勘察設計單位是以項目管理為核心的項目群組管理的生產(chǎn)組織體。長(cháng)期以來(lái)受計劃體制模式影響，勘察設計任務(wù)的管理是單純依賴(lài)指令計劃，按照政府旨意行事，利用行政手段的一種粗放的管理模式。忽視了項目的多目標屬性，沒(méi)有使項目利益相關(guān)者的利益充分得到滿(mǎn)足。出現了許多與社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展及人民需求不相適宜的項目成果。項目管理手段相對落后，單純注重項目本身范圍、時(shí)間、要求方面的硬的因素，而更多忽視了承擔項目“人”和項目管理方面的軟的因素。生產(chǎn)管理上是自上而下按照現有職能模式的命令式管理方式，缺乏市場(chǎng)化運行機制和相應制度，缺乏互動(dòng)性和下層人員的主動(dòng)參與意識，使項目管理出現許多問(wèn)題和矛盾，生產(chǎn)效率和效益不高，職工積極性得不到充分調動(dòng)和發(fā)揮。因此，需要積極引入科學(xué)性和高效性的現代項目管理，以?xún)?yōu)化我們的生產(chǎn)組織模式及方法，使管理體制和機制得到創(chuàng )新。

　　一、項目管理的涵義及特定要求

　　項目管理就是以項目為對象的系統管理方法，通過(guò)一個(gè)臨時(shí)性專(zhuān)門(mén)的柔性組織，對項目進(jìn)行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實(shí)現項目全過(guò)程的動(dòng)態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調與優(yōu)化。

　　項目管理是以項目經(jīng)理負責制為基礎的目標管理。它與傳統的部門(mén)管理相比最大特點(diǎn)是項目管理注重于綜合性管理，具體表現在項目管理的對象是項目或被當作項目來(lái)處理的作業(yè)。是針對項目的特點(diǎn)而形成的一種管理方式。項目管理全過(guò)程貫穿著(zhù)系統工程的思想。把項目看成有完整生命周期的過(guò)程，強調部分對整體的重要性。項目管理的組織具有臨時(shí)性、柔性及強調協(xié)調控制職能。項目的管理體制是一種基于團隊管理的個(gè)人負責制，其中項目經(jīng)理是關(guān)鍵角色。項目管理的方式是目標管理。是包括成果性目標和效率性目標在內的多層次的目標管理方式。項目管理的要點(diǎn)是創(chuàng )造和保持一種使項目順利進(jìn)行的環(huán)境，項目管理是一個(gè)管理過(guò)程，而非技術(shù)過(guò)程，處理各種沖突和意外事件是項目管理的主要工作。項目管理的方法、工具和手段具有先進(jìn)性、開(kāi)放性。

　　二、按項目進(jìn)行管理與傳統生產(chǎn)管理組織模式的區別

　�。ㄒ唬﹤鹘y生產(chǎn)管理

　　1.國有大型設計院組織結構層級較多，總院下屬分院、分院下屬各職能部門(mén)和專(zhuān)業(yè)處所，處所下屬設計室組。項目在不同層次間運行，計劃管理工作量和難度較大，管理的力度有限。另外，眾多的帶有政府職能的行政系統和眾多的帶有鐵路特色的專(zhuān)業(yè)處所，細而不精的專(zhuān)業(yè)劃分，造成項目管理的橫向交叉、協(xié)調點(diǎn)太多。使項目管理的幅度大大增加，從而影響項目管理的有效控制力度。

　　2.職能和生產(chǎn)管理合為一體，各專(zhuān)業(yè)單位職能工作往往受到生產(chǎn)任務(wù)和收益的影響。并且各專(zhuān)業(yè)單位也只能完成本單位所屬專(zhuān)業(yè)任務(wù)，即項目工作的一部分任務(wù)。由于專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)單位肩扛任務(wù)指標，所以，完成生產(chǎn)任務(wù)獲取的收益往往比職能工作顯得更為重要，從而最終使職能工作和項目工作不同程度的受到影響。

