信運營(yíng)商紛紛要求系統集成商要統一、項目管理要統一的重要原因之一。

　　根據專(zhuān)業(yè)分工和組織結構的設置，都需系統集成參與，所以大多數項目至少是兩個(gè)或兩個(gè)以上部門(mén)的配合。同時(shí)，這些群組項目往往都是大項目，而且比較復雜，且占據公司年產(chǎn)值很高的比例。從20/80的理論看，如何管理好這些群組項目是擺在我們面前的重要任務(wù)，是企業(yè)向管理要效益，實(shí)現第三利潤的源泉。

　　二、群組項目管理的特點(diǎn)群組項目是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上大小不一的項目組成的一組項目。而對這一組項目進(jìn)行有效的管理稱(chēng)之為項目群管理。項目群組管理有如下幾個(gè)特點(diǎn)：

　　1、目標多樣性對于單一項目來(lái)說(shuō)，一般目標是單一的，比較簡(jiǎn)單；而對于群組項目來(lái)說(shuō)，由于每個(gè)獨特的項目都有其不同的目標和不同的特點(diǎn)，也就決定了群組項目的多樣性。而也正因為目標的多樣性，從而也導致管理的難度和復雜度都將大大增加。

　　2、接口多層性這里所說(shuō)的接口，主要針對管理接口，包括各子項目之間的管理接口，也包括與不同層面用戶(hù)之間的接口。對于單一項目來(lái)說(shuō)，一般相對獨立于其他項目，與其它項目之間只有幾個(gè)次要的接口。而對于群組項目來(lái)說(shuō)，各項目之間都是緊密聯(lián)系的，一環(huán)扣一環(huán)，任何一個(gè)項目的失敗都將影響到其它子項目，也就是可能導致整個(gè)項目的失敗。子項目越多，管理接口就越復雜，所以處理好各子項目之間的管理接口關(guān)系是群組項目成功的關(guān)健因素。

　　3、信息復雜性群組項目信息處理非常復雜。從內部環(huán)境來(lái)說(shuō)，有各項目之間，各項目小組之間，以及項目與公司相關(guān)職能部門(mén)之間的信息溝通；從外部環(huán)境來(lái)說(shuō)，有項目組與用戶(hù)行業(yè)規范的信息交流，省級公司層面的信息交流，以及與地市公司用戶(hù)層面的交流，尤其是省地市公司，又包括多個(gè)部門(mén)之間的溝通；還有與其它第三方的信息溝通，如原廠(chǎng)商、提供其它系統接口的開(kāi)發(fā)商和集成商。另外，信息傳遞的渠道和方式也是多樣的，包括電話(huà)、傳真、書(shū)面、EMAIL、網(wǎng)站、會(huì )議、演講等方式。

　　4、管理統一性項目群組管理，要求將相關(guān)的子項目全部納入公司統一管理。主要體現在項目管理組織上的統一性。要從公司的層面上，將原來(lái)按事業(yè)部（或按分公司形式）為單位的分散管理模式，整合成按公司為單位的統一管理模式。即公司層面直接管理各項目群組，各項目群組需將相關(guān)的子項目納入管理，如：對同一客戶(hù)的多個(gè)合同項目，同一產(chǎn)品的多地域實(shí)施項目等。

　　二、群組項目的來(lái)源、種類(lèi)和優(yōu)點(diǎn)

　�。ㄒ唬┤航M項目的來(lái)源群組項目的來(lái)源，歸納起來(lái)可以分為五種：

　　1、合同群組項目該類(lèi)項目在合同簽定時(shí)，本身就包含多個(gè)子項目，一般以省級為單位的項目都會(huì )是一個(gè)群組。如：某單位簽訂幾個(gè)省的移動(dòng)Boss系統，既包括移動(dòng)Boss軟件和系統集成，也包括第三方原廠(chǎng)商和客戶(hù)。這種例子非常之多，也很常見(jiàn)。

