房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目是在一個(gè)很大的環(huán)境中進(jìn)行的，在這極其復雜環(huán)境中我們經(jīng)常會(huì )遇到一個(gè)問(wèn)題：沖突。沖突是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目結構中的一種存在形式，它可能在項目組織的任何一個(gè)層次上產(chǎn)生，通常為相互矛盾的事物產(chǎn)生的一種結果。因此，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目的項目經(jīng)理常被人們稱(chēng)之為沖突經(jīng)理。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目經(jīng)理要不斷地與沖突帶來(lái)的危機作斗爭，并且把使項目運轉的各項日常職責分配給團隊人員。雖然這不是最好的情形，卻總是難以避免，尤其是在項目開(kāi)始需要新的資源的時(shí)候。

　　應付沖突，就需要了解它們產(chǎn)生的原因。在這里我們可以從四個(gè)方面進(jìn)行理解，對四個(gè)問(wèn)題進(jìn)行回答將有助于處理和避免沖突。這四個(gè)問(wèn)題是：

　　1、開(kāi)發(fā)項目的目標是什么，是否與公司的其他目標發(fā)生沖突？

　　2、為什么會(huì )產(chǎn)生沖突？

　　3、我們應該如何處理沖突？

　　4、能否預先作某種類(lèi)型分析，以識別可能產(chǎn)生的沖突？

　　一、目標

　　任何一個(gè)房產(chǎn)商開(kāi)發(fā)一個(gè)房地產(chǎn)項目，必須至少有一個(gè)目標，是以贏(yíng)利為目標或是以打造項目企業(yè)品牌、項目品牌為目標或者兩者兼而有之。項目發(fā)起人必須讓本組織中各層次的全體參與者、全體經(jīng)理人員知道項目的目標。如果這些信息沒(méi)有被準確地傳遞，就完全可能使上層管理人員、項目經(jīng)理和職能經(jīng)理們對項目的最終目標產(chǎn)生不同的解釋?zhuān)瑥亩鴮е聸_突的產(chǎn)生。如在公司部門(mén)經(jīng)理生產(chǎn)會(huì )上，地產(chǎn)公司總經(jīng)理安排從本月起到下月中旬，我們必須開(kāi)始新開(kāi)發(fā)地塊項目的可行性研究，并完成可行性研究報告，提交集團董事長(cháng)和政府相關(guān)部門(mén)。對于這個(gè)任務(wù)安排，有如下理解：新委派的項目經(jīng)理認為，新項目地塊可行性研究，根據公司資源，要委托咨詢(xún)公司完成，還要作市場(chǎng)調查，資料分析，要提出定性定量的科學(xué)的可行性研究報告。合同部門(mén)經(jīng)理認為，委托咨詢(xún)公司，作的是一個(gè)可批性研究報告。就是這種任務(wù)安排造成職能經(jīng)理和項目經(jīng)理不同的理解。因此，對一項工作安排，必須有一個(gè)目標。對目標的要求必須是：

　　■ 確定，而不是籠統的；

　　■ 不要過(guò)于復雜；

　　■ 可以度量，可以驗證的；

　　■ 范圍適當，具有挑戰性的；

　　■ 現實(shí)，可以達到的；

　　■ 建立在資源范圍之內的；

　　■ 與可以得到的資源或預期的資源相符的；

　　■ 與組織計劃、法規和流程相符的。

　　一旦項目的目標被確定下來(lái)，就需要對子目標進(jìn)行定義，以便對費用和過(guò)程進(jìn)行跟蹤。

　　房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)確定目標管理是基于以下幾點(diǎn)：

　　■ 是主動(dòng)管理而不是被動(dòng)管理；

　　■ 是面向結果的，注重成就；

　　■ 是專(zhuān)注于于提高個(gè)體和組織效率的變革。

　　房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)目標管理是將項目目標和組織目標統一起來(lái)，將項目目標和組織的子單元的目標統一起來(lái)，將項目目標和個(gè)體目標統一起來(lái)的系統方法。如果沒(méi)有正確的目標，就無(wú)法知道路線(xiàn)是否正確；沒(méi)有目標，就很難參照原先的預期對結果進(jìn)行測評；項目目標被用來(lái)確定個(gè)體目標，后者會(huì )使整體的效率達到最優(yōu)。

　　二、沖突的環(huán)境

　　在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目中，沖突是無(wú)法避免的。但是，沖突極其解決方案是可以預先計劃的。如在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)執行組織內各部門(mén)之間對彼此的角色和責任存在誤解的情況下，沖突就很容易產(chǎn)生。其解決辦法是，無(wú)論在項目層次還是在公司范圍，通過(guò)使用諸如線(xiàn)性責任圖之類(lèi)的文檔，就可以建立起正規的組織程序。就是必須相互依靠的人之間的合作。如果沒(méi)有這些，就會(huì )產(chǎn)生普遍的猜疑，而且工作文檔也會(huì )增加。

