根據建筑財務(wù)管理協(xié)會(huì )（CFMA）2003年建筑業(yè)年度財務(wù)調查，“每個(gè)合同凈收入的中位數，一流企業(yè)幾乎五倍于”同行其它企業(yè)的。

　　更為引人注目的是“一流”企業(yè)實(shí)際上每年有更少的合同數（64，而一般企業(yè)的為70）。

　　除了卓越的財務(wù)表現能力，一流企業(yè)還獲取了許多的“軟”收益。其中包括獨一來(lái)源的（single-source）工作，更高的客戶(hù)回頭率，更高的員工保有率，更可能的中標機會(huì )，和其它的競爭力。

　　那么，一流企業(yè)擁有怎樣的秘密？他們又做了哪些不同的事使得他們的業(yè)績(jì)五倍于他們的同行？

　　答案就在于他們的“習慣”。

　　當今的項目

　　盡管每個(gè)項目的事件不可預見(jiàn)，但項目的周期是可預見(jiàn)的。下面的項目預測曲線(xiàn)圖是當前建筑業(yè)項目的一個(gè)典型反映。

　　看看藍綠色的線(xiàn)，項目有起始日期、向完工方向進(jìn)展和截止日期。該截止日期提交給了顧客，并受合同的約束。實(shí)質(zhì)上，這個(gè)日期是與利潤直接相關(guān)聯(lián)的。

　　然而，現實(shí)生活并不總是按計劃進(jìn)行�？纯创�表真實(shí)預測的那條紫色線(xiàn)。像在項目中總發(fā)生的一樣，某些事情發(fā)生了。由于項目團隊感到意外和沒(méi)有得到問(wèn)題的事先警告，他們面臨著(zhù)兩種選擇：要么使項目回到正軌，要么推遲完工。

　　不幸的是，使項目回到正軌是要付出代價(jià)的。加班工作、增加人力和發(fā)布變更指令將侵蝕固定的利潤額。推遲完工也將危及項目的利潤，因為不得不支付違約賠償損失、解決訴訟和擺平潛在的不高興的客戶(hù)。

　　最終的結果是：沒(méi)有一個(gè)選擇是理想的，因為它們都將項目的計劃利潤置于風(fēng)險之中。

　　項目經(jīng)理=業(yè)務(wù)經(jīng)理

　　根據小企業(yè)管理協(xié)會(huì )（Small Business Administration），小企業(yè)的平均總收入為一年120萬(wàn)美元。根據麥格勞－希爾（McGraw-Hill）公司的研究，建筑項目的平均年收入為250萬(wàn)美元。

　　因此，實(shí)際上，今天的項目經(jīng)理是項目利潤的責任人，該利潤是美國小企業(yè)平均利潤的兩倍。

　　優(yōu)秀的項目經(jīng)理歷來(lái)認為項目管理上的成功等同于業(yè)務(wù)上的成功。成功的項目經(jīng)理不僅僅是將他們的項目拽過(guò)完工線(xiàn)，而是做的更多。

　　他們知道遵守預算和進(jìn)度只是讓客戶(hù)產(chǎn)生持久良好影響的最低要求。他們也意識到，如果他們要成為一流公司中的一員，他們需要擁有更精湛的技能和需要在更寬闊的視野下運作。

　　盡管許多項目經(jīng)理通過(guò)他們的技術(shù)知識和技能來(lái)定義自己，但人們越來(lái)越意識到，按時(shí)、在預算內和讓客戶(hù)滿(mǎn)意地成功完成項目不只是取決于技術(shù)能力，而是更多的取決于其它方面的成功協(xié)調和配合。

　　開(kāi)明的企業(yè)總是積極進(jìn)取地招聘、培訓和留住對如何管理項目有透徹理解的項目經(jīng)理們。

　　高效項目的七個(gè)習慣

　　基于所做的事情是否被認可，人們通常認為習慣有“好”有“壞”。在1989年，史蒂芬�？戮S（Stephen R. Covey）（國際上備受尊敬的領(lǐng)導權威，教授和機構咨詢(xún)專(zhuān)家）為我們提供了全新易懂的定義—習慣，他解釋?zhuān)�是知識、技能和渴望的交匯。（譯者注：《高效能人士的七個(gè)習慣》為柯維博士所著(zhù)。）

