企業(yè)猶如生命體，在發(fā)展過(guò)程中，宏觀(guān)上的政策環(huán)境、市場(chǎng)結構、競爭對手，微觀(guān)上的企業(yè)領(lǐng)導人、核心競爭力、制度體系等因素形成生態(tài)環(huán)境，從不同角度對其壽命產(chǎn)生影響力。面對中國加入WTO和市場(chǎng)競爭的日趨激烈，建筑企業(yè)如何使企業(yè)在與外來(lái)勢力和競爭對手相抗衡，如何保持可持續發(fā)展，應成為企業(yè)領(lǐng)導者認真思考的第一要務(wù)。中鐵十二局集團一公司在集團公司的領(lǐng)導下，通過(guò)近幾年的改革實(shí)踐，對如何構筑企業(yè)可持續發(fā)展的生態(tài)鏈做了積極探索。

　　戰略——生態(tài)鏈之“軸”

　　戰略是前進(jìn)方向，是遠景目標。以明確的戰略來(lái)維護企業(yè)的生態(tài)鏈，在市場(chǎng)上找到企業(yè)的自身定位。沒(méi)有戰略或戰略不明，企業(yè)就像一艘漂浮在海面上無(wú)人掌舵的船，無(wú)法到達理想的彼岸。

　　戰略的制定應緊密聯(lián)系實(shí)際，充分考慮兩個(gè)因素：一個(gè)是對國際國內經(jīng)濟發(fā)展規律的把握程度；另一個(gè)是對本企業(yè)成長(cháng)經(jīng)歷和優(yōu)、劣勢的認識程度。只有兩者的有機結合，制定的戰略才科學(xué)可行。我公司自2000年下半年改制后，班子成員就將戰略選擇作為企業(yè)生存發(fā)展的頭號問(wèn)題來(lái)研究，確立了“做強專(zhuān)項、擴展品牌，主輔分離、規模經(jīng)營(yíng)，文化立企、整合資源”的戰略目標。具體地講就是在做強橋梁、路面兩個(gè)支柱產(chǎn)品的基礎上，加快推進(jìn)企業(yè)品牌向隧道、水電、機場(chǎng)等方向擴張，努力培育企業(yè)的核心競爭力；加快推進(jìn)公司與基地物業(yè)分離、管理層與勞務(wù)層分離，規避投資風(fēng)險，突出主業(yè)優(yōu)勢，確保每年承攬任務(wù)、完成產(chǎn)值“雙10億”；加快推進(jìn)企業(yè)文化建設，開(kāi)發(fā)利用企業(yè)的有形資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)及社會(huì )資源，不斷增強企業(yè)競爭實(shí)力。

　　品牌戰略是我公司總戰略的核心，其品牌定位是橋梁和路面，這是由企業(yè)的產(chǎn)品優(yōu)勢所決定的。我們這個(gè)兵轉工企業(yè)，經(jīng)過(guò)二十年的市場(chǎng)摔打，培育出了自己的產(chǎn)品品牌——橋。自轉工以來(lái)，共建橋梁500多座，橋梁延長(cháng)米達70余公里，在橋梁建設方面，已擁有了豐富的施工經(jīng)驗和深厚的技術(shù)積累。隨著(zhù)企業(yè)規模的擴大，我們將發(fā)展的觸角向高速公路建設延伸，看準了路面工程項目，并于1998年成立路面公司。高速公路建設高峰期的到來(lái)，推動(dòng)著(zhù)路面公司的快速擴張，施工能力已從成立初的年產(chǎn)值3000萬(wàn)元到去年的2億元，2003年路面施工產(chǎn)值占公司計劃總產(chǎn)值的30%.路面施工項目已成為我公司又一支柱產(chǎn)品，它與橋梁建設項目構成了企業(yè)快速發(fā)展的“雙翼”。

　　目前，在路面項目上，公司擁有日本、德國等世界先進(jìn)設備價(jià)值近億元，施工能力從黑色路面向基層、底基層全方位發(fā)展；在橋梁項目上，擁有德國、意大利等世界領(lǐng)先設備價(jià)值一個(gè)多億，成立了基礎、混凝土運輸、制梁、架梁等專(zhuān)業(yè)公司，形成了從鉆孔樁基到架設梁的全過(guò)程綜合施工能力，掌握了橋梁深水、大跨度建設的多種高、精、尖技術(shù)，成功涉足了跨長(cháng)江（瀘州長(cháng)江大橋）、跨黃河（伊麻木黃河特大橋）、跨海（福建八尺門(mén)大橋）及高寒凍土地帶（11.7KM的青藏鐵路清水河特大橋）建橋領(lǐng)域。這些可視化工程載體，不僅使品牌升值，更使企業(yè)升位。