　　2、組合群組項目該群組項目的特點(diǎn)是由多個(gè)獨立合同組成的群組，但這些獨立合同對應的是同一個(gè)業(yè)主，并且在同一時(shí)間段并行或交叉實(shí)施。如：我們輔導實(shí)施的新疆186項目中，包括新疆186擴容合同項目、新疆186集中化業(yè)務(wù)改造合同項目；某市的電信項目中，包括電信計費項目、主機存儲擴容項目、電信1000項目和采集項目等。

　　3、產(chǎn)品群組項目該群組項目一般是由同一事業(yè)部的同一產(chǎn)品同時(shí)在多個(gè)點(diǎn)實(shí)施，而且每個(gè)點(diǎn)的實(shí)施都是互相關(guān)聯(lián)的，任何一個(gè)項目成功與失敗都關(guān)聯(lián)到其它項目。如：移動(dòng)的經(jīng)營(yíng)分析系統項目，同時(shí)啟動(dòng)的項目有：湖北移動(dòng)經(jīng)營(yíng)分析系統、新疆經(jīng)營(yíng)分析系統、青海經(jīng)營(yíng)分析系統；聯(lián)通CDMA計費項目（福建、浙江、甘肅、新疆、吉林），聯(lián)通綜合結算項目（浙江、甘肅、寧夏、新疆），電信客服1000項目（莆田、寧德、福州、三明、漳州……）等。

　　4、維護性群組項目該類(lèi)型一般由原來(lái)多個(gè)實(shí)施項目相繼進(jìn)入維護階段后，根據項目維護的特點(diǎn)，從服務(wù)和成本角度考慮，將一區域面對同一業(yè)主的各個(gè)維護項目組合起來(lái)，形成一個(gè)維護項目群組。如江蘇電信維護項目，就可以包括電信計費、系統集成、客服1000等項目。

　　有些也可從產(chǎn)品技術(shù)角度考慮，將若干套系統的組合成一個(gè)項目群組。

　　5、戰略型群組項目該類(lèi)型，主要是公司高層根據市場(chǎng)策略需要，將多個(gè)子項目結合在一起向用戶(hù)提供解決方案，以增強市場(chǎng)的競爭力。該類(lèi)型隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的加劇、以及電信行業(yè)越來(lái)越向集成化方向發(fā)展。將會(huì )有更廣闊的空間。如：進(jìn)入某省電信IBSS項目、BSS項目等。

　�。ǘ�）群組項目的種類(lèi)按照項目的實(shí)施地點(diǎn)和不同子項目的個(gè)數，可以將群組項目劃分為如下幾類(lèi)：

　�。ㄈ�）群組項目管理的優(yōu)點(diǎn)將多個(gè)項目有機的組合起來(lái)形成項目群組，并采用群組項目管理的方法對其進(jìn)行管理。主要優(yōu)點(diǎn)可以體現在以下幾個(gè)方面：

　　1、有利于實(shí)現公司級的戰略目標往往項目群組的規模是比較大，一般都是公司的大中型項目，它們管理的好壞，直接關(guān)系到公司的經(jīng)濟命脈。采用群組管理模式，項目總監是群組項目的“CEO”，他能更加清晰的掌握公司的戰略目標，并通過(guò)對一個(gè)個(gè)項目群的管理，來(lái)完成群組項目目標，并最終實(shí)現公司的戰略目標。

　　2、接受統一管理，利于資源調配和優(yōu)化組合。

　　一個(gè)項目最主要的兩個(gè)要素就是資源與進(jìn)度，如采用單一管理方式，則容易出現資源各掃門(mén)前雪，調度和配合非常困難，更談不上優(yōu)化組合了。由于資源得不到保障，也同時(shí)影響了進(jìn)度。而采用群組管理方式，有機實(shí)現了資源與進(jìn)度之間的平衡，項目總監能根據項目?jì)炔康膬?yōu)先順序，調配資源，達到資源的最佳組合。

