摘要：企業(yè)按性質(zhì)可以分為國有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)和家族企業(yè)三種，文章提出了不同性質(zhì)企業(yè)的人力資源管理的主要問(wèn)題，進(jìn)而給出了各自的解決思路和方法。

　　關(guān)鍵詞：中國企業(yè)；人力資源管理；激勵機制；企業(yè)文化

　　中國企業(yè)人力資源管理的主要問(wèn)題到底有哪些，如何解決，我認為不能一概而論，而應分企業(yè)性質(zhì)來(lái)討論，因為不同性質(zhì)的企業(yè)所表現出來(lái)的問(wèn)題不盡相同。以下，我將企業(yè)分為國有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)和家族企業(yè)，分別討論。

　　一、 國有企業(yè)人力資源管理存在的主要問(wèn)題及解決思路

　�。ㄒ唬┐嬖诘膯�(wèn)題

　　國有企業(yè)在我國社會(huì )主義建設和國民經(jīng)濟發(fā)展中曾起到過(guò)決定性作用。但進(jìn)入20世紀80年代以來(lái)，國有企業(yè)對國民經(jīng)濟增長(cháng)的貢獻額逐年下降。同時(shí)，一大批三資企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)及跨國公司的大量涌入，又對國有企業(yè)形成了嚴峻挑戰。因此，國有企業(yè)必須改變其固有的幾十年的經(jīng)營(yíng)理念與方式，將企業(yè)的戰略重心轉移到人力資源上來(lái)。但是在我國大多數國有企業(yè)中，人力資源管理體系及水平參差不齊，在人力資源管理上仍存在許多問(wèn)題。

　　1．一方面人才奇缺，另一方面又人滿(mǎn)為患。人才稀缺表現在國有企業(yè)的行政效率上，技術(shù)拔尖人才的數量及行業(yè)領(lǐng)袖的分布上。在很多行業(yè)，例如制造和高科技行業(yè)，頂尖的人才都被很多外企和民企持有，國企的人力資源現狀確實(shí)令人堪憂(yōu)。同時(shí)，冗員又是國企最棘手的問(wèn)題之一。人滿(mǎn)為患表現在很多國有企業(yè)人員編制過(guò)于繁冗，只見(jiàn)編制，不見(jiàn)績(jì)效，“一個(gè)人的活幾個(gè)人干”是典型的國企特征。同時(shí)，人員的進(jìn)出機制不完善，基本上出現了只進(jìn)不出的惡性循環(huán)。

　　2．人力資源結構不合理。結構不合理、配置不科學(xué)是目前中小型國有企業(yè)人力資源管理存在的主要問(wèn)題，主要表現在：隊伍結構比例失調，管理人員富余、一線(xiàn)操作人員緊缺是比較普遍的問(wèn)題；在人員配置上，普通型、技能單一型的人員富余，而從事經(jīng)營(yíng)管理、科研開(kāi)發(fā)、技能操作的拔尖人才和一專(zhuān)多能人才不足；在配制方式上，不能按需引進(jìn)，難以按需流動(dòng)，導致資源適用性差，個(gè)人技能得不到充分發(fā)揮。另外，由于近年來(lái)國企人才流失比較嚴重，整體上職工年齡結構和知識結構有老化的趨勢，企業(yè)凈人力資源相對減少。

　　3．人才選拔機制不夠完善，能進(jìn)能出的通道尚未完全建立或并不暢通。國企的人才選拔機制在于通道的建設不完善上，能進(jìn)不能出及沒(méi)有引入競爭是關(guān)鍵所在。很多國企甚至相對封閉，完全與外界隔離，只通過(guò)“系統內部”就能完全補充和消化，所以也就談不上人才的有效選拔和開(kāi)發(fā)。

　　4．重視高級人才開(kāi)發(fā)管理，輕視基層員工培訓。企業(yè)認為一線(xiàn)員工與管理者相比不那么重要，同時(shí)盲目強調向管理要效益，于是忽視對員工培訓，導致員工素質(zhì)降低，造成大量潛在人才有待開(kāi)發(fā)。人才閑置、浪費現象驚人。給企業(yè)生產(chǎn)和管理帶來(lái)諸多負面效益。