　　經(jīng)過(guò)幾年的實(shí)踐檢驗，我公司確立的戰略目標對企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮著(zhù)極強的動(dòng)力引擎作用，使企業(yè)實(shí)現了跨越式發(fā)展，以橋梁、路面為龍頭產(chǎn)品的品牌優(yōu)勢得到了快速提升；施工生產(chǎn)能力逐年遞增，2002年突破13億，創(chuàng )歷史新高；經(jīng)濟實(shí)力逐步增強，去年底貨幣資金存量達1億元以上；企業(yè)的全面建設協(xié)調發(fā)展，抵御市場(chǎng)風(fēng)險能力日益見(jiàn)長(cháng)。

　　人才——生態(tài)鏈之“本”

　　“人力資源是第一資源”，“人才是價(jià)值最高的商品”，這些論斷已被很多成功的企業(yè)所證實(shí)。人才猶如自然生態(tài)中的氧份，沒(méi)有“氧份”企業(yè)就無(wú)法生存。在建筑行業(yè)“人多勢不眾”的狀況下，我公司在營(yíng)造人才生態(tài)環(huán)境中主要在解決兩個(gè)問(wèn)題上下功夫：

　　——人從哪里來(lái)？主要有四條渠道：一是引進(jìn)。我公司大專(zhuān)院校畢業(yè)生的引進(jìn)工作責任到人，指標明確。公司勞人部門(mén)與全國40多所院校建立了聯(lián)系，并積極參與各大院校舉辦的應屆畢業(yè)生見(jiàn)面交流會(huì )，捷足先登，廣納賢才，僅2002年就接收應屆對口專(zhuān)業(yè)大學(xué)生65人，為企業(yè)注入了活力。二是招收。我們根據公司發(fā)展需要，不定期從地方招收應屆高中畢業(yè)農民合同工，對他們進(jìn)行短期培訓后，即可上崗。這部分人年輕氣盛，珍愛(ài)崗位，積極進(jìn)取，企業(yè)對他們的使用，是開(kāi)發(fā)利用社會(huì )資源的一條捷徑。我公司的100多名農民合同工分別在計劃統計、測量實(shí)驗、機械駕駛等崗位上發(fā)揮著(zhù)骨干作用。三是培訓。我們制定了干部、技術(shù)工人長(cháng)、中、短期培訓計劃，每年有40多人送外進(jìn)行高級培訓，有千余人參加公司本級和項目部舉辦的各類(lèi)培訓，“創(chuàng )建學(xué)習型企業(yè)”工程正在全面啟動(dòng)。四是交流。一方面對有培養前途的年輕干部，經(jīng)基層鍛煉后擇機抽調到機關(guān)相關(guān)部室掛職，旨在提高其管理水平，然后再放到基層委以重任，在上下交流中，不斷提高干部駕馭全局的綜合能力；另一方面積極開(kāi)展學(xué)術(shù)交流、技術(shù)比武、現場(chǎng)觀(guān)摩等活動(dòng)，多為人才學(xué)習交流、展示自我給機會(huì )、給舞臺。截至目前，公司擁有高、中、初級專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員730多人，力爭在“十五”末實(shí)現企業(yè)管理和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員達1000人以上。

　　——才往哪里用？用人是一門(mén)科學(xué)，也是一門(mén)藝術(shù)，企業(yè)的成功往往取決于用人的成功。在用人問(wèn)題上，我們的指導思想是“不求所有，但求所用”。首先要認識人才。當我們從社會(huì )學(xué)、心理學(xué)角度審視人才時(shí)就會(huì )發(fā)現，“實(shí)現自我價(jià)值”是他們的共同目標。那么，從企業(yè)的目標出發(fā)，準確把握人才的心理特征，為他們干自己想干的事搭建平臺，使企業(yè)目標與個(gè)人價(jià)值取向有機統一，是有效開(kāi)發(fā)人力資源的重要方法。其次要正確選用人才。我們打破用人上論資排輩的老框框，打破干部工人界限，大力推行“賽馬制”，堅持“看水平，不惟文憑；看成績(jì)，不惟年齡；看表現，不惟身份；看長(cháng)處，不惟過(guò)失”的原則不動(dòng)搖，為優(yōu)秀人才脫穎而出開(kāi)辟“快車(chē)道”。近三年來(lái)，通過(guò)基層單位推薦，公司干部部門(mén)考察，職工代表大會(huì )審議，選拔出優(yōu)秀項目經(jīng)理、項目總工程師30多名，一批政治素質(zhì)好、組織能力強、業(yè)務(wù)水平高的年輕優(yōu)秀知識分子擔當起重任，實(shí)現了項目管理由經(jīng)驗粗放型向知識創(chuàng )新型的重大轉變。目前，我公司班子成員全部具有大專(zhuān)以上文化程度，機關(guān)主要職能部門(mén)負責人和近40個(gè)工程項目部班子成員有85%實(shí)現了年輕化、知識化、專(zhuān)業(yè)化。我們還建立了“百名科技骨干人才庫”，不僅為企業(yè)的發(fā)展儲備了層次較高的科技人才后備力量，而且推進(jìn)了傳統的人事管理向人力資源管理邁進(jìn)，為企業(yè)的可持續發(fā)展帶來(lái)了現實(shí)的和潛在的競爭力。

