工程項目管理的組織

　　工程項目管理組織可以是一個(gè)公司，也可以是一個(gè)專(zhuān)業(yè)項目部，還可能是為完成某一項目而成立起來(lái)的項目團隊。

　　工程項目管理組織作用：1.提高項目團隊的工作效率；2.管理組織的合理確定，有利于項目目標的分解與完成；3.合理的項目組織可以?xún)?yōu)化資源配置，避免資源浪費；4.良好的項目組織工作有利于平衡項目組織的穩定與調整；5.工程項目的開(kāi)展需要大量的內外關(guān)系協(xié)調。根本目標是保證項目目標的實(shí)現。

　　工程項目管理組織體系構成：包括項目的直接管理（綜合管理、范圍管理、質(zhì)量管理、進(jìn)度管理、費用管理、采購管理、試運行和正式運行管理、營(yíng)銷(xiāo)管理）和服務(wù)支持（人力資源管理、財務(wù)管理、行政與后勤管理、信息管理）兩個(gè)子系統，每個(gè)子系統又包含了承擔相應的各項管理內容的組織單元。前者為后者提出工作需求與方向，后者離開(kāi)前者就無(wú)工作目標與存在價(jià)值。

　　在實(shí)際工作中，直接管理子系統與服務(wù)支持子系統有時(shí)不能界定得十分清楚，部分模塊可能是合而為一的，例如有時(shí)項目費用管理與財務(wù)管理放在一個(gè)部門(mén)中，溝通管理與綜合管理合而為一等。

　　項目管理組織的建立步驟：1.確定合理的項目目標（這是項目工作開(kāi)展的基礎，同樣也是確定組織結構形式與機構的重要基礎）；2.確定項目工作內容；3.確定組織目標和組織工作內容；4.組織結構設計（具體工作包括：組織結構形式、組織層次、各層次的組織單元（部門(mén)）、相互關(guān)系框架等）；5.工作崗位與工作職責確定； 6.人員配置 ；7.工作流程與信息流程；8.制訂考核標準。

　　組織結構：1組織構成（人員、職位、職責、關(guān)系、信息等要素）、2組織規模、3部門(mén)設置（專(zhuān)業(yè)化、職能化）、4管理幅度（高層4～8人，基層管理8～15人）、5管理層次（決策層、協(xié)調層、執行層、操作層）

　　部門(mén)劃分方法：職能劃分法（有利于提高組織的專(zhuān)業(yè)化程度，提高管理人員的技術(shù)水平，但可能使項目人員缺乏總體眼光，不利于高級管理人員與項目運作人員的培養）、程序劃分法（有利于專(zhuān)業(yè)人員的培養和作用的發(fā)揮，但各部門(mén)之間容易出現銜接問(wèn)題，需要有一個(gè)部門(mén)或小組去進(jìn)行協(xié)調與組織）、業(yè)務(wù)劃分法（有利于發(fā)揮專(zhuān)業(yè)人員的專(zhuān)業(yè)特長(cháng)，有利于培養項目管理人員的項目分析與管理能力，不足是對于各部門(mén)都需要的一些專(zhuān)業(yè)整體需要量大，但這些人員在某一具體部門(mén)的工作量又往往不夠飽滿(mǎn)，造成人力資源的浪費）、區域劃分法。

　　職務(wù)特征模型（JCM）：提供了職務(wù)設計的一種理論框架，它確定的五種主要的職務(wù)特征，分析了它們之間的關(guān)系以及對員工生產(chǎn)率、工作動(dòng)力和滿(mǎn)足感的影響。根據職務(wù)特征模型，任何職務(wù)都可以從以下五個(gè)方面去描述（稱(chēng)為核心維度）：（1）技能多樣性（2）任務(wù)同一性（3）任務(wù)重要性 （4）自主性（5）反饋。前三個(gè)方面的特性決定了工作職務(wù)意義的重要程度。擁有自主性的職務(wù)會(huì )給任職者帶來(lái)一種對工作結果的個(gè)人責任感。如果職務(wù)能提供反饋，任職者就會(huì )知道其完成的工作的效果情況。

　　管理組織設計的依據：1.項目自身的特點(diǎn)（對于工作量小、時(shí)間緊的項目可能采取職能式的組織結構；對于工作量大、項目周期長(cháng)的項目可能采取項目式的組織結構等）；2.承擔項目任務(wù)公司的管理水平和對項目的管理要求；3.委托方的要求；4.項目的資源情況；5.國家的有關(guān)法規。

　　管理組織設計確定的原則：傳統組織設計的八條原則（目標原則：所有的組織都應當有一個(gè)目標；相符原則：權力和組織必須相符；職責原則：權限與職責要對稱(chēng)，權限必須負有相等的責任；協(xié)調原則：組織內各成員的努力應指向共同的目標，相互之間應建立有效的協(xié)調；明確性原則：對于每項職務(wù)都有明確的規定；專(zhuān)業(yè)化原則：每個(gè)人的工作都應限制為單一的一種職能；組織階層原則與控制幅度原則）；新的組織設計原則（目標導向原則；整分合原則：“封閉”設計原則；最佳幅度與層次原則；彈性設計原則）

　　項目管理組織建立步驟：1.確定合理的項目目標（項目工作開(kāi)展的基礎，也是確定組織結構形式與機構的重要基礎）；2.確定項目工作內容；3.確定組織目標和組織工作內容；4.組織結構設計（組織結構形式、組織層次、各層次的組織單元（部門(mén)）、相互關(guān)系框架等）；5.工作崗位與工作職責確定；6.人員配置；7.工作流程與信息流程；8.制訂考核標準。