　　5．激勵機制的不靈活或失效，在一定程度上打擊了人力資本所有者的積極性。激勵不足是目前國企中存在的最大問(wèn)題。國企在工資、薪金等傾向性物質(zhì)激勵方面較外企或民營(yíng)企業(yè)仍有很大差距，尤其是中高層管理人員和企業(yè)骨干人員的收入相差更加明顯。國企不僅正激勵不足，而且負激勵也嚴重不足。國企經(jīng)營(yíng)者只負贏(yíng)不負虧，沒(méi)有建立起真正對國有資產(chǎn)負責任的機制。

　　6．企業(yè)文化建設范圍狹窄，內容陳舊，對員工的凝聚力微弱。很多企業(yè)對企業(yè)文化的理解還很膚淺，也沒(méi)有明確的價(jià)值觀(guān)，企業(yè)文化還停留在傳統的口號式宣傳，企業(yè)文化氛圍僵化、保守、形式主義，根本沒(méi)有吸引力和凝聚力，也不能吸引企業(yè)外部的優(yōu)秀人才。

　�。ǘ�）解決思路

　　解決國有企業(yè)體制不靈活、理念不先進(jìn)、激勵不足的問(wèn)題，首先應該從轉變觀(guān)念開(kāi)始。國有企業(yè)的高層管理者首先應該認識到這些嚴重的問(wèn)題；其次是機制的調整，包括人員進(jìn)出機制、有效地人才培養機制、有效地競爭機制和激勵機制的完善，才是解決問(wèn)題的根本所在。然后是有效地準備工作。企業(yè)應該利用一切可利用資源，分析自身的優(yōu)劣勢，找出問(wèn)題的原因及解決辦法，然后指定行之有效的辦法和行動(dòng)計劃，為企業(yè)變革做好充分的準備；最后是執行。只有周密的計劃和嚴格的執行才可能帶來(lái)成效。

　�。ㄈ�）方法

　　針對以上突出的問(wèn)題和解決思路，我們可以想到如下解決辦法：

　　1．引導管理者轉變觀(guān)念，提高管理者素質(zhì)。有針對性的分行業(yè)、分領(lǐng)域進(jìn)行專(zhuān)門(mén)的研討，使國企的領(lǐng)導者們多學(xué)習先進(jìn)的思想，再利用高校、咨詢(xún)公司等專(zhuān)門(mén)的高水平培訓機構，樹(shù)立企業(yè)的發(fā)展意識、競爭意識。國企改革的第一步是培養有變革精神的領(lǐng)導，推動(dòng)革新。

　　2．嚴明制度，嚴格執行。要解決國企的效率問(wèn)題應該先從制度的完善開(kāi)始，先嚴明法令。有法可依，才能依法行事�？梢酝ㄟ^(guò)員工參與的方式提出意見(jiàn)，完善企業(yè)制度。同時(shí)執行是個(gè)大問(wèn)題，要有專(zhuān)門(mén)的部門(mén)來(lái)監督執行，如果沒(méi)有專(zhuān)人負責，可從設立專(zhuān)門(mén)的監督部門(mén)做起，在機構設置上做文章，爭取制度能支持績(jì)效實(shí)現。

　　3．完善人員運動(dòng)機制，發(fā)揮人的積極性。有效激勵是保證國企提高效率的有效手段，有效激勵的對象是人，所以第一步要做的就是完善人員的運動(dòng)問(wèn)題，企業(yè)要下定決心打破傳統，開(kāi)放用人的競爭機制，讓人員能上能下，引導員工用實(shí)力說(shuō)話(huà)，同時(shí)保留住核心員工。讓成功的案例支持人們變革的信念。

　　4．完善激勵政策。企業(yè)最終的動(dòng)力來(lái)源于利益的分配方式。要想搞活企業(yè)，激勵人員，就要有一套科學(xué)合理的分配機制作保障。通過(guò)向成功的企業(yè)和標桿企業(yè)學(xué)習，借鑒成熟的模式，利用先進(jìn)的激勵方式保證企業(yè)變革的成功和績(jì)效的持續改進(jìn)。

　　5．加強企業(yè)文化的建設。不要讓企業(yè)文化的建設只是停留在喊口號上，要深入分析企業(yè)的實(shí)際情況，進(jìn)行總結、歸納，提煉出符合企業(yè)實(shí)際情況的文化綱領(lǐng)，制定有效的宣傳方式，讓企業(yè)文化深入人心，讓企業(yè)文化發(fā)揮動(dòng)力驅動(dòng)作用，保證人力資源水平上層次。

