在保齡球練習場(chǎng)上，如果一個(gè)人一球打倒７個(gè)瓶子，還剩下３個(gè)瓶子。那么，此時(shí)身邊的指導者會(huì )有兩種反應，一是批評指責：“怎么搞的，還有３個(gè)沒(méi)打倒！”二是報之以微笑和肯定：“好！打倒了７個(gè)！”對此，打球者也有兩種反應，對前一種評價(jià)，打球者會(huì )不服氣地想：“你怎么就沒(méi)看見(jiàn)我已經(jīng)打倒了７個(gè)！” 對后一種評論，打球者會(huì )自責地想：“怎么搞的？我為何還剩３個(gè)？下次一定要全部打倒！”

    筆者認為，要想更有效地發(fā)揮班組員工的聰明才智，激發(fā)他們潛在的業(yè)務(wù)技能，在提倡人性化管理的今天，“保齡球效應”有很好的借鑒作用。

    在現實(shí)生活中，企業(yè)班組長(cháng)管理水平有異，有些班組長(cháng)習慣于用指責來(lái)對待和處理員工在工作中出現的失誤和過(guò)錯�！氨｝g球效應”告訴我們，肯定和鼓勵比批評與指責更有助于下屬改正自己的過(guò)錯，當下屬在工作中出現失誤與過(guò)錯后，如果班組長(cháng)只是一味地批評指責，就易引起下屬的逆反心理，甚至導致其破罐子破摔。相反，如果此時(shí)班組長(cháng)能夠首先肯定下屬積極的工作態(tài)度，然后再與下屬一起找出產(chǎn)生失誤與過(guò)錯的原因，引導其總結經(jīng)驗教訓，不僅會(huì )使下屬心悅誠服地接受批評，而且有助于下屬堅定戰勝困難的信心和決心。

    從目前企業(yè)人員結構來(lái)看，由于用工制度的靈活性，企業(yè)招聘新員工的人數越來(lái)越多，而大部分新員工來(lái)自農村，文化層次普遍偏低，業(yè)務(wù)技能參差不齊。如：筆者所在的松藻煤電公司打通一礦，采掘一線(xiàn)新工人占井下人數的６０％，而這些新員工只是經(jīng)過(guò)短期培訓就進(jìn)入采掘崗位，工作中難免會(huì )出現偏差，稍有不慎，新員工極易背著(zhù)思想包袱進(jìn)入工作崗位，給班組日常管理埋下一定的隱患，這就要求我們的班組長(cháng)妙用“保齡球效應”對癥下藥，及時(shí)解除每位員工的思想疙瘩，激勵他們增強戰勝困難的信心和干勁。

    打通一礦“十佳”優(yōu)秀班長(cháng)侯勇告訴筆者：“只要你用心經(jīng)營(yíng)，用心溝通，妙用‘保齡球效應’去激發(fā)員工的工作熱情，那么，班組日常管理工作定將日漸完善�！