為了減少因各種原因形成的工程項目虧損，按照現代企業(yè)制度產(chǎn)權明晰、所有權與經(jīng)營(yíng)權分離、職責明確的要求，項目部的成本控制應當以項目部能否對成本費用進(jìn)行控制分別采取措施。對項目部能夠控制的費用，應當由項目部進(jìn)行控制；而對項目部無(wú)法控制的成本或虧損，則應當由企業(yè)采取措施予以控制。具體的應該做到：

　　首先，不承攬招標價(jià)格低于成本的工程。

　　招標價(jià)格低于成本，是指即使按照勞動(dòng)定額、材料消耗定額、機械臺班定額和建筑市場(chǎng)人工的平均工資水平、材料、設備的市場(chǎng)價(jià)格計算出來(lái)的總成本，且不計算間接費和計劃利潤，也比工程的招標價(jià)格高。企業(yè)承攬了這樣的工程，定額消耗與實(shí)際消耗之間的差額數量沒(méi)有了，管理費、勞動(dòng)保險費和財務(wù)費用沒(méi)有了，計劃利潤沒(méi)有了，而這幾項費用通常要占正常的建筑造價(jià)的25%左右，項目部要想在這樣的中標價(jià)格基礎上不虧損，無(wú)論怎么努力都難以達到。

　　因此，企業(yè)除非有進(jìn)入某個(gè)行業(yè)的意圖，否則必須堅決避免承攬招標價(jià)格低于成本的工程。一旦承攬了這樣的工程，企業(yè)應按照正常的成本控制方法，明確項目部允許開(kāi)支的成本目標，而不能把總成本限制在中標價(jià)格以?xún)�。同時(shí)，企業(yè)在考核項目部的業(yè)績(jì)時(shí)，必須以正常的總成本目標為依據。

　　其次，優(yōu)化施工組織設計和資源配置。

　　施工的合理安排，勞動(dòng)組織、技術(shù)的進(jìn)步和資源的科學(xué)配置，與工程進(jìn)度的加快相結合是最大的節約，反之就是最大的浪費，因為企業(yè)的經(jīng)濟活動(dòng)體現在施工生產(chǎn)的全過(guò)程，施工的安排合理與否，勞動(dòng)組織和技術(shù)進(jìn)步與否，資源的配置科學(xué)與否決定著(zhù)企業(yè)的成本水平。

　　因此，企業(yè)必須在工程項目開(kāi)工后，做到三個(gè)方面的工作：

　�。�1）對標書(shū)中的施工組織設計進(jìn)行優(yōu)化，或者重新編制實(shí)施性的施工組織設計，使施工組織設計更加科學(xué)、合理，完全符合工程項目的實(shí)際，盡量避免無(wú)效的工作量和重復勞動(dòng)；

　�。�2）要注重幫助項目部采取先進(jìn)的勞動(dòng)組織形式，合理配置勞動(dòng)力、材料、設備和資金等資源，最大限度地發(fā)揮各種資源的作用，提高勞動(dòng)效率，降低勞動(dòng)消耗；

　�。�3）要指導項目部采取先進(jìn)的施工技術(shù)，并在不降低工程質(zhì)量的前提下，改變一些傳統且落后的施工方法，使用可替代的工程材料和固定資產(chǎn)，以提高施工效率，加快工程進(jìn)度。

　　再次，合理處置非項目部主觀(guān)原因發(fā)生的成本或虧損。

　　因非項目部主觀(guān)原因而發(fā)生的成本或虧損，比如因設計變更（扣除增加的計價(jià)收入后的凈成本）、施工組織設計的不合理、氣候變化、項目部待工等因素而增加的成本，以及因中標價(jià)過(guò)低而企業(yè)又未予補充內部預算所形成的虧損，必須由企業(yè)負責。這樣做的目的，是為了分清責任，避免項目部因企業(yè)不承擔非主觀(guān)原因而發(fā)生的成本或虧損，放棄成本控制的責任，從而引發(fā)更加巨大的主觀(guān)因素虧損。

　　再其次，適當控制經(jīng)營(yíng)規模。

　　企業(yè)應對經(jīng)營(yíng)規模問(wèn)題進(jìn)行深入、細致的分析，在保證在冊員工的工資水平在同行業(yè)平均水平之上的前提下，適當控制經(jīng)營(yíng)規模，向管理而不是單純向規模要效益；要在加強管理的前提下，對所屬的項目部進(jìn)行整合，使每一個(gè)項目部都具有較雄厚的管理基礎，使所施工的工程項目都能夠取得良好的經(jīng)濟效益。

