1、面臨國際市場(chǎng)競爭的中國建筑設計行業(yè)

　　當前世界經(jīng)濟進(jìn)入以信息革命和市場(chǎng)全球化為代表的新經(jīng)濟時(shí)代。競爭對手來(lái)白全世界，中國的建設熱潮吸引全球的明星建筑師和著(zhù)名事務(wù)所前來(lái)瓜分建筑設計市場(chǎng)。眾多境外知名事務(wù)所迅速建立了中國分部各類(lèi)合資獨資私人建筑事務(wù)所也如雨后春筍般成立，市場(chǎng)的激烈競爭使建設單位深受其益但同時(shí)也讓國內設計院的日子越來(lái)越不好過(guò)。

　　我國占主導地位的大型工程設計院多誕生于計劃經(jīng)濟體制下，附屬于各自的行業(yè)主管部門(mén)。最近。一些大院都在逐步向企業(yè)過(guò)渡。面臨著(zhù)所有制結構、企業(yè)類(lèi)型、業(yè)務(wù)范圍、項目組織管理方式和服務(wù)意識等方面的戰略調整。改革中有成功的經(jīng)驗也有失敗的教訓。市場(chǎng)競爭，適者生存。

　　本文通過(guò)作者在美國事務(wù)所的工作經(jīng)歷嘗試總結美國事務(wù)所的運作方式與特點(diǎn)希望能為我國的建筑設計企業(yè)在新形勢下的發(fā)展提供借鑒。

　　2、美國建筑事務(wù)所的人力資源管理

　　21世紀什么什么最重要？人才——影片《天下無(wú)賊》中的臺詞。

　　建筑師作為一種特殊職業(yè)。其工作范疇不屬干傳統意義上的藝術(shù)、科學(xué)、工程、社會(huì )學(xué)等單一領(lǐng)域。因此在西方教育體系中，建筑師的教育與培訓獨立于上述學(xué)院之外。建筑師事務(wù)所也與大多教企業(yè)公司在組織生產(chǎn)市場(chǎng)以及發(fā)展等方面有較大的區別。成功的事務(wù)所除了善于商務(wù)運作還依賴(lài)于有很強專(zhuān)業(yè)能力的設計團隊和名牌建筑師。人力資源管理構成了設計事務(wù)所管理制度中非常重要的一環(huán)。

　　2.1 人才梯隊

　　充足良好的人力資源決定了公司的生產(chǎn)力。美國事務(wù)所普遍設有人力資源經(jīng)理，除了面試應聘者外，還定期向管理層呈交員工狀況報告，是管瑰層決定員工升降級、控制經(jīng)營(yíng)成本的重要參照信息。在對已有入力資源的運用上，美國事務(wù)所重視維護合理的人員梯隊結構（Hierarchy）。簡(jiǎn)言之，合理的建筑師梯隊結構應該具備至少高、中、低3個(gè)層次。

　　高層主要山老板（通常本人也是建筑師）、設計總監（Design Dlrector）、資深建筑師/設計師組成。決策公司的宏觀(guān)發(fā)展，客戶(hù)市場(chǎng)開(kāi)拓，定拉與項目的設計取向等。一般不參與項目具體的技術(shù)設計。

　　中層：主要由項目經(jīng)理以及具備一定技術(shù)與經(jīng)驗的建筑師組成，能夠在大方向確定的條件下落實(shí)技術(shù)細節。

　　低層：主要由繪圖員。助理建筑師與實(shí)習學(xué)生等組成完成具體的繪圖工作。

　　從管理學(xué)的角度來(lái)看，任何一層的人員應從事與其相對應的工作，任何的“越級”舉動(dòng)都是對生產(chǎn)關(guān)系的挑戰以及對生產(chǎn)力的浪費。一位朋友曾“降格以求”應聘一個(gè)較低的職位，本以為十拿九穩，結果卻遭到拒絕理由是Over-qualified.美國人認為資歷與職位之間差異過(guò)大會(huì )給企業(yè)帶來(lái)不穩定因素。國內一些名牌設計單位在招聘時(shí)過(guò)于注重高學(xué)歷招收的一律為博士、碩士暫不談高學(xué)歷和高效益是否有直接關(guān)系，僅僅從人才梯隊本身來(lái)看就是管理上的失策，不但增加企業(yè)成本還有損生產(chǎn)體系的整體效率。