　　3、降低管理接口帶來(lái)的風(fēng)險多項目之間管理的最大風(fēng)險就是各項目之間管理接口的風(fēng)險。由于各項目自己做自己的，雙方缺乏溝通和配合，項目成員也不知道對誰(shuí)負責，有問(wèn)題該向誰(shuí)反應匯報，管理上也產(chǎn)生諸多真空。在前期這些管理上的問(wèn)題處于潛伏期，并不會(huì )馬上暴露出來(lái)，最終到了出現問(wèn)題或系統快要上線(xiàn)時(shí)將會(huì )觸發(fā)各種各樣的問(wèn)題。在去年的某個(gè)大項目中，由于當時(shí)對該項目的總負責人職責界定不夠清晰，也沒(méi)有導入項目群組的管理方式，以至于出現項目成員直接向公司高層反映工作，并出現一個(gè)上午多個(gè)子項目經(jīng)理向同一個(gè)客戶(hù)匯報工作，甚至是匯報的口徑還不一致。如果采用項目群組管理，首先各項目采用統一一個(gè)項目組織，并且定義出管理接口和溝通計劃，從而每個(gè)項目成員都能清晰自己的溝通渠道，明確工作和技術(shù)上的接口界面和進(jìn)度配合，加以項目總監的有效總體協(xié)調，使得各項目之間形成一個(gè)有機的項目整體，以保證項目的成功。

　　4、提高客戶(hù)滿(mǎn)意度對于同一區域的項目群組，多個(gè)項目面對的往往同一群用戶(hù)，采用單項目管理模式，每周這個(gè)與用戶(hù)交流一次，下周那個(gè)與用戶(hù)溝通一次，給用戶(hù)一種零亂的感覺(jué)，特別是項目間協(xié)調上的事情，使用戶(hù)感到麻煩。采用群組管理模式，避免了與用戶(hù)的多重接口，從而大大減少了用戶(hù)的協(xié)調工作量，給用戶(hù)第一感覺(jué)是我們公司是一個(gè)整體作戰團隊。這樣首先從管理上來(lái)提高了客戶(hù)對項目的滿(mǎn)意度。

　　三、群組項目運作模式和管理方法

　　1、群組項目管理基本模型：在項目群組管理中有三個(gè)重要角色：項目總監、項目經(jīng)理、資源經(jīng)理。其中項總監在項目群組中發(fā)揮著(zhù)至關(guān)重要的作用，這角色也是群組項目管理與單一項目管理的實(shí)質(zhì)區別所在。正因為有了項目總監的參與，才能充分保證各項目之間的有效配合，才能保證合理的安排和調配人、財、物等資源。在項目群組管理中三者之間的工作關(guān)系圖如下：

　　2、群組項目的組織模型在組織結構上，群組項目管理與單一項目管理明顯不同的地方是：群組項目管理引入了項目總監和項目推進(jìn)者兩個(gè)重要角色。典型群組項目組織模型如下：

　　3、項目群組管理工作系統：目群組工作系統主要任務(wù)是實(shí)現群組項目目標，并將單個(gè)項目目標傳達給項目經(jīng)理，并由項目經(jīng)理反饋資源需求，項目總監將資源需求預報反饋給資源經(jīng)理，通過(guò)調整資源與進(jìn)度的平衡，制定項目主體工作計劃。項目經(jīng)理工作系統主要任務(wù)是在項目主進(jìn)度所指定的時(shí)間和資源窗口內完成單個(gè)項目目標。主要包括工作分解、網(wǎng)絡(luò )圖、橫道圖和資源直方圖等。資源經(jīng)理工作系統主要任務(wù)是實(shí)現工作包活動(dòng)并最有效地利用可獲得的資源。主要包括根據工作包編制工作包子計劃、安排資源等。項目群管理工作系統示意圖如下：

　　四、群組項目管理要點(diǎn)

　　1、團隊建設在項目群組中，要建立的團隊不是一個(gè)項目團隊，而是一組項目團隊。無(wú)論從項目團隊成員的數量和項目成員組成復雜度來(lái)說(shuō)，項目群組團隊建設比單一項目的團隊建設要難。項目總監首先要建立項目的組織架構，并確定各項目之間的主要負責人或子項目經(jīng)理，成立項目群組“作戰室”，并協(xié)調好各項目組之間的關(guān)系，這是項目群組成功的組織保證。項目總監可以通過(guò)周例會(huì )、以及組織全體項目成員參加集體活動(dòng)的方式，加強各項目組子項目經(jīng)理之間的溝通與協(xié)作，增進(jìn)他們之間的相互了解，使他們之間形成一個(gè)默契的合作氛圍。

