引言  企業(yè)家對變革的態(tài)度決定企業(yè)命運

　　1803年8月，當富爾頓聽(tīng)說(shuō)拿破侖要越過(guò)英吉利海峽對英國作戰時(shí)，就滿(mǎn)腔熱情地向拿破侖建議，建立一支不要風(fēng)帆的蒸汽船隊，這支船隊即使在惡劣天氣也可在英國登陸�？墒�，過(guò)于自信的拿破侖不相信軍艦沒(méi)有帆也能航行，寧可花大筆的錢(qián)擴充他那全由帆船組成的海軍艦隊。1804年，隨著(zhù)他的一聲號令，1300多艘平底帆船滿(mǎn)載著(zhù)10萬(wàn)法國大軍，浩浩蕩蕩向英國進(jìn)發(fā)。龐大的船隊不乏黑夜的掩護，可缺乏天氣的庇護：英吉利海峽惡劣的氣候和海浪很快就把這支沒(méi)有機械動(dòng)力的船隊摧毀了，拿破侖不戰自潰。如果拿破侖接受富爾頓的建議，用蒸汽輪船配備他的艦隊，那必然能擊敗英國，拿破侖的命運和歐洲歷史將完全是另一個(gè)樣子了。

　　在21世紀信息科技時(shí)代的大潮中，網(wǎng)絡(luò )、計算機已經(jīng)進(jìn)入千家萬(wàn)戶(hù)，家里的小孩都通過(guò)QQ進(jìn)行遠程視頻聊天，我們在企業(yè)管理中怎么能忽視網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的力量？基于路橋工程行業(yè)的特征，我們不同的項目部和分公司都分布在不同的地區，施工環(huán)境復雜多變、施工工藝標準化程度低，工程企業(yè)面對如何對項目有效管理，提高項目盈利能力和控制風(fēng)險的雙重挑戰。

　　工程企業(yè)特征決定，工程企業(yè)管理必須接納現代網(wǎng)絡(luò )信息技術(shù)，建立工程管理信息系統，實(shí)現工程項目管理的遠程實(shí)時(shí)量化管理。實(shí)現工程管理信息化成為工程企業(yè)的必然選擇，不能夠利用信息化技術(shù)提升工程企業(yè)管理的企業(yè)家，也將會(huì )象拿破侖一樣，對歷史賦予的機會(huì )失之交臂，被市場(chǎng)競爭所淘汰。

　　一 、工程管理信息化推動(dòng)工程企業(yè)成本動(dòng)態(tài)預決算管理

　　1、管理模式創(chuàng )新是工程管理信息化的靈魂

　　通過(guò)制作翅膀飛上天空的人前赴后繼，但是結果都是失敗的。只有到了1903年，美國萊特按照螺旋槳的方式第一次完成了人類(lèi)飛行，從而進(jìn)入航空時(shí)代。就如同單純模仿鳥(niǎo)類(lèi)扇動(dòng)翅膀，人類(lèi)不能飛上天空，工程企業(yè)管理信息化如果只是把傳統手工作業(yè)方式和文件進(jìn)行電子化，是不能實(shí)現工程管理質(zhì)的飛躍的，工程精確化管理也是可望不可及。工程管理信息化是現代工程管理思想指導下打造的軟件管理武器，工程企業(yè)信息化必須伴隨工程企業(yè)管理理念和管理方式的轉變。因此，工程企業(yè)必須揚棄傳統管理模式，接受新的管理理念，建立管理信息化狀態(tài)下的全新管理模式。

　　工程管理信息化不可簡(jiǎn)單等同于是無(wú)紙化辦公，不是把手工表單變成電子版本，工程管理信息化發(fā)展大體走過(guò)以下階段：

　�。�1）單機版功能管理軟件：如造價(jià)軟件、工程材料管理軟件；

　�。�2）項目中心的跨職能管理軟件：如項目管理軟件；

　�。�3）以工程企業(yè)整體管理中心的工程管理信息系統，如特級資質(zhì)管理信息平臺、工程精確化管理平臺。

　　現階段，工程管理信息化已經(jīng)從純功能軟件到發(fā)展工程企業(yè)整體管理系統，工程管理信息化從預算造價(jià)、材料管理、計劃管理，走向以成本管理為中心的全面業(yè)務(wù)管理和企業(yè)項目整體協(xié)同的信息化平臺，工程企業(yè)管理模式變革是工程管理信息化的核心。