　　為了減少“越級工作”產(chǎn)生的浪費。應保持一個(gè)合理的人力資源體系結構。各層人員的具體比例取決千項目種類(lèi)（住宅、醫療、商業(yè)、學(xué)校等），以及公司的財務(wù)狀況，美國建筑師事務(wù)所中的住宅、商業(yè)與校園項目組通常高中低層人員配置的比例是1：1：2，醫院類(lèi)項目由于其專(zhuān)業(yè)要求的復雜性而達到1：2：3.高層人員通�？梢酝瑫r(shí)負責3-8個(gè)中型項目，從而合理地分配了人力資源。

　　2.2 員工績(jì)效考評與薪金制度

　　在歐洲，由于存在著(zhù)強勢工會(huì )的千預，嚴格的法律使企業(yè)解雇員工變得既困難又昂貴，因而產(chǎn)生了保守穩定但缺乏競爭活力的產(chǎn)業(yè)狀況。相時(shí)而言，美國的人事制度更偏向資本所有者、管理層解雇員工幾乎沒(méi)有什么法律上的限制。丟飯碗的壓力促使員工們努力工作。另一方面，“良鳥(niǎo)擇木而棲，良臣擇主而事”。美國人平均每4年一5年換一次工作。老板們對員工跳槽監管壓力在提離工作效率的同時(shí)也增加了員工跳槽的可能性。如何既保證生產(chǎn)效率又避免人才流失不同的經(jīng)營(yíng)理念產(chǎn)生不同的企業(yè)文化，有的公司通過(guò)局域網(wǎng)實(shí)時(shí)監控每一臺計算機，安全監視攝像頭兼用干監督員工。不可西認上迷辦法對某些行業(yè)效果明顯，但會(huì )降低員工對公司的忠誠度。特別是對于建筑設計這類(lèi)對員工創(chuàng )造力與技能依賴(lài)性較強的領(lǐng)域，這種不信任感會(huì )影晌公司的長(cháng)遠利益。

　　作者所在的建筑師事務(wù)所從未采用過(guò)嚴格的員工監督機制，工作時(shí)間彈性化，氣氛寬松，許多資深員工與技術(shù)骨千樂(lè )于長(cháng)期為公司服務(wù)。有些甚至工作了20年不跳槽，這在美國很少見(jiàn)。訣竅何在？正如一位事務(wù)所老板所說(shuō)，在美國是紙控制人（paper control people.）。所有關(guān)國建筑師事務(wù)所的周工作報表（Timesheet）恐怕是最令作者嘆服的監翻管理手段（見(jiàn)表1）、管理者不需要監視員工的紀律出勤，而是對照員工每周在公司網(wǎng)上提文的周工作報告與項目經(jīng)理的項目工作報告，便可得到工作進(jìn)展與致率最準確的資料。周工作報表橫向為一周對應的天數，縱向為項目編號，員工每天填入在某個(gè)項目上花費的小時(shí)數，核實(shí)工作量則通過(guò)項目經(jīng)理簽字完成。

　　美國的建筑設計收費分兩種：一種和我國近似，根據項目的復雜程度，按投資額的一定比例收取，一個(gè)總數包死；另一種事根據人員實(shí)際工作時(shí)間清單，分階段按小時(shí)向甲方結算。不同級別的人員取費也不同。美國人力成本很高，建筑設計也不是高利潤行業(yè)。項目經(jīng)理的一個(gè)重要工作是控制成本。管理不慎就會(huì )導致虧本。所以員工的工作報表對公司具有重要意義，是每個(gè)項目成本核算和員工的季、年度評定的基本統計數據。每個(gè)員工的工作量和工作效率由數據來(lái)說(shuō)話(huà)，員工薪酬的變動(dòng)和每季度一次的績(jì)效考核直接掛鉤。此舉有助于促進(jìn)員工的自覺(jué)性與營(yíng)造公司良好的工作氣氛。