　　一流企業(yè)知道工程和建筑項目正在為習慣提供證詞。進(jìn)度壓力、變更設計、增產(chǎn)目標和安全要求為項目帶來(lái)了諸多的壓力—那是作為業(yè)務(wù)經(jīng)理的項目經(jīng)理的職責，強化好的習慣以確保持續不斷地取得項目的成功。

　　從與工程和建筑公司數年打交道的經(jīng)驗以及和他們無(wú)數次的討論后，我們發(fā)現，一流企業(yè)在七個(gè)方面做得很用心，并且一而再地做好它們。這七個(gè)習慣即不新奇，甚至也不復雜。實(shí)際上，它們是如此地簡(jiǎn)單，以致每個(gè)企業(yè)都可以做到。

　　習慣1—積極主動(dòng)

　　在危急時(shí)刻，一流企業(yè)不只是簡(jiǎn)單地被動(dòng)反應。他們通過(guò)設立早期預警系統對潛在的問(wèn)題提前做好計劃。這種方法能減少意外的發(fā)生，也使得他們能集中精力做出正確的決策。早期預警系統由三件事情組成：

　　1） 精心準備的進(jìn)度表，2） 項目計劃，和3） 顯示過(guò)去績(jì)效的清晰明了的成本會(huì )計報表和生產(chǎn)報告。

　　許多軟件產(chǎn)品可用來(lái)幫助產(chǎn)生所有的三件事情。然而，對于系統分散、未經(jīng)集成的公司來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)困難的過(guò)程—他們的項目信息必須靠人工進(jìn)行更新，因此產(chǎn)生更大錯誤的可能性。

　　意外=風(fēng)險根據造價(jià)工程促進(jìn)協(xié)會(huì )（AACE）發(fā)表的研究結果，無(wú)論在什么地方，都要花上2到4個(gè)星期才能找到工作中出現問(wèn)題的真相。許多項目經(jīng)理未能收到他們的項目已偏離航道的早期預警信號，他們也不會(huì )預測他們項目的最終情形。

　　盡管有過(guò)去的經(jīng)歷，當不可預料的推遲發(fā)生時(shí)，他們通常仍感到吃驚—強調推遲的原因就成了他們唯一的反應。這樣的行為顯然會(huì )導致進(jìn)度和利潤的風(fēng)險。這就是為什么要嚴肅積極主動(dòng)地關(guān)注項目問(wèn)題和變更的原因。

　　習慣2—完工預測

　　一流企業(yè)將截止期放在首要地位。（這也是柯維的觀(guān)點(diǎn)。）這樣的企業(yè)總是緊盯他們的完工總成本的預測結果，確保項目在正確的航道上前行。

　　不幸的是，建筑業(yè)有讓項目經(jīng)理陷于“救火”的傳統歷史，損害了定期的、嚴格遵守的完工成本的評估。（見(jiàn)習慣1.）為了執行嚴格的工作評估，公司不僅要檢查落后的項目績(jì)效指數（截止到目前的工作成本報告，實(shí)際值和估算值），而且要檢查領(lǐng)先的績(jì)效指數。包括評審測量預計的完工總成本、完工日期、現金流量和利潤。

　　關(guān)鍵績(jì)效指數（KPIs）

　　管理層和項目管理人員需要反映少數關(guān)鍵指標的儀表盤(pán)或總結報告，那些稱(chēng)之為關(guān)鍵績(jì)效指數（KPIs）的關(guān)鍵指標能快速描繪出項目的狀態(tài)。下面是正在導致問(wèn)題發(fā)生的三個(gè)指數：

　　1）每年完成的工作中，有超過(guò)20%的工作的利潤在衰減；

　　2）到目前為止，花費了同樣成本的工作中，超過(guò)50%的工作幾乎沒(méi)有得到任何回報；

　　3）發(fā)生持續不斷的未經(jīng)審核的變更指令，而它們又是利潤的主要構成部分。

　　也務(wù)必注意，在今天的商業(yè)環(huán)境中，信托、銀行和外部投資者對利潤衰減、價(jià)值減低和索款無(wú)法收回的容忍度越來(lái)越低。