　　2、工程管理信息化推動(dòng)工程項目成本動(dòng)態(tài)預算管理

　　工程企業(yè)的施工項目分布在不同地區、施工環(huán)境復雜多變，施工標準化程度低，項目部需要保持管理靈活性快速應對環(huán)境和任務(wù)的復雜多變。同時(shí)，工程企業(yè)的收入、成本結構決定工程企業(yè)是高風(fēng)險行業(yè)，每個(gè)項目的盈虧都會(huì )對企業(yè)發(fā)展帶來(lái)決定性影響，工程企業(yè)需要對項目進(jìn)行管控以避免風(fēng)險和提高項目管理水平。

　　工程企業(yè)對項目管理模式大體可以分為三種：大承包模式、總部自組織施工模式和動(dòng)態(tài)預算管理模式。企業(yè)自組織施工模式一般只能適用于具有地區特征的小型工程企業(yè)，施工項目都在幾十公里的范圍內。大承包模式關(guān)系比較清晰，管理比較簡(jiǎn)單，但對于企業(yè)存在以下難題：

　�。�1）工程項目風(fēng)險超出內部承包人風(fēng)險承擔能力，各種風(fēng)險從法律角度依然由企業(yè)承擔，結果項目就變成了包盈不包虧；

　�。�2）由于難以詳實(shí)掌控項目成本并根據環(huán)境動(dòng)態(tài)調整預算，在確定項目承包額時(shí)，企業(yè)總處于信息弱勢一方，從而不能保證應得利潤并發(fā)生分歧；

　�。�3）工程企業(yè)表面減少了風(fēng)險，但是也放棄了較大的利潤，并會(huì )使企業(yè)喪失核心能力。

　　以工程管理信息化為基礎的動(dòng)態(tài)預算管理模式，有效解決了工程企業(yè)項目分散經(jīng)營(yíng)和總部集中管理的矛盾。在“分散經(jīng)營(yíng)、集中管理”模式下，企業(yè)總部通過(guò)動(dòng)態(tài)預算方式為項目確定項目成本體系指標值，并對項目實(shí)際業(yè)務(wù)進(jìn)展過(guò)程進(jìn)行動(dòng)態(tài)實(shí)時(shí)監控，根據項目實(shí)際情況調整項目成本預算目標，項目部在預算目標約束下進(jìn)行自主靈活決策，這種方式既保證了企業(yè)總部對項目的風(fēng)險管控，又保證了項目管理的靈活性。從工程企業(yè)打造核心能力持續發(fā)展角度，基于工程管理信息化動(dòng)態(tài)預算管理模式，是大中型工程企業(yè)比較適合的項目管理模式。

　　二、動(dòng)態(tài)預決算改變工程企業(yè)成本管理模式

　　工程企業(yè)采用“分散經(jīng)營(yíng)，集中管理”模式和傳統的工程企業(yè)管理不同，特別是工程企業(yè)管理核心——成本管理方面。

兩種成本管理模式特征對比

　　1、項目工程成本管理由事后審計改為動(dòng)態(tài)預算

　　工程企業(yè)在項目投標的時(shí)候，是由市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部根據定額測算，經(jīng)過(guò)企業(yè)管理者調整進(jìn)行報價(jià)的。在中標后，工程企業(yè)內部對項目成本管理存在兩種方式，傳統管理模式是以投標價(jià)格為基礎，考慮項目預期盈利狀況，直接確定項目管理費的扣點(diǎn)的方式確定項目成本目標；動(dòng)態(tài)預算管理模式下，按照項目工程量、實(shí)際調研的材料、分包、機械等價(jià)格信息，按照企業(yè)內部項目定額進(jìn)行二次預算，確定項目企業(yè)內部成本目標。