　　表2是某周工作時(shí)間及帳單報表界面，薪金制度直接關(guān)系到人才隊伍的穩定和工作熱情。國內一些設計院通過(guò)分配制度的改革將員工的收入與產(chǎn)值責任掛鉤，以鼓勵員工的積極性。但如果缺乏科學(xué)的系統的定量分析管理，反而易引發(fā)矛盾和不滿(mǎn)。當前美國建筑事務(wù)所種某些高級職位，如高層管理、項目經(jīng)理、骨干設計師等因工作重要且不易定量、多為固定年薪。薪水高但沒(méi)有加班費。而對其他工作較易確定的崗位多為時(shí)薪制。如繪圖員、系統維護員、會(huì )計等。合理分配年薪制與年薪制比例，可以滿(mǎn)足公司正常運行的前提下為公司節省人員開(kāi)銷(xiāo)。

　　3、美國建筑事務(wù)所的項目管理

　　3.1 文檔管理與制圖規范

　　美國的房地產(chǎn)項目的前期運作時(shí)間一般長(cháng)于中國的同類(lèi)項目，有些大型項目的設計周期會(huì )延續5－7年，而美國人員流動(dòng)又相對頻繁，為了保證工作的連續性，規范化的文件管理系統與制圖標準非常重要。

　　新員工工作的第一天，管理人員通常會(huì )著(zhù)重介紹公司的文件存檔制度和制度規范。并印刷手冊供員工隨時(shí)參考，美國建筑師事務(wù)所的項目有自定的統一編號，同一項目的不同階段也有其對應的階段子編號，項目進(jìn)行到一定階段時(shí)便

　　由公司的專(zhuān)職文件管理人員來(lái)負責階段性存檔。這些曾經(jīng)很繁瑣的工作在當今的辦公系統上很容易完成，制度規范則更為系統。從圖大小、順序、格式、到土層命名、線(xiàn)型選擇、制圖比例、標注文字尺寸等都有嚴格規定，這種規范統一應用后。設計圖紙就像上了流水線(xiàn)。設計人員之間的配合變得協(xié)調順暢。而且不論誰(shuí)來(lái)接手，都能迅速進(jìn)入狀態(tài)。國內設計院多能保證成品圖紙符合國家的制圖規范。在繪圖習慣方法上卻因人而異，接手困難。若能學(xué)習國外的經(jīng)驗，可以減少對個(gè)體繪圖者的依賴(lài)，并使項目組的人力安排更靈活。

　　3.2 項目組人員配置

　　美國建筑事務(wù)所常見(jiàn)的兩種模式為：

　　1）固定的項目組人員搭配

　　就是一些人員組成長(cháng)期固定配合的工作小組。此模式優(yōu)點(diǎn)為組內成員相互較為熟悉，分工明確，易于合作。缺點(diǎn)使不利于培訓新人，不利于新思想和新觀(guān)念的產(chǎn)生，同時(shí)從公司整體來(lái)看不利于統籌分配人力資源。這種組織形式常會(huì )產(chǎn)生某些工作組忙得不可開(kāi)交，而別的工作組卻沒(méi)事可做。有時(shí)也會(huì )產(chǎn)生整個(gè)工作組跳槽。這種形式通常被規模大人員多的事務(wù)所采用。

　　2）靈活分配

　　一般項目的前期工作主要由項目經(jīng)理獨自承擔，隨著(zhù)工作進(jìn)展，由公司管理人員統籌調配各工種的設計與制圖人員參與，這種模式的優(yōu)點(diǎn)是易于合理組織人力資源，但是管理者需要實(shí)時(shí)了解和掌握每個(gè)項目每個(gè)人的工作進(jìn)展情況。當今的軟件資源使得這個(gè)工作難度大大降低。以目前狀況看。這種模式更適用于中小型的事務(wù)所。