　　習慣3—關(guān)鍵路徑優(yōu)先

　　一流企業(yè)將重要工作放在首位，而且不讓它們逃脫。他們知道哪些工作需要以后處理，哪些是必須立即解決的。他們知道真正重要的工作和那些不是很重要的工作之間的不同。

　　一個(gè)例子：項目收尾項目收尾是一個(gè)重要過(guò)程的例子，但是它似乎從來(lái)沒(méi)有得到它應該得到的重視。根據2003年管理咨詢(xún)和投資銀行/美國建筑管理協(xié)會(huì )（FMI/CMAA）對建筑服務(wù)業(yè)買(mǎi)方的一項調查，項目收尾是建筑公司可以提高公司績(jì)效的一個(gè)領(lǐng)域。

　　考慮一下暫扣金的情形。暫扣金通常超過(guò)承包商的毛利潤和凈利潤。暫扣金的價(jià)值通常遠大于一大堆問(wèn)題清單的價(jià)值。

　　既然有如此大的風(fēng)險，大多數承包商又是怎樣處理項目收尾的呢？通常，非常糟糕。收尾工作總是一拖再拖，直到利潤被侵蝕到不得不有人大喊大叫“夠啦！”，項目才被迫收尾。

　　大多數承包商將收尾工作的任務(wù)指派給一位原先并不參與該工作的人負責處理。原先的負責人極有可能留下了一大堆的問(wèn)題，因為他知道他不必親自處理這項工作。而現在，新的負責人不會(huì )積極投入到項目的收尾工作中去，因為這從來(lái)不是他的工作范圍。

　　顯然地，這產(chǎn)生了責任不到位的情形。（見(jiàn)習慣6.）為了盡快地結束所有工作，并使得收尾工作的重要性名符其實(shí)，應該精心地為收尾工作做好計劃，就像計劃項目總動(dòng)員一樣：為項目收尾設定里程碑并讓整個(gè)項目團隊負責。

　　習慣4—協(xié)調合作

　　一流企業(yè)注重有效地合作—他們知道如何集合人員解決問(wèn)題或完成任務(wù)。也就是說(shuō)，他們能讓每一個(gè)人齊心協(xié)力地工作。（目前，市場(chǎng)上有許多系統可用來(lái)存儲項目信息。一流企業(yè)知道，方便地輸入和輸出信息的過(guò)程對合作的成功是至關(guān)重要的。）

　　兩個(gè)工具建筑公司需要應用的兩個(gè)重要的管理工具是既要有效地合作又要有效地控制項目。一個(gè)是關(guān)注內部，另一個(gè)是關(guān)注外部。

　　關(guān)注內部的工具是項目管理的一貫方法，從投標到收尾—換言之，你公司的項目控制系統。如果該系統沒(méi)有被定義或很少被遵守，每個(gè)項目的運行將取決于每個(gè)項目經(jīng)理一時(shí)的興致。管理的連貫性將不復存在，每個(gè)項目所要求的學(xué)習曲線(xiàn)將嚴重影響你公司的經(jīng)費和總體情況。

　　關(guān)注外部的工具是和項目的外部團體合作幾乎慣用的手段。內部和外部?jì)蓚�(gè)工具并非在所有的項目中一成不變的經(jīng)常應用。有些項目經(jīng)理從分包商和其他人獲得投入來(lái)成功制定所需要的精準的計劃，該計劃用以確保工作的有效開(kāi)展。同時(shí)，對“買(mǎi)進(jìn)”的進(jìn)度和更加盡職盡責的完成項目達成一致意見(jiàn)。

　　習慣5—頻繁溝通

　　一流企業(yè)經(jīng)常性地用許多方式進(jìn)行溝通。與合作不同，溝通是實(shí)實(shí)在在地關(guān)于你傳播的信息有多少被如實(shí)地聽(tīng)到或理解。相信你已經(jīng)說(shuō)過(guò)許多次這樣的話(huà)：“難道我們不是在星期一的會(huì )議上討論過(guò)這件事嗎？”