　　在開(kāi)發(fā)項目中常見(jiàn)的沖突有：

　　◆人力資源 ◆技術(shù)見(jiàn)解和權衡 ◆基本開(kāi)發(fā)和建設費用 ◆管理程序

　　◆責任 ◆設備 ◆成本 ◆優(yōu)先權 ◆進(jìn)度計劃 ◆個(gè)性沖突

　　其中每一類(lèi)沖突的激烈程度，在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目整個(gè)生命周期中是有所變化的。其相對劇烈程度受下列因素影響：

　　◆逼近項目的約束條件 在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目中，約束條件是很多的，如沒(méi)有資金、錯過(guò)售房最佳時(shí)期、項目定位與市場(chǎng)出現偏差、沒(méi)有關(guān)鍵的人員等，這種沖突是劇烈的。

　　◆ 只有兩個(gè)約束條件，而不是三個(gè)（即只有交房時(shí)間和產(chǎn)品質(zhì)量的約束，而沒(méi)有成本的約束），這種沖突比前一種沖突相對好解決一點(diǎn)。

　　◆ 項目生命周期本身

　　◆ 產(chǎn)生沖突的當事人

　　在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目中，有時(shí)侯，沖突是有好處的，只要不破壞項目約束條件（對成本不造成突破，對交房時(shí)間沒(méi)有影響），沖突還能夠為項目本身帶來(lái)有利的結果，這樣就應該容許有利的沖突繼續存在。如兩位技術(shù)專(zhuān)家都爭辯說(shuō)自己對某一問(wèn)題有更好的解決辦法，而且都極力尋求更多的數據來(lái)證明自己的假設。

　　沖突是無(wú)法避免的，并且會(huì )反復出現。隨著(zhù)組織結構不同，沖突的表現方式也有所不同。在常規的組織結構中，沖突是由一些惹麻煩的人和自私自利的人引起的；但在項目的組織結構中，沖突是由系統結構和各個(gè)組件之間的關(guān)系所確定的。在常規組織中，沖突是有害的；在項目組織結構中，沖突也許是有益的。

　　在房地產(chǎn)項目開(kāi)發(fā)中，解決沖突的最好的辦法是確立優(yōu)先級，優(yōu)先級只要不經(jīng)常改變，這種方法比較奏效。

　　房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目的優(yōu)先級設立，如：

　　◆ 0級——沒(méi)有完成日期：

　　◆ 1級——在某個(gè)日期完工或某個(gè)日期之前完工：

　　◆ 2級——在某個(gè)季度完工或某個(gè)季度之前完工：

　　◆ 3級——在某年度完工。

　　設定優(yōu)先級所要考慮的重要因素為：

　　◆ 開(kāi)發(fā)項目的技術(shù)風(fēng)險；

　　◆ 公司財務(wù)和競爭方面將會(huì )遇到的風(fēng)險；

　　◆ 交房日期的臨近以及重要程度；

　　◆ 延期交房的違約金；

　　◆ 預期的存款、利潤增長(cháng)和投資回報；

　　◆ 客戶(hù)的影響，可能會(huì )與開(kāi)發(fā)的項目規模有關(guān)；

　　◆ 對其他項目的影響。

　　最高一級的管理人員對優(yōu)先級的設定負有最終的責任。

　　三、沖突分析

　　房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目是一次性的，臨時(shí)的，有確定的開(kāi)始和完成時(shí)間，因此它是暫態(tài)的。暫態(tài)的的管理就要產(chǎn)生沖突。這是由個(gè)人的組織行為差異所導致的很自然的事情（每人所受的教育程度不同、從事房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的經(jīng)歷不同、對問(wèn)題的看法不同），其起因是：職能經(jīng)理和項目經(jīng)理看待工作的方式不同，以及沒(méi)有足夠時(shí)間使項目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間建立起理想的工作關(guān)系。無(wú)論在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司建立了多好的規章和制度，必須讓項目經(jīng)理愿意在一個(gè)具有持續和迅猛的項目變化環(huán)境下開(kāi)展工作。動(dòng)蕩的環(huán)境起因為工作范圍的改變，或者因為新的優(yōu)先級導致關(guān)鍵子項目和職能人事的變動(dòng)，或者是因為其他一些無(wú)法預見(jiàn)的發(fā)展。一個(gè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目經(jīng)理成功與失敗常常以他（她）應對變化能力來(lái)衡量。

　　房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目經(jīng)理所感覺(jué)到的沖突的平均強度，是通過(guò)對沖突的不同起因和開(kāi)發(fā)項目生命周期的不同階段來(lái)進(jìn)行度量的。決定開(kāi)發(fā)項目沖突的潛在因素是：