　　3.3 質(zhì)量管理

　　美國與國際建筑師市場(chǎng)實(shí)行建筑師負責制�？蛻�(hù)可通過(guò)法院對建筑師追究其責任范圍內造成的損失，因此必須建立一套完善的質(zhì)量控制體系。目前國內設計單位多數都已納入ISO9001：2000質(zhì)量管理體制，與國際接軌。如嚴格執行，應能保證設計質(zhì)量。

　　美國事務(wù)所在細節上有一些經(jīng)驗可以供我們借鑒。如當審圖建筑師發(fā)現一處錯誤后，都會(huì )在圖紙上用紅色熒光筆標記，該圖的人員每改完一處錯誤，用黃色熒光筆標記，不清楚的地方不動(dòng)，等改動(dòng)完成后將原圖與新圖交還建筑師對照審查。這種土辦法看似簡(jiǎn)單，但如果嚴格執行則可以減少該圖者和審圖者的許多重復工作，加快該圖速度。同時(shí)，保留改動(dòng)的過(guò)程圖可以為將來(lái)的復查審稿提供原始資料。

　　4、服務(wù)范圈

　　與國內傳統建筑設計單位相比，美國的許多建筑師事務(wù)所承擔更廣泛的服務(wù)范圍，更大的資任更細致的分工合作。他們的服務(wù)范圍除了初設，擴初施工圖、施工監管之外還包括：1）前期的建筑計劃；2）施工前的項目造價(jià)評估與控制；3）申請所在地區必需的一切建造許可證；4）項目憲成后的后期評估。

　　4.1　前期建筑計劃

　　由建筑師事務(wù)所與開(kāi)發(fā)商共同完成。美國開(kāi)發(fā)商的開(kāi)發(fā)提案必須褥到當地政府和公眾的批準。第一步就是做出總體規劃設計報建筑局批準，主管職能部門(mén)包括：市政工程、市政規劃、法規、區域規劃、環(huán)境、歷史保護等等。程序如下：

　�。�1）提案預申請會(huì )議；（2）正式提案申請；（3）提案審查：（4）公眾聽(tīng)證會(huì )；（5）最后決定

　　當地政府主管職能部門(mén)嚴格依法律辦，法規條款非常詳細人為干預因素較少。政府部門(mén)宗旨是在不損容公眾健康安全、財產(chǎn)的前提下積極幫助開(kāi)發(fā)商了解政策法規實(shí)現開(kāi)發(fā)目標。開(kāi)發(fā)商的開(kāi)發(fā)計劃主要依命建筑師事務(wù)所參與完成，

　　4.2　控制項目造價(jià)

　　美國的建筑師事務(wù)所擔負扮控制項目造價(jià)的重要資任。美國的房地產(chǎn)業(yè)平均凈利潤率為5%，所以項目負責人必須對造價(jià)有著(zhù)精細地控制，法律上結算與預算的誤差不能超過(guò)7%，這就要求建筑師不但要了解各種建筑部品構件以及當地的施工市場(chǎng)的價(jià)格，更要在工程的每個(gè)階段與估價(jià)顧問(wèn)公司，施工廠(chǎng)商以及材料供應商密切配合。

　　4.3　幫助客戶(hù)申請建筑許可證

　　設計遵循的建筑規范按等級分包括聯(lián)邦（Federal）、州（State），郡（County }、居住區（Community）設計規范。要施工必須申請建筑許可證（Building Permit）。美國的建筑許可證按等級分為郡和居住區，而且須分別申請。而其條款有時(shí)會(huì )有沖突或重疊。許多建筑還要求舉行所在地區的聽(tīng)證會(huì )來(lái)討論其可行性。這些都要建筑師事務(wù)所與客戶(hù)、政府辦公部門(mén)的密切配合。