　　顯而易見(jiàn)，高效的會(huì )議是項目成功的關(guān)鍵。糟糕的會(huì )議反映出項目經(jīng)理和你的公司對待項目該如何被組織的態(tài)度，也反映了你的公司對項目的重視程度。

　　想成為有效的溝通者，項目經(jīng)理需要懂得有許多不同的溝通方式。取決于他們打交道的對象和他們的偏好，偏好可能包括口頭通知，書(shū)面備忘錄，電子郵件，或是三者的混合使用。

　　有效的利用技術(shù)同樣，技術(shù)起著(zhù)重要的作用。網(wǎng)絡(luò )化的項目協(xié)同軟件能被用來(lái)加速特定項目的溝通過(guò)程。會(huì )議紀要能被轉化成驅使責任到位的具體行動(dòng)事項。

　　在周一上午的項目會(huì )議上，可能是口頭傳達的行動(dòng)事項被歸檔進(jìn)項目管理系統，然后自動(dòng)送發(fā)提醒責任人注意。倘若行動(dòng)事項到下一次會(huì )議時(shí)還沒(méi)有完成，它們會(huì )被繼續執行，而不會(huì )被遺忘。

　　此外，信息邀請書(shū)，提交的報告，數字照片，會(huì )議紀要，和其它信函能隨時(shí)隨地給予公示和得到解決，為所有各方營(yíng)造高效率的溝通環(huán)境。

　　習慣6—責任到位

　　一流企業(yè)注重每個(gè)項目中責任的管理，對他們的項目而言，項目經(jīng)理就是業(yè)務(wù)經(jīng)理。優(yōu)秀的項目經(jīng)理私底下認為他們的項目虧錢(qián)，就是他們自己在虧錢(qián)。如果項目出現問(wèn)題，他們不會(huì )找借口埋怨那是估算人員、建筑師、或業(yè)主的錯誤。

　　讓高層管理者積極地參與對工作狀態(tài)定期嚴格的檢查，責任感便會(huì )在公司中涌現出來(lái)。但這并不意味著(zhù)只是對項目的成本來(lái)一次草率的回顧；應包括下述內容的描述性說(shuō)明：l 當前的項目狀態(tài)l 對比預算的項目成本預測l 進(jìn)度更新l 指令變更問(wèn)題和管理l 客戶(hù)的擔憂(yōu)l 分包商的績(jì)效l 現金流狀況l 利潤預測高層管理在評審期間必須創(chuàng )建良好的氛圍，如搭建開(kāi)放、真誠的交流論壇，而不是指責和懲罰。

　　只有這樣，項目管理人員才會(huì )感到足夠舒服，既樂(lè )于分享好消息，也樂(lè )于分享壞消息，而不至于在差錯發(fā)生很久以后才采取糾錯行動(dòng)。根據我們的經(jīng)驗，“沒(méi)有任何借口”的文化是承包商所擁有的最強的競爭力之一。（有興趣的讀者可參閱費拉爾。凱普著(zhù)作的《沒(méi)有任何借口》一書(shū)，譯者注。）

　　習慣7—持續改進(jìn)

　　一流企業(yè)致力于前面6個(gè)習慣的持續改進(jìn)。他們測量他們到底做的有多好，并尋求做的更好的方法。流行的管理理念如6西格瑪（6σ）和全面質(zhì)量管理（TQM）同樣表達了對持續改進(jìn)的要求。（參見(jiàn)“7個(gè)習慣評價(jià)檢查表”。）

　　為了提高，你的公司必須首先定義需要改進(jìn)的地方，測量當前的績(jì)效，分析相關(guān)的數據，創(chuàng )造改進(jìn)過(guò)程的方法，然后控制執行新的過(guò)程。

　　“一流”企業(yè)的修煉

　　組織的修煉來(lái)自于貫穿全公司的標準化的流程，并嚴格遵守流程。這是出色的項目管理的開(kāi)始。

　　你的公司必須具有反映一流企業(yè)績(jì)效的標準化的項目控制系統。如果讓你的員工（包括，但不限于項目經(jīng)理）自主發(fā)揮，編制出他們自己想象的個(gè)人系統來(lái)管理他們的項目，那么則無(wú)控制可言，也無(wú)法管理作為標尺使用的績(jì)效期望值基準線(xiàn)。

