管理者一般認為，在培養下屬方面，與其手把手去教，倒不如“授權”，也就是擴大下屬的權限，讓他們憑自身的能力去解決問(wèn)題。的確，要想使下屬潛藏的能力得到釋放，與其頻繁地下達指令，倒不如相信他們潛在的能力、發(fā)揮他們的主觀(guān)能動(dòng)性產(chǎn)生的效果好。每個(gè)人都希望按照自己的意志，而不是他人的意志行事，這兩種情況產(chǎn)生的結果是截然不同的。

　　說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難，在房地產(chǎn)行業(yè)中，每一個(gè)經(jīng)營(yíng)動(dòng)作的背后都意味著(zhù)巨額的投資，授權有可能意味著(zhù)這些投資有去無(wú)回。投資的最后損失應該由誰(shuí)來(lái)埋單呢？企業(yè)管理者在授權問(wèn)題上，往往非常慎重。有些企業(yè)雖然發(fā)展速度很快，年銷(xiāo)售收入達到數十億人民幣，在異地有數個(gè)項目同時(shí)開(kāi)發(fā)，但內部管理體系還是非常集權的，有的可能變通為授權于自己最熟悉、最知根知底的親信，有的干脆用自己的七大姑、八大姨等親戚來(lái)“執掌朝政”�，F在所要研究的問(wèn)題是，授權的對象是誰(shuí)？該授多少？如何授予？

　　我們先來(lái)聽(tīng)一下管理前輩和大師的聲音：

　　IBM新上任的CEO山姆·帕爾米薩諾指出：“依靠組織結構以及經(jīng)營(yíng)者的指示，最大限度地發(fā)揮IBM的實(shí)力是不太可能的（IBM在全世界共有20多萬(wàn)名員工）。這就要求我們必須在支持每一個(gè)員工通過(guò)正確的方法做出正確判斷的同時(shí)，把權力交給他們�！�

　　杜魯克指出：沒(méi)有能力為自己培養領(lǐng)導階層的機構是沒(méi)有生命力的；組織生存和正常運作要求它能夠在最高領(lǐng)導之下培養一批獨當一面的領(lǐng)導者；組織既不可能自動(dòng)生產(chǎn)足夠多的領(lǐng)導者，也不可能自動(dòng)生產(chǎn)經(jīng)驗豐富而又稱(chēng)職的領(lǐng)導者；解決的方法包括兩方面：使領(lǐng)導者在盡可能低的職位上享有盡可能多的獨立領(lǐng)導權，以及建立一套評價(jià)其表現的客觀(guān)標準。

　　仔細品味上述觀(guān)點(diǎn)，我們不難得出一個(gè)結論：企業(yè)的最終成功和領(lǐng)導團隊的批量產(chǎn)生，是在授權的環(huán)境中實(shí)現的，或者說(shuō)，一個(gè)沒(méi)有實(shí)現授權的企業(yè)，在管理上是一個(gè)不成熟的企業(yè)。

　　授權的對象是權力，那權力是什么？有標準嗎？能管理嗎？在這我先不直接對權力進(jìn)行定義，我相信每一個(gè)人都有各自的理解，都會(huì )給出自己的定義，我想從另一個(gè)相關(guān)的角度——責任，給出一個(gè)對權力的解釋?zhuān)贺熑沃行�。大家都知道，管理學(xué)有一個(gè)基本的原則：權、責一起授予，即權責對等原則。在企業(yè)管理實(shí)踐中，單獨分析權力是沒(méi)有意義的，將權責連起來(lái)分析，其結果才具有對實(shí)踐的指導意義。再者，管理會(huì )計體系對責任中心給出了科學(xué)的、詳細的定義，同時(shí)會(huì )計核算體系又能夠對其進(jìn)行精確的計量，這些成熟的企業(yè)管理信息系統，恰恰給出了我們對權力實(shí)施管理的依據和基礎�？梢园锤鞣N不同的緯度對權力進(jìn)行定義，但我認為，最好是以責任中心為綱，對權力進(jìn)行系統的分析和管理。