　　4.4　后期評估

　　后期評估主要由客戶(hù)、施工方和建筑師共同完成。

　　5、市場(chǎng)定位、開(kāi)發(fā)與推廣

　　美國的設計事務(wù)所很多設有市場(chǎng)部、或雇用專(zhuān)業(yè)的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)研究人員或咨詢(xún)公司。專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)人員對各種媒體、客戶(hù)人群有非常系統的分析和了解，掌握第一手的統計數據，會(huì )為企業(yè)的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)提供有用的信恩和建議。筆者所在公司的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)人員主要負責的工作包括：

　　1）投標協(xié)助工作：與公司管理層擬定設計意向書(shū)（Proposal）、公司介紹材料（Resume）、投標理議等。

　　2）企業(yè)形象宣傳：企業(yè)標識（Logo）、網(wǎng)站、宣傳冊、紀念品等。

　　3）社會(huì )活動(dòng)：組織逢年過(guò)節與客戶(hù)的禮品往來(lái)協(xié)助公司參加社會(huì )活動(dòng)舉辦講座，提供免費培訓接觸媒體參加研討會(huì )，搜集與事務(wù)所業(yè)務(wù)相關(guān)的新聞事件及信息等。

　　社會(huì )公益活動(dòng)的重要性在于開(kāi)發(fā)潛在的客戶(hù)：筆者公司的某些建筑師在市內幾所公立中學(xué)義務(wù)幫助學(xué)生進(jìn)行課外興趣活動(dòng)，教他們熟悉一些繪圖軟件并了解建筑師事務(wù)所的工作概況。后幫助公司得到了這些中學(xué)的許多項目。公司每年也為本市幾所大學(xué)的建筑系提供固定的實(shí)習名額因而也成為這些大學(xué)的指定建筑設計機構之一。事買(mǎi)證明，社會(huì )活動(dòng)是擴展業(yè)務(wù)最有效的手段之一。

　　6、新技術(shù)與新概念

　　國內的建筑師事務(wù)所早已甩掉繪圖板取而代之的是計算機與大型打印機。然而許多建筑師對“高科技”的概念僅停留在A(yíng)utoGAD計算機繪圖的基礎上，而對辦公自動(dòng)化、計算機輔助制造等接觸不多。

　　新技術(shù)為建筑事務(wù)所帶來(lái)的革命不只在繪圖領(lǐng)域還體現在辦公自動(dòng)化，項目管理、工程預算等環(huán)節，它幫助我們減少對個(gè)人經(jīng)驗的依賴(lài)，幫助處理繁重的表格和文件提高了準確性與工作效率。當前美國建筑師事務(wù)所的項目管理人員主要依靠Microsoft的office系列，Project系列，Adobe的圖像處理系列等軟件來(lái)有效組織資源和跟蹤任務(wù)，以保證項目符合工朋和預算。

　　另外一些事務(wù)所已開(kāi)始運用三維打印機來(lái)拓寬設計師的想像空問(wèn)。國內建筑師普遍懶于動(dòng)手制作草模推獻方案，引進(jìn)新技術(shù)設備有助于提高設計質(zhì)量。

　　拋開(kāi)發(fā)展商純商業(yè)炒作的許多新概念不談，綠色建筑（Green Building）是這些年真正在逐步影響我們未來(lái)建筑模式發(fā)展的新概念，并由此誕生了LEED（Leadership in Energy&Environment Design）運動(dòng)LEED的英文直譯就是：能源與環(huán)境領(lǐng)先設計。

