隨著(zhù)全球經(jīng)濟一體化的進(jìn)一步加深，合作與競爭日趨成為雙峰對峙的商業(yè)形態(tài)。信息數字化，新的存儲方式、傳遞方式以及不斷降低的管理費用進(jìn)一步加劇了這種商業(yè)形態(tài)。面對經(jīng)濟管制放松，規模效益不斷增長(cháng)的市場(chǎng)形勢，企業(yè)的競爭優(yōu)勢往往取決于企業(yè)對自身所需分散資源的整合效果，因為企業(yè)資源同自身所處的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域息息相關(guān)，決定了企業(yè)不可能在機構或系統內部完全擁有分散的資源，聯(lián)合就成為取得所需資源的戰略。這種聯(lián)合與激烈競爭并存的現象和傳統的經(jīng)濟思維大相徑庭，從本質(zhì)上看，聯(lián)合沒(méi)有壓抑競爭而是賦予競爭一種新的形態(tài)，也就是為競爭而合作，靠合作來(lái)競爭。顯然，聯(lián)合經(jīng)營(yíng)已成為跨國經(jīng)營(yíng)的新理念。

　　一、聯(lián)合經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢

　　聯(lián)合經(jīng)營(yíng)的出現帶來(lái)了一場(chǎng)具有深遠意義的競爭革命，使聯(lián)合成為最高境界的競爭。然而，這一切都必須建立在有效規避風(fēng)險的基礎之上，只有有效規避了風(fēng)險，才能真正實(shí)現企業(yè)間的資源共享、優(yōu)勢互補，才能真正提高企業(yè)的市場(chǎng)競爭能力。

　　在國際工程承包領(lǐng)域，建筑企業(yè)的聯(lián)合經(jīng)營(yíng)方興未艾。它們通過(guò)建立聯(lián)合經(jīng)營(yíng)關(guān)系形成技術(shù)互換和優(yōu)勢互補的關(guān)系，通過(guò)優(yōu)勢互補，充分發(fā)揮各自專(zhuān)長(cháng)，整合各自特色的技術(shù)知識存量，相互分享各自的技術(shù)成果，有效突破技術(shù)貿易壁壘，共同構筑對外一致的技術(shù)優(yōu)勢地位，大大提高了市場(chǎng)競爭能力。

　　二、聯(lián)合經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險

　　同任何事物一樣，聯(lián)合經(jīng)營(yíng)也是一把"雙刃劍"，它在提高企業(yè)競爭能力的同時(shí)，也給企業(yè)帶來(lái)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，聯(lián)合經(jīng)營(yíng)風(fēng)險也會(huì )嚴重損害企業(yè)的競爭優(yōu)勢。就國際工程承包領(lǐng)域而言，建筑企業(yè)聯(lián)合經(jīng)營(yíng)風(fēng)險主要表現在下幾個(gè)方面：

　�。ㄒ唬┞�(lián)營(yíng)中企業(yè)會(huì )喪失原有的核心競爭力，強化對手的競爭優(yōu)勢

　　在合作過(guò)程中，企業(yè)可能無(wú)意中將自身的核心技術(shù)或市場(chǎng)知識外泄，從而使競爭優(yōu)勢弱化。而當企業(yè)的競爭優(yōu)勢完全喪失之后，聯(lián)營(yíng)就可能解體，因為在合作伙伴看來(lái)，自己已經(jīng)沒(méi)有任何資本。即使聯(lián)營(yíng)關(guān)系繼續維持，企業(yè)也沒(méi)有什么發(fā)言權。這時(shí)，聯(lián)營(yíng)伙伴已發(fā)展成為強有力的競爭對手。

　�。ǘ�）聯(lián)營(yíng)企業(yè)被聯(lián)營(yíng)伙伴兼并或收購

　　如果企業(yè)建立了太多的聯(lián)營(yíng)關(guān)系，往往只有被合作伙伴利用，難以在聯(lián)營(yíng)中擁有強勢或成為聯(lián)營(yíng)的主導。盲目加入或勉強加入某個(gè)聯(lián)營(yíng)，往往會(huì )加快被合作伙伴遺棄和被合作伙伴并購的風(fēng)險，從而違背企業(yè)參與聯(lián)營(yíng)的初衷和原先追求的目標。