　　在房地產(chǎn)企業(yè)中，最牽扯管理層精力的事情之一是對異地項目公司的管理。俗話(huà)說(shuō)，距離增加美感，但距離也增加了管理的難度。目前國內企業(yè)的管理，“人制”的基礎往往大于“法制”的基礎，個(gè)體獲取外界信息的難度隨著(zhù)距離的增加而增大，在企業(yè)內部信息系統不健全的情況下，對異地企業(yè)的管理著(zhù)實(shí)讓老板犯愁。

　　若按典型的三級管理體系分析，城市公司定位一般集中在3、4和5，4的比例較大；項目公司一般為1和2，2 的比例較大。為什么會(huì )出現上述定位分布的離散度？現在我們來(lái)分析一下，項目公司定位的后面是對業(yè)務(wù)的授權，業(yè)務(wù)授權的背后是對人的授權，影響對人員授權的原因是什么？授權能夠在制度和體制范圍內實(shí)施管理嗎？

　　在深入進(jìn)行分析之前，先列舉一下在授權方面一些企業(yè)的做法，了解其背后的影響因素是什么。

　　1、 異地公司團隊人員不整齊，能力參差不齊，對于一些影響項目成功與否的關(guān)鍵環(huán)節，例如：策劃、設計等，拿到公司總部來(lái)完成，或是就近集中于某一城市，由其對輻射范圍內的項目實(shí)施統一管理和支持。

　　2、 當引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理后，由于在某幾個(gè)問(wèn)題上的認知與高層達成高度的一致，致使對其授予充分的權力，但在日后的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，問(wèn)題頻出，其在管理層心中的地位是“與日遞減”，出于降低業(yè)務(wù)風(fēng)險的考慮，管理層開(kāi)始收權，最終的結果是職業(yè)經(jīng)理人滿(mǎn)腹怨言地離去。

　　3、 在企業(yè)實(shí)踐中，管理層授予權力的標準是員工的忠誠度，信任是唯一的基礎，企業(yè)中關(guān)鍵崗位和主要管理層常常是老板的同學(xué)、戰友和親屬。

　　4、 建立異地項目公司之后，責權配置不平衡，經(jīng)常是責任大于權力，例如責任要求項目公司控制項目成本，但實(shí)際的權力只是控制施工階段費用的支出，材料采購全部由總部包辦，策劃和設計更是沒(méi)有能力和機會(huì )介入，當項目公司成立和項目人員到位時(shí)，施工圖紙、工程預算、主材供應商都已全部確定完畢。

　　5、 對項目公司的授權沒(méi)有定數，今年權限下放了，明年有可能就收走了。例如在策劃定位階段，由于異地的風(fēng)土人情、自然環(huán)境、市場(chǎng)購買(mǎi)能力、歷史形成的消費習慣和大眾鑒賞標準等因素，項目策劃定位盡量由當地項目公司為主制定，這可能會(huì )在前幾個(gè)項目過(guò)程中交學(xué)費，但從長(cháng)遠來(lái)看，用當地的人做當地的事情不失為一個(gè)比較好的解決辦法。但實(shí)際是，當地市場(chǎng)中很難尋覓合格的中介機構，當地的市場(chǎng)還沒(méi)有培養出高素質(zhì)的策劃人員，公司只能從總部抽調精兵強將進(jìn)入新的市場(chǎng)，人員解決了，但管理歸屬問(wèn)題會(huì )在內部長(cháng)期搖擺。工作中成績(jì)卓著(zhù)時(shí)，總部信任度增強，對方案的審批次數和程度會(huì )有所降低，審批流程也大為簡(jiǎn)化；當項目出現問(wèn)題時(shí)，今后的工作總部基本全面介入，處處審批，時(shí)時(shí)把關(guān)。

　　6、 美國霍頓（Horton）認識到，必須設定明確的目標，只有每一個(gè)分公司達到目標，整個(gè)公司才有可能成功。分公司必須和總公司一起設定目標，給分公司提供必要的資源、服務(wù)和支持，成功才有可能達成。具體如何執行？完全是由分公司決定，“因為房地產(chǎn)業(yè)始終是一個(gè)地域性的行業(yè)，總部不可能了解所有地區市場(chǎng)的特性，必須有了解當地市場(chǎng)的人來(lái)執行。我們分散建筑活動(dòng)以賦予我們的地方公司負責人更多的經(jīng)營(yíng)自主權。我們相信各地的總經(jīng)理熟悉各地的情況，能更好地決策�！� 通過(guò)已有的分支機構來(lái)管理新拓展的市場(chǎng)，此舉使霍頓避免了管理費用的增加。在少有大開(kāi)發(fā)商敢冒險進(jìn)入的小型“衛星市場(chǎng)”中，霍頓相信他們將發(fā)現和把握未來(lái)的商機。