　　在傳統管理模式中，工程企業(yè)成本管理部門(mén)雖然在項目初期會(huì )給項目部下一個(gè)簡(jiǎn)單的項目預算管理目標，但是由于不能有效地根據項目實(shí)際情況對項目預算進(jìn)行動(dòng)態(tài)調整，從而不能使項目預算成本符合項目施工環(huán)境變化后項目部能夠達到的合理成本目標。由于沒(méi)有工程管理信息系統的支持，項目部不能及時(shí)理清項目實(shí)際工程成本，也難以和項目預算成本進(jìn)行對比分析，工程企業(yè)總部也不能及時(shí)得到工程項目實(shí)際成本信息，不能對項目工程成本進(jìn)行有效的管控。因此，工程企業(yè)傳統管理模式下，對項目部的成本管理是在項目結束后，對項目實(shí)際發(fā)生的成本進(jìn)行全面審計確定項目實(shí)際成本，但既不可能改變項目盈虧的事實(shí)，又不能分析項目盈虧是項目管理還是環(huán)境變化的導致，對項目的成本管理效果評價(jià)也難有客觀(guān)信服的結果，不能以此對項目進(jìn)行有效的激勵。我們可以看出，傳統管理模式下的工程企業(yè)成本管理系統并不能真正有效的控制項目成本、評價(jià)項目成本管理業(yè)績(jì)，只是項目結束后明確了項目盈虧狀況而已。

　　在工程管理信息化系統的支持下，工程企業(yè)總部成本管理部門(mén)不僅制訂詳細系統的項目預算成本，并且按照工程成本管理的要求，及時(shí)根據項目施工中的具體情況，調整項目預算成本，從而使項目預算成本能夠正確反映項目部成本管理業(yè)績(jì)�；�于工程管理信息系統，項目部的各項業(yè)務(wù)都實(shí)現了信息化，不僅可以提高項目部的工作效率，規范項目部的業(yè)務(wù)流程，如材料部長(cháng)不需要投入大量的時(shí)間去統計核算結賬，軟件把這些工作都自動(dòng)完成了，而且項目部業(yè)務(wù)信息化使項目部管理者和工程企業(yè)總部管理者能夠即時(shí)看到各項業(yè)務(wù)信息和進(jìn)展情況，從而能夠為業(yè)務(wù)決策、指導和及時(shí)控制提供信息支持。在工程管理信息平臺上，各級管理人員隨時(shí)可以查詢(xún)統計項目實(shí)際成本和項目預算成本的詳細對比，從而可以及時(shí)發(fā)現項目成本管理中的問(wèn)題，采取應對措施。在項目結束后，工程管理信息系統提供的項目實(shí)際成本和項目預算成本的對比，可以明確項目的盈虧和項目成本管理責任，可以作為項目部業(yè)績(jì)評價(jià)的核心指標。

　　2、工程項目成本管理由財務(wù)職能成為業(yè)務(wù)管理核心職能

　　傳統管理模式下，工程企業(yè)項目成本管理集中在財務(wù)部或者預算部的單個(gè)部門(mén)，成本管理職能定位在：預算項目成本，并在項目結束后對項目實(shí)際成本進(jìn)行審計、分析。實(shí)際施工過(guò)程中，工程項目的實(shí)際成本無(wú)論是項目整體還是具體的工程分項，都會(huì )和預算成本目標發(fā)生偏差。在傳統管理模式下，由于缺乏合理的成本管理模式和數據快速處理能力，工程企業(yè)總部和項目管理人員都難以及時(shí)發(fā)現成本偏差，從而做出相應的決策。只有等到項目結束，由財務(wù)審計部門(mén)主導的項目審計才能夠明確項目的實(shí)際成本以及與項目成本預算目標的偏差。所以，傳統的多數工程企業(yè)的成本管理是由財務(wù)部進(jìn)行分析上報的，工程企業(yè)競爭核心成本的管理實(shí)際是財務(wù)職能管理工作之一，而工程企業(yè)管理的業(yè)務(wù)管理部門(mén)反而由于缺少及時(shí)有效地信息，從而對業(yè)務(wù)成本管控能力嚴重不足。

