回過(guò)頭來(lái)，對于改革開(kāi)放30年的中國商業(yè)而言，它的管理歷史又是如何？《打開(kāi)中國鎖》以一種獨特的視角——跨國管理咨詢(xún)中國之道——來(lái)解讀中國企業(yè)的管理歷史，作者花費了不少時(shí)間精力采訪(fǎng)了那些跨國管理咨詢(xún)公司的操盤(pán)手們，梳理了從1981年至今的管理變革歷史。

　　事實(shí)上，中國企業(yè)的管理變革離不開(kāi)那些跨國管理咨詢(xún)公司，梳理一下中國成功企業(yè)的發(fā)展史，一個(gè)獨特的共性是，他們都是較早地引入了跨國管理咨詢(xún)公司，并及早升級自己的管理方法。

　　20世紀90年代初，不少跨國咨詢(xún)公司還沒(méi)有到大陸設辦公室之前，都是采取先在香港建立“橋頭堡”的策略，比如麥肯錫、科爾尼、波士頓、貝恩等都是如此。

　　咨詢(xún)顧問(wèn)們也遇到諸多尷尬，這也是一種獨特的中國烙印。比如人被認為是點(diǎn)子公司、搞策劃的、“OO7”。最有意思的是一個(gè)“一個(gè)字一美元”的故事，當時(shí)，安達信為一家政府機構做招商引資咨詢(xún)，費用是3萬(wàn)美元，客戶(hù)卻提出一個(gè)要求，要求在合同里寫(xiě)明，安達信必須為其準備一份不少于3萬(wàn)字的報告，相當于一個(gè)字一美元，安達信沒(méi)有答應。

　　經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展，中外咨詢(xún)公司發(fā)展出了層出不同的細分，人們對“洋咨詢(xún)”的理解也趨于理性，但是，這種管理的中國烙印依然如此鮮明，它甚至阻礙了中國企業(yè)的管理現代化、管理變革，以及國際化，成為企業(yè)前進(jìn)的大敵。不妨讓我們看看這些“黑色”烙�。�

　　1、過(guò)度“中國化”。本書(shū)中，中國式管理多次被批判，甚至被稱(chēng)為是一種毒害行為。有人拿中國和俄羅斯相比，雖然同屬于“金磚四國”，但是，在現代化管理思維上，中國企業(yè)家卻與俄羅斯企業(yè)家有著(zhù)較大的差距。而中國一些企業(yè)管理者過(guò)多地強調中國企業(yè)的本土特征，在一定程度上妨礙了他們從理念上、管理上進(jìn)一步現代化，進(jìn)一步于國外更有競爭力的企業(yè)接近。一位跨國管理咨詢(xún)顧問(wèn)甚至激進(jìn)地表示，應先把國外的先進(jìn)理念和方法徹底拿過(guò)來(lái)。

　　2、過(guò)多從傳統思維里尋找管理智慧。中國企業(yè)家經(jīng)常從軍隊、兵法、古代哲學(xué)著(zhù)作，甚至毛選中尋找管理經(jīng)驗，民間智慧更是從三國、紅樓夢(mèng)等中發(fā)現啟迪。諸如“用人不疑，疑人不用”、“商場(chǎng)如戰場(chǎng)”這類(lèi)詞匯更是被作者批判的體無(wú)完膚。因為，企業(yè)的管理自有一整套體系，是一個(gè)完備的企業(yè)管理的邏輯，但是如果企業(yè)管理者是通過(guò)非企業(yè)管理的邏輯體恤去思維的，得出的結論就容易出錯。

　　3、過(guò)多強調個(gè)人英雄。即使到現在，中國大多數企業(yè)的成功首先是源自企業(yè)家個(gè)人的成功，很多公司都把命運寄托在“一把手”的英明決策上。其中，關(guān)鍵的是，中國企業(yè)家決策更多是靠直覺(jué)，而非理性思考，因為企業(yè)家缺乏決策的支持體系。比如，一個(gè)咨詢(xún)顧問(wèn)發(fā)現，比較跨國公司的決策過(guò)程和中國企業(yè)的決策過(guò)程，最根本的差異是時(shí)間的提前量�？鐕�公司做一個(gè)決策，是為了公司兩年以后的市場(chǎng)，而中國公司往往花一個(gè)星期來(lái)做決策，做的只是三個(gè)月以后的決策。

　　正如書(shū)中所做的警告：管理咨詢(xún)不是雪中送炭，而是未雨綢繆。