　　2、項目之間工作界面要清晰各項目組之間的工作界面包括兩方面：一是管理方面，要有一套統一的項目組織，在項目組織結構中，必須劃分清楚各角色的職責；并重點(diǎn)描述項目組之間的管理接口界面、工作流程和工作匯報關(guān)系等。在項目全體成員的會(huì )議上，予以公布，并要求項目組各成員要遵照執行。二是技術(shù)實(shí)現界面，指各項目之間的技術(shù)接口。在工作中，我們不難發(fā)現，同一項目組內很多技術(shù)問(wèn)題可以處理的很好，但一到與第三方廠(chǎng)商進(jìn)行接口時(shí)就存在這樣或那樣的問(wèn)題，其中最主要原因就是在各項目之間缺乏技術(shù)接口統一考慮并劃清責任界面。所以在項目群組中要求做好各項目之間的技術(shù)實(shí)現接口，以及各自要完成哪些工作，避免各項目組之間各自考慮自己的一畝三分地，最后導致接口實(shí)現上存在大問(wèn)題。關(guān)于工作界面，無(wú)論是管理上的界面，還是技術(shù)上的界面都是項目中比較大的風(fēng)險，項目總監必須定義出來(lái)，并劃分清楚。

　　3、與用戶(hù)溝通要接口統一，層次多樣在制定完項目群組內部的工作關(guān)系及流程之后，項目總監還應在項目群組內制定清晰的與用戶(hù)的接口界面。在與用戶(hù)接口界面時(shí)盡量要遵循接口統一和層次多樣的原則，也就是與同一用戶(hù)的接口要統一化，切不可今天項目組一個(gè)人找該人協(xié)調，明天項目組另一個(gè)人又找該人，這樣用戶(hù)很容易反感。同時(shí)，為了全面做好與客戶(hù)之間的溝通，溝通應分層次，一般可分為客戶(hù)高層、客戶(hù)中層、客戶(hù)使用層，在不同層次又分不同的部門(mén)。所以在項目群實(shí)施前期，項目總監必須清楚的厘清這些關(guān)系，并合理的安排相應的溝通渠道，特別對關(guān)健客戶(hù)要重點(diǎn)溝通。

　　4、項目計劃整體考慮在項目群組計劃當中，切不可只考慮到某個(gè)主體項目，必須考慮到整個(gè)項目群的內容。在整個(gè)項目群組計劃考慮當中，既要考慮項目計劃包括項目的進(jìn)度計劃、費用計劃、溝通計劃、質(zhì)量計劃、風(fēng)險計劃、人力資源計劃的完整性，也要考慮到計劃的協(xié)調性。項目群組計劃需要整合各子項目的計劃，切要有項目群組組織結構中的主要成員參與制定和評審，最終經(jīng)項目管理委員會(huì )批準后實(shí)施。在實(shí)施過(guò)程中，項目總監要嚴格控制項目變更流程，切實(shí)協(xié)調好各項目的進(jìn)度，監控好各子項目的里程碑。

　　5、資源協(xié)調要授權在項目群組中，由于涉及到各不同事業(yè)部之間的合作。如果以各項目的獨立管理模式，往往會(huì )出現各項目之間無(wú)法很好協(xié)調，極容易造成相互推拖和扯皮。如果按群組進(jìn)行項目管理，那么就要求對項目總監有足夠的授權，項目總監有權根據項目?jì)?yōu)先情況安排或協(xié)調項目群組中的資源調配，并對項目群組各成員行使考核權。形成項目總監考核各子項目經(jīng)理，各子項目經(jīng)理考核項目小組負責人，各項目小組負責人考核項目成員，對于項目成員的考核結果采取逐層面談，隔級審核，越級申訴，分線(xiàn)運用。具體為：直接上級需與部署建立績(jì)效面談機制，項目成員的績(jì)效結果由子項目經(jīng)理審核，項目成員對考核結果有異議，可以直接找項目總監申訴，在考核結果運用上，項目線(xiàn)資源的績(jì)效工資由資源線(xiàn)的資源經(jīng)理根據考核結果發(fā)放。通過(guò)建立梯度考核體系，保障項目群組有效協(xié)調資源。