　　項目——生態(tài)鏈之“珠”

　　工程項目是建筑企業(yè)戰略目標具體化的載體，是企業(yè)經(jīng)濟效益的源頭和賴(lài)以生存的基礎。一個(gè)項目就是生態(tài)鏈上的一顆“珠”，企業(yè)正是以這一顆顆“珠”，將人流、物流、資金流、信息流連成串，從資源整合中生發(fā)出推動(dòng)企業(yè)不斷前進(jìn)的動(dòng)力。

　　多年的管理實(shí)踐，我們探索出了“123”項目管理法：

　　“1”就是堅持一項考核，即公司對項目部實(shí)行綜合考核。公司制定了《項目部績(jì)效綜合考核辦法》，并以千分制形式，將承攬任務(wù)、工期目標、財務(wù)指標、安全質(zhì)量、設備管理、精神文明建設等十大項（包括70個(gè)加分小項和100個(gè)扣分小項）分別以分值量化。為把這些指標落到實(shí)處，年初，公司總經(jīng)理與各項目長(cháng)簽訂責任狀，各項目班子主要成員根據責任大小向公司財務(wù)上交風(fēng)險抵押金；年底，公司機關(guān)成立專(zhuān)門(mén)考核組，以《項目部績(jì)效綜合考核辦法》為依據，對所屬項目進(jìn)行實(shí)地考核，按實(shí)績(jì)打分；項目長(cháng)、項目黨委書(shū)記每年向職代會(huì )作述職報告，并接受民主測評。公司再綜合各項目部完成責任狀指標情況、考評組考核情況和民主測評情況，排列分值，獎高罰低。對成績(jì)突出的單位，不僅加倍返還有關(guān)責任人的風(fēng)險抵押金，而且還要按比例獎勵單位；對完不成指標的單位，取消評先資格，扣罰有關(guān)責任人的風(fēng)險抵押金，情節嚴重者還要予以降職、撤職處理。三年中公司對5名管理混亂、無(wú)組織紀律、濫用職權的項目長(cháng)進(jìn)行了撤換。這“牽一發(fā)而動(dòng)全身”的考核辦法，極大地促進(jìn)了項目經(jīng)理及“一班人”的事業(yè)心和責任感的增強，推進(jìn)了“權利本位”向“責任本位”轉變，企業(yè)內部競爭市場(chǎng)也隨之發(fā)育。三年來(lái)，我們共參與了秦沈、黎南、渝懷、洛湛、青藏等50多個(gè)工程項目建設，創(chuàng )優(yōu)質(zhì)樣板工程16項，收到業(yè)主、上級發(fā)來(lái)的賀電賀信100多份，企業(yè)實(shí)現了經(jīng)濟效益和社會(huì )信譽(yù)的雙贏(yíng)。

　　“2”就是實(shí)施兩項預控，即方案預控和成本預控。方案預控主要是每個(gè)新上項目開(kāi)工之前，公司總經(jīng)理、總工程師及相關(guān)技術(shù)人員組成施工技術(shù)方案審核小組，赴項目現場(chǎng)審核方案、查找問(wèn)題、完善不足，確保施工技術(shù)方案科學(xué)化。2002年，為決戰決勝青藏鐵路，公司領(lǐng)導曾帶領(lǐng)有關(guān)人員五上雪域高原，針對不斷變化的施工任務(wù)，果斷調整戰略，優(yōu)化施工方案，使我公司青藏項目部在年完成投資5.6億、創(chuàng )日完成投資500萬(wàn)元全線(xiàn)最高紀錄的狀況下，沒(méi)有發(fā)生一起安全質(zhì)量事故，向青藏人民交了一份滿(mǎn)意的答卷。2003年，公司審核小組又先后對12個(gè)新上項目的施工技術(shù)方案進(jìn)行了審核，為各項工程開(kāi)工必優(yōu)鋪平了道路。