　　與以往許多研究不同的是。LEED具有明確的組織章程，規范，以及一整套評級體系，它可以根據建筑的布局、材料、施工手段等方面來(lái)為建筑打分，凡是采用有助于節約能源和保護環(huán)境措施的就會(huì )得到較高的分值。而要使建筑達到一定的LEED標準。必須要由認證的工程技術(shù)人員來(lái)指導完成設計。LEED協(xié)會(huì )提供各工種的技術(shù)人員的資格認證及培訓。建筑事務(wù)所紛紛組織人員參與，以求在未來(lái)10年的競爭中跟上時(shí)代的變化。對于建筑師來(lái)說(shuō)LEED證書(shū)已成為建筑師證書(shū)以外另一重要職業(yè)證書(shū)。雖然目前還沒(méi)有從法津上強制執行，但這種評分體系正逐漸為美國社會(huì )和政府的有識之士接受并得到應用，比如有的郡、市已經(jīng)規定所有的由政府出資的項目，像圖書(shū)館、醫院、學(xué)校、政府機關(guān)等。必須達到相應的LEED標準（即分數）、同時(shí)對于達到標準的建筑給予相應的補貼和財政支持。

　　國內關(guān)干綠色建筑的研究與文章不少也有參照美國LEED標準而制定的綠色建筑標準，但還需要從政府的角度來(lái)切實(shí)加大推廣實(shí)行的力度，促使地產(chǎn)界與設計界脫離商業(yè)概念的炒作，務(wù)實(shí)地投入人力、資金與技術(shù)資本。同時(shí)政府應出臺相關(guān)優(yōu)惠獎勵政策，引導我國的建筑行業(yè)朝著(zhù)積極的可持續發(fā)展的方向前進(jìn)。

　　7、幾點(diǎn)建議

　　目前國內許多大型設計院都在面臨脫鉤，改企的關(guān)頭，作者認為國內建筑設計企業(yè)可以借此時(shí)機完成資源重組，資源重組的目的是實(shí)現社會(huì )資源的最合理搭配。首先分析當前資源分配體系的弊端（資源劣勢）然后通過(guò)集中資源來(lái)產(chǎn)生資源優(yōu)勢（規�；�效應、強強聯(lián)合）最后將資源優(yōu)勢轉化為競爭優(yōu)勢（獲得效益）。需要指出的是，從建筑事務(wù)所的業(yè)務(wù)特點(diǎn)來(lái)看資源優(yōu)勢并不一定需要通過(guò)規模優(yōu)勢來(lái)形成競爭優(yōu)勢。世界年營(yíng)業(yè)額居第三的福斯特事務(wù)所與前兩位的事務(wù)所營(yíng)業(yè)額相差無(wú)幾，但雇用人數僅為前兩位的1/4一1/5.建筑事務(wù)所的員工隊伍求精而不求多。

　　在資源重組的同時(shí)，設計機構不應過(guò)分重視眼前利益，應抓住一切可利用機會(huì )參與國內外重大項目，增加對國際市場(chǎng)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)機構（投資銀行、區城性開(kāi)發(fā)組織、房地產(chǎn)公司、跨國工程承包公司等）運作模式與大型國際化工程開(kāi)發(fā)過(guò)程的了解、學(xué)習境外同行的長(cháng)處、最大化企業(yè)的市場(chǎng)份額與生存能力、為加入競爭及長(cháng)遠發(fā)展打好基礎。

　　史評劉邦與韓信的過(guò)人之處為“韓信善用兵。沛公善點(diǎn)將�！睂θ说念I(lǐng)導能力是一個(gè)營(yíng)理者最為重要的能力。國內的很多管理體制仍沿襲“技而優(yōu)則管”的經(jīng)驗，管理層多為從技術(shù)骨干中選拔，此舉的弊病是易于過(guò)分重視技術(shù)能力而忽略管理統馭能力。筆者公司的內務(wù)總管并非建筑師出身，原來(lái)是一家醫院的高層管理者。在建筑事務(wù)所，他統管人力資源，分派調配所有人員的工作。對員工的績(jì)效進(jìn)行綜合考評：大老板只管在外面談項目，所內一切事物那由她來(lái)打理。他嚴謹科學(xué)的管理方法和出色的人際關(guān)系協(xié)調能力使得整個(gè)事務(wù)所氣氛寬松，工作高效，近年一直在穩步快速地壯大發(fā)展。所以?xún)?yōu)秀的管理人才對于建筑設計事務(wù)所至關(guān)重要。