　　6、正確處理好項目經(jīng)理與資源經(jīng)理之間的關(guān)系在群組項目中，特別是含有開(kāi)發(fā)的群組項目中，我們一定要正確區分項目經(jīng)理與資源經(jīng)理之間的關(guān)系，尤其對開(kāi)發(fā)項目更是如此。公司有好幾個(gè)項目的項目開(kāi)發(fā)小組負責人是資源部門(mén)的經(jīng)理?yè)�任，也就是說(shuō)項目經(jīng)理在項目中要管他（或她）的上級。類(lèi)似情況如果關(guān)系沒(méi)正確區分，角色沒(méi)有轉換，必然會(huì )導致管理錯位，嚴重阻礙項目實(shí)施和管理。有時(shí)也出現項目經(jīng)理與資源經(jīng)理是同一個(gè)人，從管理上來(lái)說(shuō)，這本身就是一種風(fēng)險。因為項目經(jīng)理與資源經(jīng)理的管理側重點(diǎn)是不同的，他們工作之間必須找到最佳的平衡點(diǎn)才能確保項目成功。一般來(lái)說(shuō)項目經(jīng)理只管范圍、工作分解和進(jìn)度、費用控制等。而資源經(jīng)理更多關(guān)注的是項目中具體工作的完成的質(zhì)量和效率。

　　7、對風(fēng)險控制和問(wèn)題把握進(jìn)行集中管理在群組項目管理中，風(fēng)險的把握和問(wèn)題的管理顯得尤為關(guān)鍵。如何做到風(fēng)險和問(wèn)題的集中管理？首先，要宣貫項目成員都有關(guān)注風(fēng)險和發(fā)現問(wèn)題的義務(wù)。項目成員需在風(fēng)險觸發(fā)或問(wèn)題發(fā)生的第一時(shí)間匯報給上級主管或項目總監；其次，建立風(fēng)險控制和問(wèn)題管理的制度，項目總監要將發(fā)生的風(fēng)險或發(fā)現的問(wèn)題統一記入列表，并及時(shí)告知項目干系人，項目干系人就解決問(wèn)題的方法進(jìn)行反饋，以尋求最佳解決方案和爭取解決問(wèn)題的有效資源。同時(shí)，其他項目成員在了解問(wèn)題信息后，以規避同樣的問(wèn)題再次發(fā)生。比如我們輔導的新疆移動(dòng)186項目的實(shí)施中就是做的比較到位的一個(gè)例子。該項目是同時(shí)在全區范圍實(shí)施，由于新疆地域分布比較散，距離也比較遠，在各地州實(shí)施項目時(shí)對風(fēng)險和問(wèn)題的把控比較困難，起初曾發(fā)生同一問(wèn)題在幾個(gè)地市州先后都發(fā)生現象，以至于引起客戶(hù)方項目經(jīng)理的不滿(mǎn)。通過(guò)對項目組對風(fēng)險和問(wèn)題采取集中管理的方式，有效地杜絕了問(wèn)題的重復發(fā)生的現象，并對風(fēng)險也做到有效的防范，最終保障項目目標的順利完成。

　　七、結束語(yǔ)

　　時(shí)代在發(fā)展，項目在變化，群組型項目必將隨之增加，如何管理好這些關(guān)系公司生存命運的群組項目是擺在我們每個(gè)項目管理者面前的一個(gè)重大課題。希望以此文來(lái)拋磚引玉，以共同探討和提升對項目的綜合管理能力。

　　參考文獻：

　　《The Handbook of Project-Based Management》－J.rodney Turnet 2002