　　成本預控主要是對每個(gè)新上項目的經(jīng)濟指標進(jìn)行二次分割，執行內部定額和《責任預算編制辦法》，全面推行“零利潤”承包機制。為確保成本預控目標的實(shí)現，公司實(shí)行了三大強制措施：一是實(shí)行財務(wù)主管委派制。這一制度不僅使項目財務(wù)管理制度規范化、財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò )化，而且從上游控制了經(jīng)濟效益的流向。目前受公司委派的項目財務(wù)主管已達22人。二是物資實(shí)行政府采購。公司規定凡5000元以上的材料采購均要實(shí)行公開(kāi)招標制，項目大宗材料和特種材料由公司集采分供，切實(shí)堵住了物資采購上的不正之風(fēng)和效益流失的黑洞。三年來(lái)，物資采購實(shí)施的招標、競價(jià)、詢(xún)價(jià)辦法，為企業(yè)節約資金近千萬(wàn)元。三是實(shí)行一級管理，取消二級項目，減少管理層。成本預控措施使項目虧損面從幾年前的40%降至現在的零虧損，從根本上鏟除了項目虧損這個(gè)“頑根”，企業(yè)效益綜合收益率提高了十幾個(gè)百分點(diǎn)。

　　“3”就是做到三個(gè)到位，即服務(wù)到位、要素到位、監督到位。服務(wù)到位主要是在機關(guān)樹(shù)立“服務(wù)中心，服務(wù)基層”的服務(wù)觀(guān)念，機關(guān)職能部門(mén)全天候為各工程項目部提供及時(shí)、周到、熱情的服務(wù)，并建立了“首問(wèn)負責制”和“當日反饋制”，對服務(wù)脫節現象，公司紀檢部門(mén)就按照《公司機關(guān)人員崗位責任追究辦法》予以處理，保證了上下溝通渠道暢通無(wú)阻，大大提高了工作效率和服務(wù)效果。

　　要素到位主要是人員和設備到位。在人員安排上，重點(diǎn)是抓好項目長(cháng)的選配。項目長(cháng)在項目各要素中是占主導地位的第一要素，項目長(cháng)的綜合能力直接決定著(zhù)項目的成功與否，企業(yè)管理實(shí)踐告訴我們：沒(méi)有虧損的項目，只有虧損的項目長(cháng)。我公司項目長(cháng)的選用嚴格程序，從職代會(huì )推薦名單和“百名科技人才庫”中產(chǎn)生。在勞務(wù)用工上，堅持貫徹“工序分離，工費分包，設備租用，限額供料”原則，對施工隊的選用，在執行自帶勞務(wù)政策的基礎上，對外部隊伍使用一律公開(kāi)招標，擇優(yōu)錄用，強化合同管理，規避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。為確保設備到位，我們將設備管理職能從工程管理中分離出來(lái)，成立了設備部，并形成了設備管理“三大系統”，即以公司班子為中心的“決策系統”，主要研究設備投資項目的論證，確立設備資產(chǎn)構成及設備管理體制改革等；以公司設備部為中心的“控制系統”，主要負責設備購置、調遣、監管、租賃、評估及司機的培訓和使用等；以項目部和專(zhuān)業(yè)公司為中心的“操作系統”，主要是對設備在使用過(guò)程中的有效工作時(shí)間、回報率、利用率、故障率等進(jìn)行信息反饋，使設備管理始終處于可控狀態(tài)。對新上項目所需設備，我們從調、購、租三方努力，全力滿(mǎn)足施工生產(chǎn)需要，竭力避免由于要素的先天不足而留下無(wú)窮后患。目前，我公司擁有各類(lèi)施工生產(chǎn)設備487臺，總值達2.26億，總功率為4.9萬(wàn)KM，完好率92.1%，能滿(mǎn)足施工生產(chǎn)的需求。