　　職能式：項目職能式組織結構形式是最基本的，也是目前使用比較廣泛的項目組織結構形式。職能式的一種形式是在公司高級管理者的領(lǐng)導下，由各職能部門(mén)負責人構成項目協(xié)調層，由各職能部門(mén)負責人具體安排落實(shí)本部門(mén)內人員，完成項目的相關(guān)任務(wù)。協(xié)調工作主要在各部門(mén)負責人之間進(jìn)行。職能部門(mén)分配到項目團隊中的成員可能暫時(shí)是專(zhuān)職，也可能是兼職，但總體上看，沒(méi)有專(zhuān)職人員從事項目工作。職能式的另一種形式就是對于一些中小項目，在人力資源、專(zhuān)業(yè)等方面要求不高的情況下，根據項目專(zhuān)業(yè)特點(diǎn)，直接將項目安排在公司某一職能部門(mén)。

　　職能式組織結構的優(yōu)點(diǎn)：（1）項目團隊中各成員無(wú)后顧之憂(yōu)。 （2）各職能部門(mén)可以在本部門(mén)工作任務(wù)與項目工作任務(wù)的平衡中去安排力量。 （3）當項目工作全部由某一職能部門(mén)負責時(shí)，項目的人員管理與使用變得更為簡(jiǎn)單，使之具有更大的靈活性。 （4）項目團隊的成員有同一部門(mén)的專(zhuān)業(yè)人員作技術(shù)支撐，有利于項目專(zhuān)業(yè)技術(shù)問(wèn)題的解決。 （5）有利于公司項目發(fā)展與管理的連續性。由于是以各職能部門(mén)作基礎，所以項目管理的發(fā)展不會(huì )因項目團隊成員的流失而產(chǎn)生過(guò)大的影響。

　　職能式組織結構的缺點(diǎn)：（1）項目管理沒(méi)有正式的權威性。由于項目團隊成員分散于各職能部門(mén)，團隊成員受其所在職能部門(mén)與項目團隊的雙重領(lǐng)導，而相對于職能部門(mén)來(lái)說(shuō)，項目團隊的約束顯得更為無(wú)力。 （2）項目團隊中的成員不易產(chǎn)生事業(yè)感與成就感。團隊中的成員普遍會(huì )將項目的工作視為額外工作，對項目的工作不容易激發(fā)更多的熱情。這對項目的質(zhì)量與進(jìn)度都會(huì )產(chǎn)生較大的影響。 （3）對于參與多個(gè)項目的職能部門(mén)，特別是具體到個(gè)人來(lái)說(shuō)，不容易安排好在各項目之間投入力量的比例。 （4）不利于不同職能部門(mén)的團隊成員之間交流。（5）項目的發(fā)展空間容易受到限制。

　　項目式：將項目的組織獨立于公司職能部門(mén)之外，由項目組織自己獨立負責項目的主要工作。項目的具體工作主要由項目團隊負責。項目的行政事務(wù)、財務(wù)、人事等在公司規定的權限內進(jìn)行管理。

　　項目式的優(yōu)點(diǎn)：（1）項目經(jīng)理是真正意義上的項目負責人。 （2）團隊成員工作目標比較單一。（3）項目管理層次相對簡(jiǎn)單，使項目管理的決策速度和響應速度變得快捷起來(lái)。（4）項目管理指令一致。命令主要來(lái)自于項目經(jīng)理，團隊成員避免了多頭領(lǐng)導、無(wú)所適從的情況。 （5）項目管理相對簡(jiǎn)單，使項目成本、質(zhì)量及進(jìn)度等控制更加容易進(jìn)行。（6）項目團隊內部容易溝通。

　　項目式的缺點(diǎn)：（1）容易出現配置重復、資源浪費的問(wèn)題。（2）項目組織成為一個(gè)相對封閉的組織，公司的管理與決策在項目管理組織中貫徹可能遇到阻礙。（3）項目團隊與公司之間的溝通基本上依靠項目經(jīng)理，容易出現溝通不夠和交流不充分的問(wèn)題。（4）項目團隊成員在項目后期沒(méi)有歸屬感。 （5）由于項目管理組織的獨立性，使項目組織產(chǎn)生小團體觀(guān)念，在人力資源與物資資源上出現“囤積”的思想，造成資源浪費；同時(shí)，各職能部門(mén)考慮其獨立性，對其資源的支持會(huì )有所保留，影響項目的最好完成。

　　矩陣式：參加項目的人員由各職能部門(mén)負責人安排，而這些人員在項目工作期間，工作內容上服從項目團隊的安排，人員不獨立于職能部門(mén)之外，是一種暫時(shí)的、半松散的組織結構形式，項目團隊成員之間的溝通不需通過(guò)其職能部門(mén)領(lǐng)導，項目經(jīng)理往往直接向公司領(lǐng)導匯報工作。根據項目經(jīng)理對項目的約束程度，矩陣式項目組織結構又可分成弱矩陣式結構（沒(méi)有一個(gè)明確的項目經(jīng)理，只有一個(gè)協(xié)調員負責協(xié)調工作）、強矩陣式結構（有一個(gè)專(zhuān)職的項目經(jīng)理負責項目的管理與運行工作，項目經(jīng)理往往來(lái)自于公司的專(zhuān)門(mén)項目管理部門(mén)。項目經(jīng)理與上級溝通往往通過(guò)其所在的項目管理部門(mén)負責人進(jìn)行）和平衡矩陣式結構三種形式。