當前，越來(lái)越多的企業(yè)強調團隊建設，但為什么總搞不好？毛病或許就出在如下四個(gè)方面。

　　一戒：“團隊利益高于一切”

　　團隊首先是一個(gè)集體，由“集體利益高于一切”這個(gè)被普遍認可的價(jià)值取向，自然而然地可以衍生出“團隊利益高于一切”這個(gè)論斷。但是，在一個(gè)團隊里過(guò)分推崇和強調“團隊利益高于一切”，可能會(huì )導致兩方面的弊端。

　　一方面是極易滋生小團體主義。團隊利益對其成員而言是整體利益，而對整個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，又是局部利益。過(guò)分強調團隊利益，處處從維護團隊自身利益的角度出發(fā)常常會(huì )打破企業(yè)內部固有的利益均衡，侵害其他團隊乃至企業(yè)整體的利益，從而造成團隊與團隊，團隊與企業(yè)之間的價(jià)值目標錯位，最終影響到企業(yè)戰略目標的實(shí)現。

　　比如說(shuō)，一個(gè)企業(yè)內部各團隊都有相應的任務(wù)考核指標，出于小團體利益的考慮，某個(gè)團隊采取了挖兄弟團隊墻腳等不正當的手法來(lái)完成自己的考核指標，而當這種做法又沒(méi)有及時(shí)得到糾正時(shí)，其他團隊也會(huì )因利益驅動(dòng)而群起效仿，屆時(shí)一場(chǎng)內部混戰也就不可避免，而企業(yè)卻要為此支付大量額外成本，造成資源的嚴重浪費。此外，小團體主義往往在組織上還有一種游離于企業(yè)之外的跡象，或另立山頭或架空母體。

　　另一方面，過(guò)分強調團隊利益容易導致個(gè)體的應得利益被忽視和踐踏。如果一味只強調團隊利益，就會(huì )出現“假維護團隊利益之名，行損害個(gè)體利益之實(shí)”的情況。目前不可否認的是，在團隊內部，利益驅動(dòng)仍是推動(dòng)團隊運轉的一個(gè)重要機制。作為團隊的組成部分，如果個(gè)體的應得利益長(cháng)期被漠視甚至侵害，那么他們的積極性和創(chuàng )造性無(wú)疑會(huì )遭受重創(chuàng )，從而影響到整個(gè)團隊的競爭力和戰斗力的發(fā)揮，團隊的總體利益也會(huì )因此受損。團隊的價(jià)值是由團隊全體成員共同創(chuàng )造的，團隊個(gè)體的應得利益應該也必須得到維護，否則團隊原有的凝聚力就會(huì )分化成離心力。所以，不恰當地過(guò)分強調團隊利益，反而會(huì )導致團隊利益的完全喪失。

　　二戒：“團隊內部不要‘內斗’”

　　團隊精神在很大程度上是為了適應競爭的需要而出現并不斷強化的。這里提及的競爭，往往很自然地被我們理解為與外部的競爭。事實(shí)上，團隊內部同樣也需要有競爭。

　　在團隊內部引入競爭機制，有利于打破另一種形式的大鍋飯。如果一個(gè)團隊內部沒(méi)有競爭，在開(kāi)始的時(shí)候，團隊成員也許會(huì )憑著(zhù)一股激情努力工作，但時(shí)間一長(cháng)，他發(fā)現無(wú)論是干多干少，干好干壞，結果都是一樣的，每一個(gè)成員都享受同等的待遇，那么他的熱情就會(huì )減退，在失望、消沉后最終也會(huì )選擇“做一天和尚撞一天鐘”的方式來(lái)混日子，這其實(shí)就是一種披上團隊外衣的大鍋飯。通過(guò)引入競爭機制，實(shí)行賞勤罰懶，賞優(yōu)罰劣，打破這種看似平等實(shí)為壓制的利益格局，團隊成員的主動(dòng)性、創(chuàng )造性才會(huì )得到充分的發(fā)揮，團隊才能長(cháng)期保持活力。

　　在團隊內部引入競爭機制，有利于團隊結構的進(jìn)一步優(yōu)化。團隊在組建之初，對其成員的特長(cháng)優(yōu)勢未必完全了解，分配任務(wù)時(shí)自然也就不可能做到才盡其用。引入競爭機制，一方面可以在內部形成“學(xué)、趕、超”的積極氛圍，推動(dòng)每個(gè)成員不斷自我提高；另一方面，通過(guò)競爭的篩選，可以發(fā)現哪些人更能適應某項工作，保留最好的，剔除最弱的，從而實(shí)現團隊結構的最優(yōu)配置，激發(fā)出團隊的最大潛能。

　　三戒：“團隊內部皆兄弟”

　　不少企業(yè)在團隊建設過(guò)程中，過(guò)于追求團隊的親和力和人情味，認為“團隊之內皆兄弟”，而嚴明的團隊紀律是有礙團結的。這就直接導致了管理制度的不完善，或雖有制度但執行不力，形同虛設。

