最早的過(guò)勞死這個(gè)名詞和癥狀都是從日本發(fā)現的，日本也是10多年前才承認過(guò)勞死是一種疾病�，F在日本每年都有1萬(wàn)多人過(guò)勞死，而且我跟蹤發(fā)現，大多數過(guò)勞死都是白領(lǐng)，藍領(lǐng)工人很少會(huì )過(guò)勞死。而且過(guò)勞死有一個(gè)特點(diǎn)，都是自己心甘情愿地加班加點(diǎn)。猝死之前其實(shí)是有大量征兆的，但這些人的投入性太高，所以沒(méi)有能夠注意到這些征兆。

　　如果企業(yè)文化把加班作為考核指標來(lái)講的話(huà)，那么員工的過(guò)勞在相當一部分程度上是企業(yè)文化造成的。我認為是不應該的。因為從勞工法的角度來(lái)講，我們每個(gè)人都有法定的不勞動(dòng)的時(shí)間。世間一切事物中人是最可寶貴的。如果一個(gè)企業(yè)連健康的員工都沒(méi)有的話(huà)，這個(gè)企業(yè)靠什么來(lái)支撐？企業(yè)一定不能為了追求生產(chǎn)力而犧牲員工的福利，這是企業(yè)的社會(huì )責任和人道管理。

　　高管和員工的壓力源不同

　　工作壓力與工作績(jì)效之間的關(guān)系有4種：正相關(guān)、負相關(guān)、無(wú)關(guān)系、反U型拋物線(xiàn)關(guān)系。當壓力源是巨大的、短期的，同時(shí)伴隨著(zhù)巨大的激勵，會(huì )出現正相關(guān)的關(guān)系；無(wú)關(guān)系——該人本身比較頑固，對績(jì)效不敏感，對這樣的人施壓沒(méi)有用，但這種人是很少見(jiàn)的；反U型拋物線(xiàn)關(guān)系——大多數人都屬于此關(guān)系。壓力太小，肯定沒(méi)績(jì)效；正向拋物線(xiàn)到達某一個(gè)最佳點(diǎn)后，若主管繼續拼命追加壓力，員工績(jì)效會(huì )下降。

　　我在加拿大所做的實(shí)證研究顯示，最大的壓力產(chǎn)生于工作復雜程度最低的工種；而在國內所做的研究顯示，最大的壓力存在于工作最復雜的工種上。這也就是為什么高管和CEO往往感覺(jué)壓力最大的原因。

　　我的研究顯示高管最主要的壓力源是：一責任重大；二工作負荷特別大；三是對于未來(lái)的不可掌控性，包括政府政策、未來(lái)的企業(yè)前景等；四是工作特別復雜，層層面面，包括人際關(guān)系；五是知識含量高，使得他們不停要更新知識。

　　中國企業(yè)家和國外企業(yè)家的壓力源不太一樣，對中國企業(yè)家，他們的人際壓力源顯然要遠遠高于國外的企業(yè)家，其它的則相當相近。

　　而在國內做的調研顯示，對普通員工來(lái)說(shuō)，很多人受到的直接來(lái)自于與工作有關(guān)的壓力，也有來(lái)自于和工作無(wú)關(guān)的壓力，比如社會(huì )不公平、貪污腐化、社會(huì )治安等，這對他們健康的影響大過(guò)于他們工作本身帶來(lái)的壓力。這一點(diǎn)和國外不一樣，因為中國畢竟經(jīng)歷了非�？焖俚纳鐣�(huì )變遷，需要人們有一定的心理壓力來(lái)承受來(lái)消化。而國外的經(jīng)濟環(huán)境是比較穩定的，人們不會(huì )把社會(huì )壓力源看成是很重要的壓力源。

　　導致知識型員工過(guò)勞的原因有：環(huán)境競爭的惡劣、人際之間的競爭、企業(yè)之間的競爭。管理層員工屬于知識型員工，社會(huì )對他們各方面技能的要求很高。同時(shí)，他們還需要有比較好的人際網(wǎng)絡(luò )，所以就使得很多員工不遺余力地工作，方方面面都希望自己做到最好。在這種外界的強大競爭和自身的上進(jìn)心兩者驅使之下，人們加班加點(diǎn)，以自己的健康做抵押。

　　企業(yè)要以人為本

　　國外投資銀行的工作是最累的，以往每天常常要工作十個(gè)小時(shí)以上�，F在許多投資銀行不鼓勵員工加班，因為他們發(fā)現失去最有價(jià)值的員工的損失遠遠大于他們做一兩個(gè)投資所得的回報。

　　要改變員工透支健康的情況，我覺(jué)得企業(yè)要以人為本。西方的大多數企業(yè)都有EAP（員工援助項目，Employee Assistant Program），這樣員工有壓力的話(huà)，可以找企業(yè)中的專(zhuān)業(yè)人士幫助。中國以往的國營(yíng)企業(yè)是通過(guò)工會(huì )、黨支部等來(lái)提供幫助，但這是工友們的幫助，與專(zhuān)業(yè)人士的幫助是不一樣的。專(zhuān)業(yè)的幫助是從心理輔導的角度出發(fā)，人文的幫助是從情感等角度出發(fā)的；而且專(zhuān)業(yè)的輔導中有很大的隱私性，而同事之間的幫助是沒(méi)有隱私性的。

