俗話(huà)說(shuō)：“商場(chǎng)如戰場(chǎng)”，意為商場(chǎng)中的競爭對手就像戰場(chǎng)上的敵人一樣對自己構成生死存亡的威脅。然而，縱觀(guān)如今企業(yè)之間的關(guān)系，你死我活的局面似乎已經(jīng)越來(lái)越成為歷史，而以戰略伙伴面目出現的聯(lián)姻卻日益增加�！案偤稀币辉~的出現就是對企業(yè)間新型關(guān)系的重新注解。在合作中增加自身的競爭力，在競爭的同時(shí)向對手學(xué)習，最后實(shí)現雙贏(yíng)甚至多贏(yíng)，已經(jīng)逐漸成為優(yōu)秀企業(yè)持續發(fā)展壯大的重要手段。且不說(shuō)跨國公司之間的聯(lián)盟如微軟和甲骨文，三星和LG，飛利浦和索尼，亞信和愛(ài)立信，中國公司之間的聯(lián)盟也越來(lái)越多，遠的如長(cháng)城電腦和神州數碼，近的如招商地產(chǎn)和萬(wàn)科集團。雖然這些聯(lián)盟在平衡競爭與合作上尚有遙遠的路要走，但是競合的趨勢已經(jīng)不能阻擋。

　　本期雜志在探討競合關(guān)系時(shí)選擇了一個(gè)特殊的切入點(diǎn)：原公司高管人員出去創(chuàng )業(yè)開(kāi)辦自己的公司，反過(guò)來(lái)成為原公司的競爭對手。在這種情況下，是競、是合、還是一棍子兩棍子窮追猛打；是頭腦冷靜理性分析還是受情緒驅使做出決策就可能決定這兩家公司的未來(lái)命運。華為、國美、宏、中企網(wǎng)、創(chuàng )維和用友軟件這些公司對這個(gè)問(wèn)題的不同處理方式和效果從不同的角度反射了這種情況的復雜性和多面性。但我們認為，在中國目前市場(chǎng)、專(zhuān)業(yè)細分還很不完善的經(jīng)濟情況下，試圖將對手打死的選擇也許并非明智之舉；相反，在競爭中合作、在合作中競爭才可能是對自身、對對手、對股東、對市場(chǎng)、對消費者最有益的策略。

　　作為競合關(guān)系的延伸探討，本期雜志在“企業(yè)戰略”欄目中報道了聚眾和分眾這兩家從事樓宇視頻廣告業(yè)務(wù)的公司如何各自摸索其業(yè)務(wù)模式，如何占領(lǐng)自己的目標用戶(hù)市場(chǎng)的故事。然而，它們之間卻似乎是競爭有余而合作不足，如何探索它們的競合之路也許對兩家公司的成長(cháng)都有益處。

　　專(zhuān)題報道中的企業(yè)多元化業(yè)務(wù)管理事實(shí)上牽涉到企業(yè)內部的競合問(wèn)題。我們重點(diǎn)報道的三家企業(yè)：海星、權金城和奧克斯都在擴展公司的多元業(yè)務(wù)上有過(guò)多年的嘗試，積累了為其他企業(yè)走多元化道路可貴的經(jīng)驗和教訓。企業(yè)內部的資源分配、不同業(yè)務(wù)之間的競爭合作、企業(yè)本身的定位、各塊業(yè)務(wù)之間的比較、總公司與分公司之間的文化滲透，這種種張力的存在，給多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)帶來(lái)異常獨特的管理挑戰。

　　與此同時(shí)，在我們的熱點(diǎn)透視欄目中，報道并剖析了銀行內部蛀蟲(chóng)產(chǎn)生的各種手段和原因，挖掘出制度和監控的漏洞對企業(yè)可能造成的巨大損失。而對人力資源管理中令人困惑之問(wèn)題的討論和思考則促使我們關(guān)注員工層面的管理問(wèn)題，比如領(lǐng)導者如何才能公正地對待下屬，不偏心業(yè)績(jì)優(yōu)秀者？企業(yè)重組，員工感覺(jué)發(fā)展空間狹窄怎么辦？如何讓企業(yè)文化落到實(shí)處而不止于口號？企業(yè)為什么會(huì )產(chǎn)生“邊緣人”？當員工面對大客戶(hù)不合理的報銷(xiāo)要求時(shí)該怎么辦？希望我們的案例、故事和點(diǎn)評對每一個(gè)企業(yè)管理者都有所啟示。