　　3.成本控制與項目效益未緊密掛鉤，導致項目完成的整體效果和效益一般。由于計劃體制的影響，大多數項目為指令計劃，下達時(shí)費用不明確，造成無(wú)法確定成本目標，使項目人員成本控制和利益不明確，從而影響項目的效益和效果。

　　4.把項目負責人作為簡(jiǎn)單的項目執行者，僅承擔技術(shù)和協(xié)助計劃部門(mén)管理進(jìn)度、協(xié)調項目的責任，而未賦予控制項目的相應責權，包括人權、財權、資源設備支配權。以及充分的預算成本資料，以負起有意義的成本責任。使項目控制權虛置，滿(mǎn)足不了項目多目標屬性�；蛑粎⑴c項目周期的一部分工作，使得無(wú)法負擔全部責任。這種做法的結果造成項目負責人承擔與其權利不相等的責任，或者產(chǎn)生責任不清、都無(wú)責任使項目落空的情況。

　　5. 忽視了顧客重要性。管理人員的精力大都集中于滿(mǎn)足時(shí)間、預算和性能指標這三個(gè)限制條件上。而把顧客滿(mǎn)意當作是一種事后考慮的問(wèn)題。盡管性能指標中包含了顧客的需求和要求，但因為缺乏與顧客有效的溝通及性能指標的“專(zhuān)家”個(gè)人習慣興趣因素，從而導致不熟悉顧客實(shí)際業(yè)務(wù)需求的出現，使顧客滿(mǎn)意成為次要考慮的因素。

　　6. 項目管理的軟技術(shù)未得到有效重視。項目管理強調管理而非技術(shù)因素，不應過(guò)分注重方法和工具的應用，過(guò)分注重技術(shù)本身和具體手段方法，而忽視顧客需求、員工激勵、政治因素等一些非技術(shù)因素，使項目結果不能達到最優(yōu)。

　　7. 計劃體制下資源配置靠計劃，在社會(huì )主義初期，急需加強基礎設施建設的環(huán)境下有積極的作用。而在現行市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，就不能有效充分利用資源，達到資源配置最優(yōu)。從而造成資源浪費。

　�。ǘ�）現代項目管理

　　1.現代項目管理要求組織結構扁平化，減少管理層級、降低管理幅度，從而大大減少項目辦公室或項目經(jīng)理的協(xié)調層次。

　　2.建立以顧客為中心的需要。不僅僅滿(mǎn)足“三大約束”論成敗的標準，項目管理人員更好的是關(guān)注項目能否讓顧客滿(mǎn)意。增加再次合作的可能性，為進(jìn)一步開(kāi)展業(yè)務(wù)打下良好基礎。其次，關(guān)注顧客的利益，可以使項目盡早結束，以減少后續服務(wù)或延期所帶來(lái)的成本增加。

　　3.現代項目管理要求項目管理人員除掌握技術(shù)、合同、財務(wù)、成本、進(jìn)度和控制，以及監控、質(zhì)量、風(fēng)險等方面的“硬”技術(shù)外，同時(shí)，還必須掌握談判、溝通、人員管理；變化管理、政治敏銳及項目相關(guān)人員需求方面的“軟”技術(shù)。加強項目管理培訓和項目經(jīng)理隊伍的建設，是實(shí)施項目管理所必需的。

　　4.賦予項目經(jīng)理的作用新的內容。項目經(jīng)理要求完成好以顧客為中心的項目目標和利益，就必須得到充分的授權。以使項目經(jīng)理對顧客的疑問(wèn)和要求，做出直接的有效的應對和反饋。充分的授權，可使項目經(jīng)理對項目成本、工期、資源配置進(jìn)行有效的控制，增強及調動(dòng)項目組成人員的積極性，獨立自主的運作項目相關(guān)業(yè)務(wù)。當然，充分授權是以項目經(jīng)理的能力為基礎的，以組織的最大利益為前提的，以基本政策、法規及相關(guān)部門(mén)之間的合作協(xié)議和權限約束條件為限制的。