　　監督到位，主要抓預警監督。公司建立了項目監控預警組，預警組由公司領(lǐng)導、機關(guān)工程管理部和安全質(zhì)量部的成員組成，其主要任務(wù)是根據各項目的施工難度和關(guān)鍵作業(yè)環(huán)節進(jìn)行跟蹤監控，及時(shí)提出預警報告，確�！凹夹g(shù)質(zhì)量保障機制”和“安全保障機制”落實(shí)到位。預警組對公司在建的重點(diǎn)工程項目每年組織1～2次現場(chǎng)排查，對可能發(fā)生的問(wèn)題拉響警報，引起警覺(jué)，將問(wèn)題解決在萌芽狀態(tài)；對現場(chǎng)查出的問(wèn)題就地實(shí)施整改，決不拖延。由于監督到位，我公司在去年完成13億元投資的超常規發(fā)展中，杜絕了起火冒煙項目，全年工程質(zhì)量合格率100%，優(yōu)良率95.8%，有18個(gè)項目受到各方好評；全年安全生產(chǎn)零事故，伊麻木黃河特大橋項目在施工中推行的“創(chuàng )無(wú)血跡工程”安全管理經(jīng)驗，被業(yè)主在青海省干線(xiàn)公路建設中全面推廣。

　　文化——生態(tài)鏈之“魂”

　　有專(zhuān)業(yè)人士指出：“現代企業(yè)的真正存在，不是資產(chǎn)的存在，而是文化的存在”。企業(yè)文化已成為企業(yè)在市場(chǎng)中的終端競爭，成為識別本企業(yè)與它企業(yè)的本質(zhì)特征。近年來(lái)，我們一直致力于建設具有本公司特色的企業(yè)文化，圍繞“觀(guān)念文化是核心，制度文化是根本，形象文化是關(guān)鍵”這一思路抓企業(yè)文化建設。

　　在觀(guān)念文化建設方面，我們以培育共同的價(jià)值觀(guān)為“抓手”，堅持在職工中開(kāi)展“五個(gè)意識”（競爭意識、效益意識、責任意識、信譽(yù)意識、危機意識）教育，旨在通過(guò)學(xué)習教育，掀起一場(chǎng)思想觀(guān)念上的革命。公司還在全員中開(kāi)展征集企業(yè)文化理念格言、警句活動(dòng)，得到了職工的踴躍參與，共收到格言、警句596條，“人品產(chǎn)品同在，質(zhì)量生命共存”，“敢想是創(chuàng )新的開(kāi)端，實(shí)干是把開(kāi)端伸延到成功”，“責任高于一切，誠信重于智慧”，“只有成功的團隊，沒(méi)有成功的個(gè)人”等，這些發(fā)自職工內心深處的共鳴，催生出了公司“建設一流企業(yè)，共創(chuàng )美好明天”的奮斗目標，撞擊出了“愛(ài)企敬業(yè)，務(wù)實(shí)創(chuàng )新”的企業(yè)精神，凝結成了“同心創(chuàng )造，慧心創(chuàng )新，誠心創(chuàng )牌”的共同價(jià)值觀(guān)，這些寶貴的無(wú)形資產(chǎn)已成為企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。

　　在制度文化建設方面，堅持人事管理上的內部競爭機制，項目管理上的考核激勵機制，民主管理上的監督約束機制等。我們正通過(guò)日益完善的制度體系，實(shí)現兩個(gè)轉變，即“以官為本”向“以人為本”轉變，“為民做主”向“以民為主”轉變，讓尊重知識的人得到尊重，讓創(chuàng )造財富的人分享財富，從而實(shí)現企業(yè)的政治文明，促進(jìn)人的全面發(fā)展。

　　在形象文化建設方面，我們在塑造上下功夫。一是塑造機關(guān)形象。通過(guò)在機關(guān)辦公大樓內外設置企業(yè)奮斗目標、企業(yè)精神，重大節日舉行升旗儀式，每周一機關(guān)全員在辦公樓大廳集合高唱革命歌曲等行為方式，塑造機關(guān)員工愛(ài)崗敬業(yè)、團結協(xié)作、步調一致、嚴謹快捷的機關(guān)形象。二是塑造項目形象。公司制定了《項目現場(chǎng)宣傳設置規范》，所屬項目現場(chǎng)的大型宣傳牌、標語(yǔ)牌、彩門(mén)、彩旗等宣傳設施，都按統一規格實(shí)施，職工統一穿戴配有企業(yè)標識的服裝，保持企業(yè)在社會(huì )公眾心目中有一個(gè)美好完整統一的形象。三是塑造典型形象。公司先后在項目經(jīng)理、青年知識分子、技術(shù)工人、政工干部、女職工中選樹(shù)先進(jìn)典型25人，讓身邊先進(jìn)典型的示范作用來(lái)感召全員，促進(jìn)整體素質(zhì)的提高。