　　這不是不鼓勵創(chuàng )造性或抑制管理風(fēng)格。相反，它是鼓勵：

　　1） 高水準的績(jì)效（讓所有干系人的期望值至始至終保持一致），2） 標準化的流程（消除學(xué)習曲線(xiàn)的影響，提高效率），和：3） 組織制度化（使得組織很容易地利用提供的“工具”）。

　　在充滿(mǎn)生機活力的90年代，許多公司從不同的行業(yè)雇傭人員，填充到不同的崗位上讓其自我發(fā)展。沒(méi)有人會(huì )擔心他們是否會(huì )按公司的流程辦事，從而忽視了控制的作用。

　　現今的市場(chǎng)行情不被看好，許多公司正在重新著(zhù)手評價(jià)公司項目控制系統的益處，該控制系統已記錄在案并在所有的項目中執行。在利潤很薄的今天，通過(guò)更有效地運行管理同時(shí)又不增加管理費用來(lái)壓擠出另一個(gè)點(diǎn)的利潤似乎還是有可能的。

　　結論

　　是什么使得一些公司賺取高額的利潤而成功，而其它的公司卻只能保持平庸？在一些案例中，原因可能是更為有效的流程；在其它案例中，原因可能是達成更有利條款的談判能力和更強的議價(jià)能力。然而，更多的情況下，答案并不是這回事，而僅在于一個(gè)單詞：文化。創(chuàng )造一種以利潤驅動(dòng)的文化是關(guān)鍵之所在。

　　設定標準，以實(shí)現要求項目經(jīng)理總是滿(mǎn)足或超過(guò)利潤預測的期望。建立進(jìn)取環(huán)境，以鼓勵項目人員通過(guò)各種途徑尋求既能提高項目績(jì)效也能提高公司績(jì)效的方法：差異化市場(chǎng)定位和長(cháng)期業(yè)務(wù)的服務(wù)，附加業(yè)務(wù)和超值賠償的機會(huì )，有利的合同條款，工期最短以及成本最少的進(jìn)度管理。

　　最后，在整個(gè)公司培養出持續不斷實(shí)踐本文討論的七個(gè)習慣的態(tài)度和意愿，相信你的公司跨入“一流”企業(yè)的行列將指日可待。

　　七個(gè)習慣評價(jià)檢查表

　　在推行利潤驅動(dòng)的文化中，財務(wù)管理發(fā)揮著(zhù)重要的作用。公司要努力做好七個(gè)習慣以及它們需要改進(jìn)的地方的評價(jià)工作。

　　當評價(jià)公司的習慣時(shí)，這里是值得注意的一些要點(diǎn)：

　　打造部門(mén)團隊。創(chuàng )建跨部門(mén)的管理團隊評價(jià)項目實(shí)踐。團隊要包括財務(wù)部門(mén)，項目管理部門(mén)，和運營(yíng)部門(mén)。

　　嘉獎評價(jià)期間的真誠。高級經(jīng)理要征集所有級別員工的反饋意見(jiàn)。避免出現因沒(méi)有遵守習慣會(huì )導致懲罰的害怕局面。

　　收集好習慣的佐證。當反饋意見(jiàn)顯示團隊在遵守好習慣時(shí)，要理解確定的原因。尋找養成好習慣的一系列報告、檢查表、歸檔程序和工具。

　　牢記渴望是改進(jìn)習慣的核心要素。對好習慣給與認同、獎勵和獎金等刺激，有助于強化主人翁意識。

　　投資培養好習慣的工具。無(wú)論工具是硬件，軟件，歸檔程序，還是培訓，行動(dòng)上的投資是必不可少的。

　　對標你的公司。比較你公司和其它卓越的公司，學(xué)習為他們創(chuàng )造業(yè)績(jì)的管理實(shí)踐。

　　Lee D. Smither & Christopher K. Bell著(zhù)

周坤坪 譯