　　5.按照項目進(jìn)行管理，職能部門(mén)做好職能工作，有效調整配置資源。項目組織專(zhuān)心搞好項目，形成各負其責，共同協(xié)作的工作關(guān)系。才能使資源發(fā)揮最大優(yōu)勢，達到項目目標和效益的最優(yōu)。

　　三、現代項目管理（項目經(jīng)理負責制）引入現行生產(chǎn)組織模式存在的問(wèn)題

　�。ㄒ唬┛辈煸O計單位的傳統管理模式

　　在龐大復雜的職能體系下，以計劃形式安排項目。各職能部門(mén)和生產(chǎn)單位圍繞計劃來(lái)控制項目。項目總體組領(lǐng)導項目組成員具體執行項目。形成了以下工作程序：

　　1、承接項目，明確項目要求及上一階段工作結論及審查意見(jiàn)；

　　2、組成項目總體組，設總體一名——項目總工程師、項目負責人，總體成員由各專(zhuān)業(yè)負責人組成；

　　3、由計劃部按要求擬定工期要求和進(jìn)度安排，并下達生產(chǎn)調度通知單；

　　4、總體組擬定本階段任務(wù)書(shū)、設計標準及設計原則，標明具體要求、標準、范圍及時(shí)間；

　　5、由總體組具體負責項目技術(shù)和質(zhì)量，計劃部組織協(xié)調各部門(mén)單位配合總體組項目工作；

　　6、由院總工審查驗收文件；

　　7、文件交付、交底、配合施工；

　　8、意見(jiàn)反饋。

　　項目的具體完成是由計劃部組織、指揮各生產(chǎn)單位共同完成的。形式是職能式或類(lèi)似于弱矩陣式。因為，總體組只有技術(shù)、質(zhì)量和協(xié)助計劃部門(mén)控制進(jìn)度的責任，而無(wú)任何財權、人權、資源調控權。因此，總體組不能從根本上實(shí)施有效的進(jìn)度控制和費用控制，僅僅是技術(shù)負責人角色。

　�。ǘ�）勘察設計項目實(shí)施項目制后產(chǎn)生的矛盾

　　近年來(lái)，根據工程建設領(lǐng)域實(shí)施項目制的要求，我們選擇部分項目進(jìn)行了項目經(jīng)理負責制試點(diǎn)，取得了一定的效果，也產(chǎn)生出一些難以解決的問(wèn)題。

　　1.項目經(jīng)理的授權不到位，雖然明確了工期、技術(shù)要求、費用指標，但實(shí)際操作過(guò)程中人權、財權、資源的控制權均不到位，造成項目經(jīng)理工作難度很大。

　　2.項目組成員無(wú)法單獨完成本專(zhuān)業(yè)任務(wù)，需要原部門(mén)同事參與才能完成。這就給項目的人員控制及費用分配上產(chǎn)生出難以平衡的矛盾。

　　3.由于項目經(jīng)理的出現，從職能經(jīng)理手中分走了一部分財權、人權和設備資源使用權。造成生產(chǎn)單位經(jīng)理完成原有職能方式下達的任務(wù)和項目制方式下達的任務(wù)之間的任務(wù)不均衡和利益不均衡，從而引發(fā)矛盾。對管理部門(mén)經(jīng)理而言，項目經(jīng)理的出現可以減少他們的具體事務(wù)工作，從而騰出大量的時(shí)間和精力來(lái)改善和提高管理水平。理論上可行，但實(shí)際上的權利、利益的調整，使他們感到不適。加之現實(shí)中項目制實(shí)施的不利，更為職能經(jīng)理維持原有生產(chǎn)方式找到了佐證。