　　◆ 開(kāi)發(fā)項目?jì)?yōu)先級沖突。項目參與者們對于成功完成項目所必須進(jìn)行的工作程序和任務(wù)的看法是有所區別的。在項目團隊和支持職能部門(mén)之間，項目團對內部，都會(huì )產(chǎn)生優(yōu)先級沖突。

　　◆ 管理程序沖突。有些管理和行政方面的沖突會(huì )因為如何對項目進(jìn)行管理這個(gè)問(wèn)題而引發(fā)的，即對項目開(kāi)發(fā)經(jīng)理的報告關(guān)系的定義，對責任、工作界面關(guān)系、項目范圍、運作要求、執行計劃與其他職能部門(mén)的工作協(xié)調和行政支持的定義等等。

　　◆ 技術(shù)見(jiàn)解和質(zhì)量、性能權衡的沖突。以技術(shù)為導向的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目中，產(chǎn)生沖突的原因可能來(lái)自技術(shù)爭議，性能質(zhì)量要求、技術(shù)權衡和達到績(jì)效所采取的方式。

　　◆ 人力資源沖突。如項目團隊人員來(lái)自其他職能部門(mén)和人力支持部門(mén)，或者需要其他職能部門(mén)來(lái)對項目進(jìn)行支持，而這些人仍屬于職能部門(mén)或人力支持部門(mén)，這時(shí)人員配置就會(huì )引起沖突。

　　◆ 成本沖突。涉及各種項目工作分包的單位，其成本估算常常會(huì )引起沖突。

　　◆ 時(shí)間規劃沖突。關(guān)于與開(kāi)發(fā)項目有關(guān)的時(shí)間安排、順序和進(jìn)度可能會(huì )引起爭議。

　　◆ 個(gè)性沖突。與“技術(shù)”紛爭相比，爭議更多圍繞人與人之間關(guān)系的差異來(lái)產(chǎn)生。沖突常常以“自我為中心”的。

　　在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目中，上述七種沖突，在項目開(kāi)發(fā)生命周期各個(gè)階段其表現出來(lái)的強度由于階段不同而不同。我們對項目不同的階段分析如下（按強度強弱序排列）：

　　1、項目形成階段：（1）項目?jì)?yōu)先級 （2）管理流程 （3）進(jìn)度 （4）人力

　�。�5）成本 （6）技術(shù) （7）個(gè)性

　　2、項目策劃定位階段：（1）項目?jì)?yōu)先級 （2）進(jìn)度 （3）管理流程 （4）技術(shù) （5）人力 （6）個(gè)性 （7）成本

　　3、項目實(shí)施（建設）階段：（1）進(jìn)度 （2）技術(shù) （3）人力 （4）優(yōu)先級

　�。�5）管理流程 （6）成本 （7）個(gè)性

　　4、 收尾階段：（1）進(jìn)度 （2）個(gè)性 （3）人力 4）優(yōu)先級 （5）成本

　�。�6）技術(shù) （7）管理流程

　　在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目項目生命周期中，七種沖突的平均強弱強度排序：進(jìn)度→優(yōu)先級→

　　人力資源→技術(shù)沖突→流程沖突→個(gè)性沖突→成本沖突。

　　根據上述各種沖突的影響因素在各階段的側重，我們在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)過(guò)程中，對影響項目的相關(guān)因素有了一個(gè)解決的次序。在識別沖突時(shí)，首先識別沖突屬于上述那一方面的問(wèn)題，以便安排解決順序，這樣才不能對項目造成失誤。

　　四、沖突的解決方式

　　在房地產(chǎn)項目開(kāi)發(fā)中，沖突的處理方式有五種，它們是：

　　正視：直接面對沖突，通過(guò)某種解決問(wèn)題的方式使爭執的各方消除其爭端。

　　妥協(xié)：通過(guò)相互探討尋求能給爭執的各方帶來(lái)一定程度滿(mǎn)足的解決方案。以“平等交換”的態(tài)度為特征。

　　調和：弱化或者回避差異的部分，突出共同部分。

　　強制：以他人的潛在損失為代價(jià)，把自己的觀(guān)點(diǎn)強加于他人。常以“輸-贏(yíng)”為特征。

　　退出：從一種現實(shí)或潛在的爭端中推出或放棄。

　　按房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目中，要使項目項目開(kāi)發(fā)成功，面對是一種最好的解決方式，妥協(xié)、調和在處理沖突中使用頻率相當，強制和退出在傳統項目管理中使用較多，建議現在使用逐漸變少。

　　經(jīng)過(guò)觀(guān)察，相當一部分房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商，取得好的業(yè)績(jì)，他們在處理項目沖突時(shí)，著(zhù)重從三方面進(jìn)行解決，這三方面是：項目開(kāi)發(fā)進(jìn)度、項目?jì)?yōu)先級、和人力資源問(wèn)題。在整個(gè)項目開(kāi)發(fā)的生命周期中，只要對這三個(gè)問(wèn)題加以嚴格控制，就能將項目的不利沖突減到最小。