　　在實(shí)現工程管理信息化后，由于采用了動(dòng)態(tài)項目成本預算，工程企業(yè)對項目的成本管理脫離財務(wù)職能管理，成為工程企業(yè)所有業(yè)務(wù)部門(mén)的管理核心，成為能夠帶來(lái)真是效益的成本管理模式。工程企業(yè)對項目成本的分解指標體系，也從原來(lái)的專(zhuān)業(yè)財務(wù)會(huì )計系統，進(jìn)入了工程企業(yè)業(yè)務(wù)管理的管理會(huì )計體系；成本管理數據從由專(zhuān)業(yè)財務(wù)數據變?yōu)闃I(yè)務(wù)成本數據，從財務(wù)部走向各相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)，滿(mǎn)足以總經(jīng)理為中心的業(yè)務(wù)管理者需求，支持業(yè)務(wù)決策調整和管控�；�于工程管理信息系統支持下的動(dòng)態(tài)預算管理模式，由于可以方便、快捷的提供項目各種業(yè)務(wù)和實(shí)際成本偏差信息，工程企業(yè)的成本管理職能在原有成本預算和事后審計基礎上，增加了項目施工過(guò)程中，各材料、機械等業(yè)務(wù)相關(guān)部門(mén)隨時(shí)動(dòng)態(tài)掌握項目部的預算信息、決算信息和業(yè)務(wù)運行信息，從而業(yè)務(wù)管理部門(mén)可以及時(shí)地對項目部業(yè)務(wù)過(guò)程進(jìn)行控制、調整和指導，可以有效地降低項目實(shí)際成本和控制項目風(fēng)險，以業(yè)務(wù)管理為中心的成本管理才能夠確實(shí)降低項目成本和創(chuàng )造效益。

　　3、動(dòng)態(tài)預決算改變對項目部業(yè)務(wù)控制方式

　�。�1）企業(yè)總部對項目部的業(yè)務(wù)控制方式由審批改為監控；

　　由于傳統管理模式下，工程企業(yè)對遠方項目部的業(yè)務(wù)監控存在難度，從而為對項目部的權限給與限制，通過(guò)對各項業(yè)務(wù)的審批控制項目部成本和業(yè)務(wù)風(fēng)險。

　　在工程管理信息化后，項目部的各項業(yè)務(wù)實(shí)時(shí)全面在系統平臺上顯現，企業(yè)總部的業(yè)務(wù)管理部門(mén)對項目部的業(yè)務(wù)過(guò)程信息可以很方便的看到，使企業(yè)業(yè)務(wù)管理部門(mén)對項目部業(yè)務(wù)管理監督、控制到位有效。在這種管理方式下，無(wú)論項目部管理者還是企業(yè)管理者互信增強，都對項目部存在的風(fēng)險一目了然，能夠防微杜漸，企業(yè)業(yè)務(wù)管理部門(mén)不需要對項目部進(jìn)行審批性的風(fēng)險管控，并且可以根據項目的業(yè)務(wù)進(jìn)展情況，及時(shí)給與業(yè)務(wù)指導和調整。

　　工程企業(yè)實(shí)現管理信息化后，由于對項目部業(yè)務(wù)管控的清晰、及時(shí)，工程企業(yè)可以把大承包方式管理的項目改為動(dòng)態(tài)預算管理的激勵模式，可以下放更多的權力的到項目部，隨著(zhù)財務(wù)、業(yè)務(wù)（材料、機械、分包）等決策權力下放，項目部管理自主性、經(jīng)營(yíng)靈活性得到提高，整體提高了項目決策效率和盈利能力。