　　4.由于目前生產(chǎn)管理體制新舊交替，未明確所有項目按項目制管理。且不同的項目也應該有不同的管理模式，項目制也并非是解決一切的良藥。按照職能式組織模式，專(zhuān)業(yè)處所領(lǐng)導肩扛任務(wù)指標。其主要任務(wù)是完成上級下達的項目任務(wù)，而培養專(zhuān)業(yè)人才、技術(shù)儲備、技術(shù)開(kāi)發(fā)等職能工作卻成為副業(yè)。項目經(jīng)理從他們手中拿走了項目就等于拿走了指標和收益，因此，職能部門(mén)經(jīng)理和專(zhuān)業(yè)處所經(jīng)理對實(shí)行項目制的接收態(tài)度有所延時(shí)。

　　5.由于設計院機構設置多，專(zhuān)業(yè)處所多，造成項目經(jīng)理在完成項目時(shí)，與橫向的交叉點(diǎn)過(guò)多。管理幅度太大，從而影響了項目管理的深度，即關(guān)注項目本身的進(jìn)展不夠，有可能造成項目管理的失敗。

　　6.項目管理知識普及有待加強，全體員工對項目管理的真正意義遠未了解。項目經(jīng)理的素質(zhì)能力培養是項目管理實(shí)施的當務(wù)之急。

　　四、從企業(yè)理論及組織理論角度解讀企業(yè)組織形式對項目管理的影響

　　從企業(yè)理論角度來(lái)看，威廉森認為：“特定類(lèi)型的交易要用特定的規制結構來(lái)進(jìn)行組織和管理以節約交易費用，企業(yè)和市場(chǎng)是兩種可以替代的規制結構。資產(chǎn)的高度專(zhuān)用性，更適合于企業(yè)體制來(lái)組織�！庇纱丝磥�(lái)，按項目進(jìn)行管理、有效利用資源，首先要變革計劃模式的組織結構，成為市場(chǎng)模式下的企業(yè)。

　　那么，企業(yè)組織的實(shí)質(zhì)是什么呢？阿爾奇安和德姆塞斯認為：“企業(yè)的實(shí)質(zhì)在于對團隊生產(chǎn)的采用”，團隊生產(chǎn)不僅僅可以節約生產(chǎn)成本，而且可以節約組織生產(chǎn)費用。在團隊內部可以使成員的工作得到有效的定價(jià)，從而解決動(dòng)力問(wèn)題。

　　其次，“企業(yè)制度本身就是一種契約”（張五常），因此，項目管理的契約形式，是符合企業(yè)制度的；也是符合市場(chǎng)經(jīng)濟要求的更為靈活、明確的交易形式。這種交易方式有利于資源有效利用和利益最大化。

　　現代組織理論認為：組織形式必須設計得靈活一些。在集權與分權問(wèn)題上主張更多地分權，在組織結構上傾向于扁平式結構，領(lǐng)導必須盡量少的獨斷專(zhuān)行，組織因允許員工參與管理和決策，并能使組織更加靈活的適應社會(huì )、經(jīng)濟和技術(shù)變化的需要。

　　在研究探討項目制實(shí)施過(guò)程中產(chǎn)生的沖突和解決之前，必須了解不同類(lèi)型的項目所適應的企業(yè)組織形式，以及項目組織形式本身的特點(diǎn)，才能更好的認識項目沖突的來(lái)源和內因，找到有效的解決辦法。

　　我們知道組織形式一般分職能式、項目式和矩陣式三種�？辈煸O計單位的組織結構形式大多屬于職能式組織結構。但由于長(cháng)期以來(lái)形成的計劃體制模式，五項目成本和效益概念，形成了貪大求全的工作特點(diǎn)。生產(chǎn)組織模式雖然類(lèi)似于弱矩陣組織形式，但從根本上說(shuō)還職能不是式組織模式。因此，建立適合項目管理的矩陣式組織結構是實(shí)施項目管理的基礎性工作。

　　對實(shí)施項目制所產(chǎn)生的矛盾進(jìn)行分析，我們認為有以下原因：1.職能型組織中職能部門(mén)經(jīng)理是決策核心，純項目型組織中項目經(jīng)理是項目中心，兩者在矩陣型組織中權力得到平衡，但具體責任不清時(shí)，容易產(chǎn)生爭名奪利和推卸責任的現象。