　　舉個(gè)一個(gè)例子：如果一個(gè)項目部一年完成6000萬(wàn)元產(chǎn)值可以實(shí)現利潤總額（包括上交給企業(yè)的管理費）600萬(wàn)元， 在完成價(jià)格水平相近的工程1億元產(chǎn)值時(shí)僅可以實(shí)現利潤總額660萬(wàn)元，那么就絕不要去完成1億元產(chǎn)值；因為按照項目部的生產(chǎn)能力和管理水平，以及現行的工程價(jià)款結算方式，雖然多完成4000萬(wàn)元產(chǎn)值增加了60萬(wàn)元利潤總額，在多完成產(chǎn)值的同時(shí)，卻使項目部的產(chǎn)值利潤率降低（前者為10%，而后者僅為6.6%）和應收賬款增加、完成的工程項目增加，從而使壞賬的風(fēng)險、工程項目不能按期完工的風(fēng)險、發(fā)生工程質(zhì)量和安全事故的風(fēng)險增加，而這些風(fēng)險在轉化為損失時(shí)，則可能最終沖抵多增加的利潤，甚至減少原有的利潤。

　　第五，全部固定資產(chǎn)實(shí)行招標采購。

　　在自行施工項目部的成本中，固定資產(chǎn)（含施工機械、運輸設備、生產(chǎn)設備和各種管理用固定資產(chǎn)，不包括房屋、建筑物）折舊費約占5%左右，而目前項目部和企業(yè)的各級管理機構所使用的固定資產(chǎn)，以招標形式購買(mǎi)的微乎其微；如果企業(yè)的設備全部實(shí)行招標采購，則其采購價(jià)格預計可降低10%左右，不但每年的固定資產(chǎn)的折舊費可因此降低10%，企業(yè)還可以用節余的資金辦更多的事情。因此，企業(yè)應在其系統內全部實(shí)行招標采購固定資產(chǎn)。

　　第六，改革目前的經(jīng)營(yíng)方式。

　　目前許多企業(yè)的項目部實(shí)行自攬自干的經(jīng)營(yíng)方式，既承攬工程任務(wù)又負責施工，這就導致一些項目部（包括施工隊）因沒(méi)有任務(wù)而待工，而一些項目部因任務(wù)偏多而分包給外單位，企業(yè)額外增加了待工人員的工資或生活費，以及養老保險、醫療保險、失業(yè)保險、住房公積金等費用，同時(shí)項目部在待工期間還要開(kāi)支間接費、固定資產(chǎn)折舊費等固定費用。因此，企業(yè)必須對這種經(jīng)營(yíng)方式進(jìn)行改革，才能最大幅度地減少項目部的總虧損。

　　筆者認為：要逐步實(shí)行攬干分離的經(jīng)營(yíng)方式，即項目部承攬的工程任務(wù)，由企業(yè)統一分配；項目部本身為常設單位，負責組織施工和承攬任務(wù)，其固定人員為項目部領(lǐng)導班子和計劃、施工技術(shù)、財務(wù)、物資、設備人員，項目部按照企業(yè)確定的總成本目標計算節余的費用，全部留在項目部，其息工期間的費用在施工時(shí)的節余中開(kāi)支；施工隊為建制單位，只負責施工，其施工任務(wù)由企業(yè)統籌安排，其息工期間的費用由企業(yè)統一支付。

　　為了提高項目部承攬工程任務(wù)的積極性，發(fā)揮項目部就地發(fā)展的優(yōu)勢，企業(yè)對項目部承攬的工程，要首先安排承攬該工程的項目部施工，并抽調施工隊配合施工；當該項目部的管理難以適應工程的需要時(shí)，企業(yè)再安排其他的項目部進(jìn)行施工；由其他的項目部進(jìn)行施工的工程，企業(yè)可按照有關(guān)規定對承攬到該工程的項目部進(jìn)行獎勵。

　　通過(guò)改革經(jīng)營(yíng)方式，不但可以最大限度地減少項目部的息工費用，提高項目部承攬任務(wù)的積極性，而且能夠大幅度減少員工的平均息工時(shí)間，增加員工的勞動(dòng)報酬和項目部固定人員的獎金。