　　二、民營(yíng)企業(yè)人力資源管理存在的主要問(wèn)題及解決思路

　�。ㄒ唬┐嬖诘膯�(wèn)題

　　改革開(kāi)放以來(lái)，國家制定了大量的政策法規，保護個(gè)體經(jīng)濟、私營(yíng)經(jīng)濟的合法利益，鼓勵、支持，引導非公有制經(jīng)濟的發(fā)展。在這一有利形勢下，我國民營(yíng)企業(yè)得到了前所未有的發(fā)展，民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)濟規模迅速壯大。但是，我國民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中仍然存在不少問(wèn)題。

　　1．家族中心式管理。民營(yíng)企業(yè)中通常企業(yè)所有者，他們憑借自身某一方面的特殊能力、機遇、膽識獲得創(chuàng )業(yè)成功，這種成功更多的體現為一種“個(gè)人英雄主義”，因此他們中大多缺乏現代經(jīng)營(yíng)管理知識，只是靠個(gè)人經(jīng)驗來(lái)進(jìn)行決策。而這種決策一旦失誤就可能導致對企業(yè)的致命打擊。主要表現在：

　�。�1）不利于吸引優(yōu)秀的管理人才；

　�。�2）缺乏科學(xué)的決策機制；

　�。�3）家族利益糾紛復雜。

　　2．缺乏人力資源的戰略規劃。我國民營(yíng)企業(yè)在制定發(fā)展戰略時(shí)往往忽視人力資源規劃，不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效地支持企業(yè)發(fā)展的戰略。人力資源與企業(yè)發(fā)展戰略不匹配。同時(shí)，我國許多民營(yíng)企業(yè)存在功利主義。對人才只使用不培訓，缺乏開(kāi)發(fā)人才、培訓人才、合理使用人才、有效管理人才的觀(guān)念。

　　3．企業(yè)文化陳舊， 難以塑造員工對企業(yè)的忠誠。目前，民管企業(yè)的管理制度、價(jià)值觀(guān)念、管理方式與現代企業(yè)管理有一定的差距。表現在：

　�。�1）管理制度只體現業(yè)主的單方利益；

　�。�2）經(jīng)濟報酬標準的主觀(guān)性；

　�。�3）激勵手段的單一。

　　4．人員流失快，人才隊伍穩定性問(wèn)題突出。由于民營(yíng)企業(yè)主喜歡獨斷專(zhuān)行，集權過(guò)多，分權過(guò)少；對人才重使用，輕培養；管理過(guò)于嚴格、環(huán)境緊張；過(guò)分追求物質(zhì)利益，忽視了員工的精神文化需要。大部分民營(yíng)企業(yè)主素質(zhì)較低，缺乏人格魅力，使民營(yíng)企業(yè)難以留住人才，人才跳槽現象頻繁。

　�。ǘ�）解決思路

　　因為民營(yíng)企業(yè)的所有權問(wèn)題與國有企業(yè)不同，所以解決思路也與解決國有企業(yè)有所差別。解決的思路如下：首先要解決產(chǎn)權變革的問(wèn)題，實(shí)現人力資本和貨幣資本的結合；其次是尋求民營(yíng)企業(yè)治理結構創(chuàng )新；再次是尋求管理創(chuàng )新， 完善用人機制；最后是人力資源專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)操作層面的創(chuàng )新和突破。

　�。ㄈ�）方法

　　實(shí)施員工持股計劃。即由企業(yè)內部員工出資認購本公司部分股權，然后委托員工持股會(huì )作為法人托管運作，集中管理。員工持股會(huì )作為社團法人進(jìn)入公司董事會(huì )參與公司管理。員工集勞動(dòng)者和投資者雙重身份于一體，將大大改善員工對工作的態(tài)度，有助于提升員工對企業(yè)的忠誠度，增強企業(yè)的凝聚力和向心力。

　　1．對經(jīng)營(yíng)者和核心科技人員實(shí)行股票期權制。股權激勵不僅有激勵作用，還有監督和約束作用。它把股權和公司治理相結合，產(chǎn)生了人力資源管理中的最新激勵機制。同時(shí)把期望理論的努力—績(jì)效—獎勵關(guān)系中的“績(jì)效”變?yōu)殚L(cháng)期經(jīng)營(yíng)績(jì)效，約束了民營(yíng)企業(yè)中人才的短期行為，極大調動(dòng)企業(yè)內部人才的積極性。