　　紀律是勝利的保證，只有做到令行禁止，團隊才會(huì )戰無(wú)不勝，否則充其量只是一群烏合之眾，稍有挫折就會(huì )作鳥(niǎo)獸散。南宋初年的岳家軍之所以能成為一支抗金主力，與其一直執行嚴明的軍紀密不可分，以至于在金軍中流傳著(zhù)這樣一句話(huà)：撼山易，撼岳家軍難。另外一個(gè)典型的例子就是三國時(shí)期的諸葛亮揮淚斬馬謖的故事，馬謖與諸葛亮于公于私關(guān)系都很好，但馬謖丟失了戰略要地街亭，諸葛亮最后還是按律將其斬首，維護了軍心的穩定。

　　嚴明的紀律不僅是維護團隊整體利益的需要，在保護團隊成員的根本利益方面也有著(zhù)積極的意義。比如說(shuō)，某個(gè)成員沒(méi)能按期保質(zhì)地完成某項工作或者是違反了某項具體的規定，但他并沒(méi)有受到相應的處罰，或是處罰根本無(wú)關(guān)痛癢。從表面上看，這個(gè)團隊非常具有親和力，而事實(shí)上，對問(wèn)題的縱容或失之以寬會(huì )使這個(gè)成員產(chǎn)生一種“其實(shí)也沒(méi)有什么大不了”的錯覺(jué)，久而久之，貽患無(wú)窮。如果他從一開(kāi)始就受到嚴明紀律的約束，及時(shí)糾正錯誤的認識，那么對團隊對他個(gè)人都是有益的。GE的前CEO杰克。韋爾奇有這樣一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：指出誰(shuí)是團隊里最差的成員并不殘忍，真正殘忍的是對成員存在的問(wèn)題視而不見(jiàn)，文過(guò)飾非，一味充當老好人。寬是害，嚴是愛(ài)。對于這一點(diǎn)，每一個(gè)時(shí)刻直面競爭的團隊都要有足夠的清醒認識。

　　四戒：“犧牲‘小我’，才能換取‘大我’”

　　很多企業(yè)認為，培育團隊精神，就是要求團隊的每個(gè)成員都要犧牲小我，換取大我，放棄個(gè)性，追求趨同，否則就有違團隊精神，就是個(gè)人主義在作祟。

　　誠然，團隊精神的核心在于協(xié)同合作，強調團隊合力，注重整體優(yōu)勢，遠離個(gè)人英雄主義，但追求趨同的結果必然導致團隊成員的個(gè)性創(chuàng )造和個(gè)性發(fā)揮被扭曲和湮沒(méi)。而沒(méi)有個(gè)性，就意味著(zhù)沒(méi)有創(chuàng )造，這樣的團隊只有簡(jiǎn)單復制功能，而不具備持續創(chuàng )新能力。其實(shí)團隊不僅僅是人的集合，更是能量的結合。團隊精神的實(shí)質(zhì)不是要團隊成員犧牲自我去完成一項工作，而是要充分利用和發(fā)揮團隊所有成員的個(gè)體優(yōu)勢去做好這項工作。

　　戰國時(shí)期，招攬門(mén)客、擴大家族勢力的做法在豪門(mén)望族中十分流行。很多人在對門(mén)客的錄用上采取了一定準入標準，因此招攬的人才的特長(cháng)基本上都差不多，而齊國的孟嘗君則不同，凡有一技之長(cháng)的，他都一律以禮相待，投奔他的門(mén)客特別多。后來(lái)他在秦國擔任宰相時(shí)，秦昭王因聽(tīng)信讒言要殺他。他的一個(gè)門(mén)客用“狗盜”之術(shù)潛入皇宮，盜取已獻給昭王的白狐裘，賄送給昭王寵姬，才得以逃脫。等到他與門(mén)客日夜兼程來(lái)到函谷關(guān)時(shí)，城門(mén)已經(jīng)關(guān)閉了，必須等到雞叫之后才能開(kāi)門(mén)。這時(shí)又有一個(gè)門(mén)客模仿雞叫，引得城內的公雞一起叫起來(lái)，終于騙開(kāi)城門(mén)脫險出關(guān)。雞鳴狗盜之徒在當時(shí)是非常不入流的。試想一下，如果當初孟嘗君在招攬門(mén)客時(shí)也像其他貴族一樣堅持非飽讀詩(shī)書(shū)、出身高貴的門(mén)客不要的話(huà)，那么他后來(lái)就不得不冤死他鄉。

　　因此，團隊的綜合競爭力來(lái)自于對團隊成員專(zhuān)長(cháng)的合理配置。只有營(yíng)造一種適宜的氛圍：不斷地鼓勵和刺激團隊成員充分展現自我，最大程度地發(fā)揮個(gè)體潛能，團隊才會(huì )迸發(fā)出如原子裂變般的能量。

　　團隊建設是一項控制難度很大、實(shí)踐性很強的工作，出現這樣那樣的偏差在所難免，但只要堅持以人為本的原則，勤于探索，注重實(shí)效，大膽創(chuàng )新，就一定能夠走出各種形式的誤區，從而真正培養出團隊的凝聚力和向心力，形成團隊獨有的核心競爭優(yōu)勢。