　�。ㄈ�）聯(lián)營(yíng)企業(yè)之間的矛盾沖突會(huì )導致聯(lián)營(yíng)失敗

　　有成功的聯(lián)營(yíng)，失敗的聯(lián)營(yíng)也為數不少。究其原因，可能是聯(lián)營(yíng)的目標不一致、不兼容。有些企業(yè)加入聯(lián)營(yíng)只是為了借助伙伴的某種優(yōu)勢來(lái)達到目的。此時(shí)，聯(lián)營(yíng)的目標與其中一個(gè)伙伴的目標就可能會(huì )發(fā)生沖突。此外，文化差異所產(chǎn)生的摩擦也不能忽視，這些都會(huì )導致聯(lián)營(yíng)的解體和失敗。

　�。ㄋ模﹨f(xié)調成本過(guò)高導致聯(lián)營(yíng)績(jì)效下降

　　如果聯(lián)營(yíng)內部的協(xié)調成本高于市場(chǎng)交易成本或內部一體化的管理成本，那么至少從理論上說(shuō)聯(lián)營(yíng)的構建是一種不恰當的選擇。如果聯(lián)營(yíng)成員同床異夢(mèng)，或經(jīng)營(yíng)理念差距甚大，就可能導致聯(lián)營(yíng)的失敗。

　�。ㄎ澹┞�(lián)營(yíng)企業(yè)間的任務(wù)分配不合理

　　在貢獻和任務(wù)方面達成協(xié)議并不容易，如果一方負責了更重要的任務(wù)就會(huì )使其對聯(lián)營(yíng)有更多的影響力，從而使其要求獲得更大的利益。因此，任務(wù)的分配也會(huì )成為聯(lián)營(yíng)解體的根源。

　�。�六）聯(lián)營(yíng)企業(yè)間的利益分配不均衡

　　當聯(lián)營(yíng)運作較為成功時(shí)，收益就成為合作伙伴關(guān)注的焦點(diǎn)，每個(gè)伙伴都想獲得一份公平的收益。一般來(lái)說(shuō)，合作各方對公平的定義肯定是不一樣的，而且誰(shuí)都想獲得更大的一份蛋糕。因此，在利益分配上往往會(huì )導致聯(lián)營(yíng)的失敗。

　　三、規避聯(lián)營(yíng)風(fēng)險的策略

　�。ㄒ唬┥髦剡x擇聯(lián)營(yíng)伙伴

　　1.選擇與自己有較大兼容性的伙伴

　　如果雙方在經(jīng)營(yíng)戰略、決策風(fēng)格、管理結構等方面具有兼容性，那么聯(lián)營(yíng)發(fā)生沖突的概率就會(huì )大大減小。如果伙伴在組織、文化和思維方式等方面差異過(guò)大，就會(huì )導致溝通困難，很難正確理解對方的意圖，那么也難以對實(shí)現目標所要采取的方式達成共識。

　　2.選擇與自己優(yōu)勢互補性強的伙伴

　　聯(lián)營(yíng)的目的就是尋求一個(gè)能幫助自己克服自身弱點(diǎn)的合作伙伴，通過(guò)不同企業(yè)的優(yōu)勢互補和資源重新整合而實(shí)現1＋1＞2的協(xié)同效果。如在一個(gè)填海工程中，馬路、渠務(wù)和箱涵工程是自己的強項，就應該選擇抽沙填海強項的企業(yè)來(lái)合作，這樣才能做到優(yōu)勢互補，實(shí)現共贏(yíng)；相反，選擇一個(gè)抽沙填海不強的企業(yè)來(lái)合作，要想借助對方發(fā)展壯大自己是不可能的。

　　3.選擇與自己有同樣投入意識的伙伴

　　如果合作伙伴不愿意向聯(lián)營(yíng)投入必要的時(shí)間和資源，那么他就會(huì )淺嘗輒止，機會(huì )主義傾向就會(huì )增強，當自己利益受損時(shí)他就很容易退出聯(lián)營(yíng)。