　　2．構建科學(xué)的治理主體，建立有效的制衡機制。具體來(lái)說(shuō)就是民營(yíng)企業(yè)要吸收一般員工、經(jīng)營(yíng)者和債權人進(jìn)入企業(yè)董事會(huì )、監事會(huì )，允許員工和經(jīng)營(yíng)者階層持有企業(yè)股份。在制衡機制完善方面，一是完善董事會(huì )，二是完善股東大會(huì )。

　　3．引入職業(yè)經(jīng)理人制度。具體有三種做法：

　�。�1）開(kāi)發(fā)企業(yè)潛在職業(yè)經(jīng)理人。民營(yíng)企業(yè)創(chuàng )業(yè)者應該通過(guò)授權，讓潛在的經(jīng)理人可以綜合管理子公司或部門(mén)，為他們提供鍛煉與一展身手的機會(huì )，從中培養、發(fā)掘企業(yè)接班人。

　�。�2）按企業(yè)定位引入合適的職業(yè)經(jīng)理人。不同的企業(yè)需要不同層次、類(lèi)型的經(jīng)理人。

　�。�3）建立職業(yè)經(jīng)理人選拔考核體系。民營(yíng)企業(yè)可以設立一個(gè)評估測試部，將現代化測評技術(shù)與傳統考核體系相結合，對目標經(jīng)理人的素質(zhì)、能力進(jìn)行評價(jià)和鑒別�？梢酝ㄟ^(guò)微機測評、職稱(chēng)考察考核、經(jīng)理人激勵制度、約束機制等方式進(jìn)行。

　　4．人力資源技術(shù)層面提高人力資源管理水平。首先從戰略入手，在從人力資本投資進(jìn)行保障，最終形成制度和先進(jìn)的文化。

　�。�1）明確企業(yè)戰略目標，做好人力資源規劃；

　�。�2）投資現有人力資本，促進(jìn)員工職業(yè)生涯的發(fā)展；

　�。�3）任人唯賢，廣納人才；

　�。�4）建立和完善企業(yè)的各項規章制度，逐步推進(jìn)現代企業(yè)制度建設；

　�。�5）創(chuàng )建以人為本的企業(yè)文化，增強向心力和凝聚力。

　　三、家族企業(yè)人力資源管理存在的主要問(wèn)題及解決思路

　�。ㄒ唬┐嬖诘膯�(wèn)題

　　改革開(kāi)放二十幾年來(lái)，我國的家族企業(yè)發(fā)展很快。據中國社會(huì )科學(xué)院的調查顯示，我國私營(yíng)企業(yè)有80%是家族企業(yè)或泛家族企業(yè)。目前的家族企業(yè)不僅逐步走出了粗放型的積累階段，而且不少家族企業(yè)已經(jīng)具備了相當規模。但隨著(zhù)我國家族企業(yè)規模的不斷擴大，其在人力資源管理方面暴露出很多問(wèn)題。

　　1．缺乏對企業(yè)發(fā)展的戰略性思考，導致人力資源規劃的缺乏。我國家族企業(yè)在創(chuàng )業(yè)初期，一般規模小，在成長(cháng)起來(lái)的過(guò)程中沒(méi)有組織戰略，隨著(zhù)其規模不斷擴大，企業(yè)就應當有戰略。慣性的作用和創(chuàng )業(yè)者普遍缺乏對企業(yè)發(fā)展的戰略性思考，導致家族企業(yè)在擴展階段沒(méi)有企業(yè)戰略，沒(méi)有合理的人力資源規劃。

　　2．帶有“任人唯親”的濃厚家族色彩，“先家族后企業(yè)”觀(guān)念嚴重。“用人唯親”容易在企業(yè)內形成“家天下”，容易形成一種壓制、排斥外來(lái)人員的正確意見(jiàn)乃至欺負外來(lái)人員的歪風(fēng)，導致外來(lái)員工對企業(yè)缺乏公平感、認同感、責任感，從而遏制了企業(yè)中高素質(zhì)人才能力的發(fā)揮，造成企業(yè)人力資源的巨大浪費，最終造成企業(yè)員工的流失。