　　2.矩陣型組織雖具有在多個(gè)項目間平衡資源的能力，但也在監控和不同進(jìn)度項目資源的需求上產(chǎn)生沖突，影響組織目標的實(shí)現。

　　3.項目經(jīng)理?yè)碛许椖康墓芾頇嗪吐毮芙?jīng)理職能范圍的決策權，在權力和責任界定、劃分上比較容易，執行卻很復雜，要求項目經(jīng)理具有突出的協(xié)調談判能力。

　　4.矩陣型組織對統一指令的管理原則是一個(gè)挑戰。一個(gè)是項目經(jīng)理，一個(gè)是職能部門(mén)經(jīng)理，員工面對兩個(gè)老板，工作無(wú)所適從。

　　5.職能部門(mén)和項目經(jīng)理之間的利益沖突是矛盾的焦點(diǎn)。實(shí)施項目制更多的是有利于項目，有利于組織本身。而職能部門(mén)的利益有可能遭受損害，所以推行阻力較大。

　　6.組織機構龐大、層次多，不符合組織扁平化原則。專(zhuān)業(yè)分工過(guò)細，使項目經(jīng)理協(xié)調交叉點(diǎn)太多，從而增加項目管理的幅度，降低管理的深度，造成項目管理的失敗。

　　7.設計院為多項目、項目群組的管理單位。個(gè)人無(wú)法獨立完成本專(zhuān)業(yè)項目任務(wù)，完成生產(chǎn)任務(wù)的最小單元大多是室、組，甚至是隊、所、處。而這些單元亦同時(shí)要完成其他項目任務(wù)。因此，項目控制需要既相對穩定又相對靈活，來(lái)滿(mǎn)足多項目需要。項目經(jīng)理對生產(chǎn)單元的控制問(wèn)題是突出難點(diǎn)。在鐵路勘察設計單位的項目管理中，勘察階段任務(wù)大多是以隊為單位完成的，和其他專(zhuān)業(yè)或單位交叉較少，組織結構基本上是項目式。項目經(jīng)理的權限在協(xié)調分院、處或所、室的過(guò)程中，感到力不從心，不能有效地控制參與人完成項目行為，使項目經(jīng)理在很大程度上步入兩難境地。

　　五、矛盾的解決

　　項目矛盾是項目組織的必然產(chǎn)物，傳統觀(guān)念害怕矛盾，力爭避免矛盾�，F代觀(guān)念認為矛盾是不可避免的，只有認識和了解矛盾的起因和來(lái)源，才能更好的解決矛盾。

　　在解決矛盾之前，首先應明確的是本文所倡導的項目制并非保治百病。只是由于實(shí)施項目制對達到項目目標更為有利，符合市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展要求，符合國際化項目管理的要求。項目管理的其他方式，亦有其特定的優(yōu)勢，可根據項目的不同情況分別加以利用。例如，在變革后的組織機構模式下，仍然要保留勘測隊、勘探隊、航測隊這樣的單位，，以完成主體單位負責下的項目式組織模式的具有相對獨立性的測量、勘探和航測任務(wù)。

　　論證設計階段任務(wù)，由于規模大、技術(shù)復雜、設計專(zhuān)業(yè)繁多，應在原有職能機構下，采用矩陣式組織形式。對于規模較小，且偏重于技術(shù)要求、突發(fā)性、政治性的項目，宜采用職能式組織形式。