　�。�2）企業(yè)總部對項目部的資金管理模式由人員監督改為程序監控。

　　財務(wù)是業(yè)務(wù)控制的中樞，是企業(yè)的管控重點(diǎn)，也是企業(yè)風(fēng)險多發(fā)地帶。傳統區域性工程企業(yè)對項目部的財務(wù)管理采取放到總企業(yè)集中管控的方式，跨區域性的工程企業(yè)對項目的財務(wù)管理，采用財務(wù)人員由企業(yè)委派、直接向總企業(yè)財務(wù)審計部門(mén)負責的方式運行。在實(shí)際運行中，由于項目部財務(wù)部又歸屬項目部領(lǐng)導，處理的業(yè)務(wù)也是項目部業(yè)務(wù)，財務(wù)人員既是執行者又是監督者，因此項目部財務(wù)部人員地位實(shí)際很尷尬，并且常出現和項目經(jīng)理發(fā)生沖突和共謀現象。

　　在實(shí)現工程管理信息化后，企業(yè)財務(wù)部門(mén)對項目部每筆資金的進(jìn)出時(shí)間、金額、緣由、來(lái)往單位等一目了然，可以隨時(shí)控制沒(méi)有合適理由的資金進(jìn)出，并可以根據項目資金運行情況及時(shí)進(jìn)行資金調撥和控制支付。這樣，企業(yè)財務(wù)部部門(mén)就不需要通過(guò)項目財務(wù)部監督項目部的資金收付，項目財務(wù)部只需要對項目經(jīng)理負責，對項目部財務(wù)的資金支付合理性的監控由更高級別的企業(yè)財務(wù)部和對口業(yè)務(wù)部門(mén)負責，這樣工作關(guān)系就理順了。在實(shí)施工程管理信息化后，由于實(shí)現業(yè)務(wù)和財務(wù)運行的信息化，企業(yè)財務(wù)審計部對項目財務(wù)的監控從原來(lái)的委派人員監督改為流程動(dòng)態(tài)及時(shí)監控，大大提高了財務(wù)監控的效率和有效性。

　　三、工程管理信息化創(chuàng )造工程企業(yè)競爭優(yōu)勢

　　工程管理信息化對工程企業(yè)管理如虎添翼，工程管理信息化和工程企業(yè)管理變革相輔相成，使工程企業(yè)管理效能獲得爆炸式的提升�；�于工程管理信息系統的現代工程企業(yè)管理模式，實(shí)現了工程企業(yè)遠程、動(dòng)態(tài)實(shí)時(shí)量化管理，實(shí)現了工程企業(yè)業(yè)務(wù)信息化，使工程企業(yè)管理發(fā)生質(zhì)的提升：

　�。�1）時(shí)間維度：實(shí)現工程管理信息化后，沒(méi)有了信息傳遞及延遲，工程企業(yè)管理效率大大提高，決策周期從傳統的周、月，統一改為工作日，能夠實(shí)現快速反應；

　�。�2）量化維度：實(shí)現工程管理信息化后，工程企業(yè)的成本、材料、分包、資金等管理等都由傳統的主觀(guān)判斷進(jìn)入精確化的數量管理；

　�。�3）距離維度：管理信息化變萬(wàn)里為咫尺，即使項目遠在關(guān)山阻隔萬(wàn)里外，工程企業(yè)對項目的管理和近在咫尺沒(méi)有什么兩樣。

　　全新的工程企業(yè)管理模式攜工程管理信息化利器，讓工程企業(yè)走的更快、更準、更遠，讓工程企業(yè)獲取更好的成本優(yōu)勢、更大的項目管能力、更強的企業(yè)執行力。工程企業(yè)管理信息化的過(guò)程必定伴隨工程企業(yè)競爭格局調整的過(guò)程，沒(méi)有任何一家工程企業(yè)可以躲避工程管理信息化的洪流，只有勇于面對，抓住機會(huì )的企業(yè)，才能在競爭中脫穎而出。