　　現在《財富》500強企業(yè)都有EAP項目，他們認為在健康上投資1塊錢(qián)，回報是8-9塊錢(qián)。而國內企業(yè)往往認為這只是支出。這當然不能怪企業(yè)，因為我們畢竟是用20年時(shí)間走過(guò)了西方企業(yè)150年的歷程。隨著(zhù)很多企業(yè)看到有員工猝死和流失時(shí)，他們也會(huì )越來(lái)越重視這個(gè)問(wèn)題。

　　當然，企業(yè)起碼要把員工健康管理當一回事來(lái)做，老總、中高層主管、基層員工都能真正承認自己有壓力。承認這是一個(gè)問(wèn)題，才會(huì )有具體的措施�，F在很多企業(yè)都覺(jué)得拼命工作是正常的，都不覺(jué)得是一個(gè)問(wèn)題。而且他們覺(jué)得中國的人力資源是用不完的，你走了自然有別的人可以接，我覺(jué)得如果有這樣的企業(yè)文化和氛圍的話(huà)，就談不上健康管理。

　　作為企業(yè)家，應該主動(dòng)幫助員工減壓。曾經(jīng)有企業(yè)家告訴我他們在一間屋子里放很多廉價(jià)的瓷器，員工有壓力就去砸，當然做一點(diǎn)事就比不做強，但這都是非常表淺的做法。我覺(jué)得企業(yè)家自上而下都應該有一個(gè)理念：企業(yè)是很重要的，但人力資源是最可寶貴的，要重視保護我們的人力資源。

　　企業(yè)家、員工如何抗壓

　　我對企業(yè)家和管理者減輕壓力的建議是：首先，找到自己最主要的壓力源，然后抗壓，一定是克服壓力源，比如，覺(jué)得能力不夠，就要進(jìn)修；覺(jué)得自己沒(méi)有很好的管理時(shí)間的技巧，就要學(xué)習時(shí)間管理；有的人不相信下屬，不會(huì )授權，就要學(xué)習授權。第二，如果這個(gè)壓力源是不可承受的，就要選擇遠離壓力源，比如休息一段時(shí)間，離開(kāi)這個(gè)工作崗位一段時(shí)間。研究發(fā)現，哪怕有幾天的休息時(shí)間也是大有裨益的。第三，要把自己的心態(tài)擺平，人的欲望不能太高，不能所有事情都希望成功。換句話(huà)來(lái)講，要改變對壓力的感知，為什么同樣的環(huán)境，有的人不覺(jué)得有壓力，有的人就覺(jué)得壓力很大，這是因為人和人之間對環(huán)境的感知不同。第四，要學(xué)會(huì )傾訴，找專(zhuān)業(yè)人士、自己相信的人傾訴，不要把壓力隱藏在心里。第五，每個(gè)人都需要有比較好的社會(huì )支持系統，不管是來(lái)自于家庭、還是來(lái)自于社會(huì )、社團或工作團隊，一定要有朋友。

　　所以說(shuō)，一個(gè)人要有一定的手段來(lái)管理自己的壓力。即使在壓力源很大很多的情況下，要有一定的機動(dòng)性適當地把自己剝離開(kāi)，知道哪些放松的手段對自己有效，不僅要有很好的自我認知和心理暗示，另外也有信任的朋友、甚至是心理咨詢(xún)師來(lái)幫助，這就不會(huì )造成很大的問(wèn)題。最怕的是，一個(gè)人工作壓力很大，心態(tài)很窄，沒(méi)有朋友，又不把心理壓力作為一回事，喜歡鉆牛角尖。

　�。ㄖx家琳博士（Jia Lin Xie） 多倫多大學(xué)洛曼管理學(xué)院組織行為學(xué)終身教授）

　　企業(yè)工作壓力管理戰略

　　1. 員工協(xié)助計劃（EAP）；

　　2. 企業(yè)內的員工健康管理辦公室；

　　3. 工作再設計；如靈活的工作時(shí)間、工作分擔、遠程辦公等；

　　4. 支持系統。社會(huì )支持系統、兼顧家庭的人力資源管理政策、壓力管理訓練項目、平衡工作和生活的訓練項目、兒童看護設施等。

　　朗訊公司員工減壓術(shù)

　　朗訊對本公司員工調查發(fā)現以下3點(diǎn)是主要的壓力源：1.變革時(shí)期的方向不明確性；2.工作的不確定性；3.員工自己沒(méi)有磨練出讓企業(yè)充分認可、不可替代的能力，員工一離開(kāi)公司就不知道怎么活下去。

　　朗訊公司的做法是：1.與澳大利亞一家公司合作，建立EAP項目，幫助員工及其家屬；2.公司創(chuàng )造了一個(gè)減壓的環(huán)境，以前是在溝通方面領(lǐng)導給員工的壓力最大，因此，后來(lái)在企業(yè)變革時(shí)期，老板要定時(shí)與員工溝通，說(shuō)明未來(lái)的方向、每個(gè)人的具體任務(wù)等。3.建立信息共享平臺，公司網(wǎng)站上有關(guān)于變革的各種即時(shí)動(dòng)態(tài)。4.“7個(gè)習慣”的培訓課程，培訓員工由被動(dòng)變主動(dòng)，關(guān)注和影響公司。