　　3．員工素質(zhì)偏低，高層技術(shù)及管理人才缺乏。家族企業(yè)的創(chuàng )業(yè)者多數是在本地創(chuàng )辦企業(yè)，資源相對匱乏，企業(yè)員工主要以本地人員為主。隨著(zhù)家族企業(yè)的規模不斷擴大，他們的管理、技術(shù)水平跟不上企業(yè)的發(fā)展。由于相當數量的家族企業(yè)所在地往往不是大都市，環(huán)境相對偏僻、艱苦，地域條件上限制了高層技術(shù)、管理人才的引進(jìn)。

　　4．人力資本投資嚴重不足，人員流動(dòng)性高。人員的流失加劇了家族企業(yè)原本就人才匱乏的矛盾，不利于家族企業(yè)員工隊伍的穩定和發(fā)展，特別是有特殊技能和專(zhuān)長(cháng)的員工的流失，給家族企業(yè)帶來(lái)了巨大的經(jīng)濟損失。

　�。ǘ�）解決思路

　　家族企業(yè)的組織方式和所有權本質(zhì)決定了家族企業(yè)的發(fā)展最終限制因素是人的因素，所以能否解決用人機制是解決家族企業(yè)問(wèn)題的本質(zhì)。首先應該界定清楚業(yè)務(wù)范圍和經(jīng)營(yíng)模式，然后開(kāi)放用人機制，可以保留家族企業(yè)的文化特點(diǎn)，但是要開(kāi)放家族人員的血緣用人文化，最終從個(gè)人領(lǐng)袖的人治走向制度管理的法治。

　�。ㄈ�）方法

　　1．明確企業(yè)戰略目標，做好人力資源規劃。家族企業(yè)發(fā)展的瓶頸在于戰略的模糊，所以首先應該明確戰略，根據戰略制定相應的人力資源規劃。在差異化戰略下，人力資源規劃更適合采用一種短期框架，以及更多的利用外部資源來(lái)為組織工作服務(wù)。

　　2．創(chuàng )建以人為本的“家”的企業(yè)文化，增強向心力和凝聚力。創(chuàng )建以人為本的“家”的企業(yè)文化，使企業(yè)內部的各種力量實(shí)現自身價(jià)值的愿望，匯聚到一個(gè)共同的方向，使企業(yè)產(chǎn)生一種凝聚作用和向心力，使員工產(chǎn)生歸屬感，愿意與企業(yè)同甘苦、共命運。這有利于家族企業(yè)在不利的人才競爭環(huán)境中吸引和留住人才，為企業(yè)的長(cháng)足發(fā)展提供必須的人力資源。

　　3．投資現有人力資本，促進(jìn)員工職業(yè)生涯的發(fā)展。一方面，家族企業(yè)根據員工自身的特點(diǎn)，為員工提供技術(shù)、管理、戰略思維等各方面的培訓，不但可以提高員工的知識、技能以適應科技迅速發(fā)展對員工提出的全新和更高的要求；另一方面，又滿(mǎn)足了員工對職業(yè)生涯的發(fā)展要求。

　　4．任人唯賢，廣納人才。德魯克曾提出忠告，家族企業(yè)要能生存和保持有效運作，在高層管理人員中，無(wú)論有多少家族成員，也無(wú)論他們多么出色，也至少要有一位非家族成員。因此，家族企業(yè)必須改變“任人唯親”的用人機制。任人唯賢，高位能人居之，才能有效、合理地用人，才不會(huì )造成企業(yè)內人才的浪費，并保證企業(yè)的長(cháng)足發(fā)展。

　　5．建立和完善企業(yè)的各項規章制度，逐步推進(jìn)現代企業(yè)制度建設。家族企業(yè)要不斷按照內部發(fā)展的需要，超越家族式管理，逐步推進(jìn)現代企業(yè)制度，真正從人治走向法治�？茖W(xué)的經(jīng)營(yíng)管理可以使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)運作有序運行，可以使企業(yè)員工內部關(guān)系融洽，可以使員工對企業(yè)產(chǎn)生信任感，可以為企業(yè)創(chuàng )建獲得和留住人才的良好環(huán)境。

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　　作者簡(jiǎn)介：彭勃（1959－），男，湖南常德人，供職于中國糧油控股有限公司生化能源事業(yè)部，碩士，研究方向：經(jīng)濟管理、人力資源管理；侯新培（1978－），女，黑龍江哈爾濱人，供職于中國糧油控股有限公司，博士，研究方向：經(jīng)濟管理、人力資源管理。