　　4.優(yōu)先從現有的合作伙伴中尋求

　　因為以前相互往來(lái)的經(jīng)歷可以為兩家公司能否友好相處提供有力證據。人際關(guān)系的紐帶已經(jīng)建立，通常情況下，現有合作伙伴比新伙伴容易溝通，對方的能力、商業(yè)理念和公司文化都有比較清楚的認識；合作雙方對將要合作的聯(lián)營(yíng)業(yè)務(wù)都很熟悉。

　　5.聯(lián)營(yíng)伙伴不宜選擇太多

　　選擇伙伴太多，會(huì )使的自己的施工技術(shù)、經(jīng)營(yíng)策略、商業(yè)手段等四處傳播，泄漏商業(yè)機密，這樣會(huì )削弱自己今后的競爭能力。最好有比較長(cháng)期的合作伙伴，盡量做到同一個(gè)聯(lián)營(yíng)體在多個(gè)項目上長(cháng)期合作，這樣雙方可以專(zhuān)心維系經(jīng)營(yíng)關(guān)系，增加了解，長(cháng)期發(fā)展。

　�。ǘ�）保持聯(lián)營(yíng)體良性運作

　　選擇好的聯(lián)營(yíng)伙伴僅是第一步，更重要的還要看聯(lián)營(yíng)體運作的效果。只有聯(lián)營(yíng)體運作良好才能實(shí)現共同的目標，取得較佳的經(jīng)濟和社會(huì )效益。項目聯(lián)營(yíng)體要想自始至終處于良性運行狀態(tài)要具備以下三個(gè)必要條件：

　　1.聯(lián)營(yíng)伙伴之間要相互信任

　　聯(lián)營(yíng)伙伴之間既有共同利益，又有各自的利益，在對待各種利益的分配時(shí)，聯(lián)營(yíng)體各方必須充分合作，高度信任，既要積極主動(dòng)爭取自身利益，亦要遵循不能損害合作伙伴利益的合作精神和工作原則。如果在聯(lián)營(yíng)體內部發(fā)生利益沖突，各合作伙伴的高層要充分發(fā)揮智慧，相互謙讓?zhuān)瑢で罄�益平衡點(diǎn)，共同維系聯(lián)營(yíng)體的平和氣氛，確保相互之間的信任基礎不受破壞。

　　2.聯(lián)營(yíng)伙伴之間要簽訂科學(xué)而詳盡的聯(lián)營(yíng)協(xié)議

　　科學(xué)的聯(lián)營(yíng)協(xié)議，主要體現在公平。各伙伴之間要強調高度信任，但并不能保證伙伴之間沒(méi)有利益沖突和合同上的爭議。所以，聯(lián)營(yíng)協(xié)議是一份非常重要的文件，它關(guān)系到以后各伙伴之間的責任承擔、權力分配、利益占有等重要事項，所以聯(lián)營(yíng)體在實(shí)際運作前應共同簽署一份聯(lián)營(yíng)協(xié)議，詳細規定伙伴在聯(lián)營(yíng)體內的責任、權力、義務(wù)和利益。

　　3.挑選復合型人才擔任項目董事

　　在項目實(shí)施過(guò)程中，會(huì )出現各種矛盾，這都需要項目董事運用自己的智慧和才能去一一化解，才能確保工程順利進(jìn)行。這就要求項目董事是一個(gè)復合型人才，即性格上要剛柔兼備，能屈能伸；形象上禮而不卑，躬而不屈，嚴而不威；有較高的談判能力和語(yǔ)言、文字能力；掌握較強的專(zhuān)業(yè)知識，又要具備較高的管理能力和商務(wù)頭腦。這樣他才可能對未來(lái)發(fā)生的問(wèn)題和困難有預見(jiàn)性，對發(fā)生的問(wèn)題有準確的判斷能力和快速反應能力。這樣才會(huì )使聯(lián)營(yíng)體在各種矛盾中立于不敗之地