　　7、 萬(wàn)科現有的管理平臺形成于2000年，強調的是專(zhuān)業(yè)化總部。但萬(wàn)科預計在2006年以后的3年后其三大業(yè)務(wù)區域的各自規模都將與現在的集團規模差不多，鑒于這一增長(cháng)態(tài)勢，萬(wàn)科將管理架構調整為“戰略總部、專(zhuān)業(yè)區域、一線(xiàn)執行”，將專(zhuān)業(yè)總部的職能放到各個(gè)區域，由單獨成立的區域管理總部代表總部，就近行使包括項目、規劃設計、工程、銷(xiāo)售、市場(chǎng)定位甚至部分項目融資等方面權限，總部則將繼續把握信息、人事、財務(wù)和資金安排，以支撐未來(lái)的健康發(fā)展，獲得比目前更為有利的行業(yè)地位。

　　8、 ……

　　正略鈞策通過(guò)對以往咨詢(xún)項目的分析和內部自主研究，提出影響授權的三方面因素：

　　1、職業(yè)經(jīng)理人體系：城市公司、項目公司負責人或開(kāi)發(fā)團隊的職業(yè)能力水平；

　　2、管理標準體系：對異地公司業(yè)務(wù)過(guò)程的管理標準和授權尺度；

　　3、經(jīng)營(yíng)管理報表體系：對異地公司業(yè)務(wù)過(guò)程信息的實(shí)時(shí)掌握。

　　上述三個(gè)方面也可以理解為對象、標準和過(guò)程反饋，這三者構成了一個(gè)簡(jiǎn)單的管理循環(huán)，可以實(shí)施過(guò)程中的調整和持續的優(yōu)化。

　　其一，作為授權對象的各級職業(yè)經(jīng)理人，有時(shí)會(huì )碰到以下三個(gè)問(wèn)題：

　　1. “權力擴大了，你能夠給客戶(hù)提供怎樣的價(jià)值？”

　　2. “你自身具備使用新權力的能力和技能嗎？”

　　3. “能力和技能不足，無(wú)法熟練運用新的權力時(shí)，你該怎么辦？”

　　對職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)能力的評估是授權管理的基礎。

　　其二，授權尺度的界定，需要最高管理層從戰略和業(yè)務(wù)模式層面進(jìn)行分析確定。例如，一個(gè)全國發(fā)展的開(kāi)發(fā)商，基本都會(huì )建立三級管理體系（總部－城市－項目），當介入房地產(chǎn)金融領(lǐng)域時(shí)，還會(huì )增加到四級管理體系（總部－區域－城市－項目）。對于區域公司和城市公司的管理定位，基本就決定了對其的授權尺度。在前文提到的項目公司五種定位中，越高級別的責任中心，所需的權限授予也越多。開(kāi)發(fā)商城市公司責任中心定位級別越高，對于企業(yè)的快速發(fā)展越有利。

　　其三，在授權管理過(guò)程中，需要經(jīng)常進(jìn)行調整，這就是通常所說(shuō)的管理藝術(shù)所在，在沒(méi)有經(jīng)營(yíng)管理報表體系支持下，就真要憑借最高管理層的管理直覺(jué)和管理藝術(shù)水平了！此時(shí)，總部中層管理人員是無(wú)法介入其中的。當企業(yè)組織體系比較龐大，異地公司眾多，僅依靠少數幾個(gè)決策者實(shí)施對授權的管理，經(jīng)常會(huì )顧此失彼。如果能夠建立起一個(gè)內部報表體系，對企業(yè)業(yè)務(wù)過(guò)程信息進(jìn)行實(shí)時(shí)報告和分析，對于管理基礎完善，業(yè)務(wù)和管理能力強的業(yè)務(wù)單元授予較多的權力，而對于相反的較差的單位，則由總部牽頭制定改進(jìn)或調整計劃，努力使其實(shí)現公司為其制定的目標水平，最終達到企業(yè)管理的標準化、一體化。只有這時(shí)，授權管理才會(huì )進(jìn)入制度化的軌道。