　　針對設計院項目制實(shí)施中的問(wèn)題，應分兩個(gè)方面解決項目沖突。一方面，“按項目進(jìn)行管理”要求調整組織結構，減少層級，合并專(zhuān)業(yè)部門(mén)和職能部門(mén)數量。建立和強化項目管理機構，建立適應項目管理的扁平化組織體系和運行機制。另一方面，要解決好多頭領(lǐng)導問(wèn)題，正確區分項目主管與職能部門(mén)主管之間的責任和權利，職能部門(mén)管好職能（資源），項目管理部門(mén)管好項目（生產(chǎn)任務(wù)）。正確處理不同來(lái)源項目之間的利益分配，解決好項目間的平衡問(wèn)題�？陀^(guān)有效的量化考核體系，解決好人員的激勵問(wèn)題。給項目經(jīng)理充分授權，以保證項目經(jīng)理解決沖突和協(xié)調的力度。確定項目章程時(shí)，應綜合考慮各職能部門(mén)、業(yè)務(wù)單位在職能方面的工作和利益，對項目經(jīng)理權限進(jìn)行明確界定。對項目經(jīng)理協(xié)調職能部室的力度、效果、方式進(jìn)行深入研究，確定與職責相適應的權利和合作框架，為項目管理的實(shí)施創(chuàng )造有利條件。

　　六、具體措施

　　不論按那種組織形式，都應從以下幾方面改進(jìn)工作。

　　1.在項目下達時(shí)明確項目承擔單位或項目經(jīng)理的責、權、利，以及費用、質(zhì)量、進(jìn)度和安全指標。

　　2.建立專(zhuān)門(mén)的項目管理辦公室（項目經(jīng)理的管理機構）。

　　3.變革企業(yè)組織結構模式，減少計劃體制模式下帶有政府職能和社會(huì )職能的部門(mén)。

　　4.充分授予項目經(jīng)理管理項目相應的人權、財權、資源控制權、成本控制權以及其他有關(guān)權利，使其真正負起項目法人的責任。

　　5.加強項目管理的培訓和項目經(jīng)理隊伍的建設。轉變思路，樹(shù)立“把優(yōu)秀的管理人才，轉變?yōu)閮?yōu)秀項目經(jīng)理”的思想。

　　6.確定組織成員的有效評價(jià)體系，充分考慮項目參加人的工作價(jià)值。搞好有關(guān)各方的利益平衡，使項目利益相關(guān)者得到滿(mǎn)意。

　　七、建立符合現代項目管理需要的體制環(huán)境和政策、人文環(huán)境

　　“汝果欲學(xué)詩(shī)，功夫在詩(shī)外”。項目管理的推進(jìn)，不僅應注重項目管理本身，而且應該以解決組織內部環(huán)境這一制約因素為前提。

　　1.建立以市場(chǎng)為導向，以滿(mǎn)足顧客利益為宗旨的企業(yè)文化。

　　2.認識到項目管理的重要性，確立項目管理機構、項目經(jīng)理的特殊地位。

　　3.引入市場(chǎng)經(jīng)濟基本制度，建立一套完善的內部項目管理機制和利益分配機制。

　　4.進(jìn)行項目管理的普及培訓，建立一支業(yè)務(wù)能力強、綜合素質(zhì)好、管理有水平的項目經(jīng)理隊伍。

　　項目管理的實(shí)踐表明，絕大多數的組織都在實(shí)施項目管理這一方法過(guò)程中改善了控制工作和客戶(hù)關(guān)系，另外還獲得了項目投資回報率的增長(cháng)。相當多的項目縮短了研發(fā)周期、降低了成本、提升了質(zhì)量和可靠性，增加了邊際利潤水平。

　　當然，項目管理也為我們帶來(lái)了一些新的問(wèn)題，由于項目經(jīng)理高度自制權，項目組織增加了違背組織政策的可能性，實(shí)施項目管理有可能僅僅是因為母體組織及其經(jīng)理人員無(wú)法通過(guò)職能式組織完成所期望目標的情況下，才獲準建立。因此，發(fā)生矛盾是不可避免的。但總體來(lái)講，如果所從事的工作適合于項目管理的話(huà)，最終平衡的結果還是有利于組織本身的。

　　面對入世和走向國際型工程公司、項目管理國際化的形勢，改善職能式項目管理，引入現代項目管理理論和技術(shù)方法已時(shí)不我待。

　　項目管理側重的是管理，管理就是在解決各種各樣的矛盾，矛盾的解決就是項目管理的成功！

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　　作者：吳冰 單位：鐵道第一勘察設計院西安分院企管辦