摘要：企業(yè)戰略管理包含戰略制定和戰略執行兩個(gè)方面。戰略制定和戰略執行并不是簡(jiǎn)單的“白加黑”，而是一種相輔相成、缺一不可的關(guān)系。組織結構決定了一個(gè)組織內人員的分組方式，組織結構既可以支持企業(yè)戰略，又可能侵蝕企業(yè)戰略。企業(yè)文化通常反映了內部隱含的主流價(jià)值觀(guān)、態(tài)度和做事方式，而這種價(jià)值觀(guān)、態(tài)度和做事方式不是一成不變的。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；戰略制定；戰略執行力；企業(yè)文化

　　企業(yè)戰略管理包含戰略制定和戰略執行兩個(gè)方面。戰略正確并不能保證一個(gè)企業(yè)取得成功，而成功的企業(yè)一定是具備了正確的戰略和卓越的戰略執行力。隨著(zhù)企業(yè)戰略管理在中國實(shí)踐的不斷深入，如何提升企業(yè)的戰略執行力越來(lái)越為中國企業(yè)界所重視。實(shí)際上，戰略執行力是針對企業(yè)組織系統而言的，是企業(yè)多種能力的結合與表現。企業(yè)提升戰略執行力的過(guò)程就是企業(yè)正確的處理戰略執行與戰略制定、組織結構、企業(yè)文化和信息溝通之間相互關(guān)系，并使之相互協(xié)調的過(guò)程。任何一方面的缺失，都會(huì )像木桶中的“短板”，成為限制和損害企業(yè)戰略執行力的瓶頸因素。

　　一、戰略制定與戰略執行力

　　戰略制定和戰略執行并不是簡(jiǎn)單的“白加黑”，而是一種相輔相成、缺一不可的關(guān)系。著(zhù)名的SWOT分析模型（優(yōu)勢-劣勢-機會(huì )-威脅模型）實(shí)際上體現了戰略管理最基本的思想：戰略的制定是建立在企業(yè)外部環(huán)境和內部條件綜合考慮、系統評價(jià)的基礎上。然而，很多企業(yè)在制定戰略時(shí)，更多的是關(guān)注于對企業(yè)外部市場(chǎng)和競爭狀況的分析，而對自己內部能力分析卻非常有限。此時(shí)制定的戰略即便是符合市場(chǎng)發(fā)展的方向，采用類(lèi)似戰略的其他企業(yè)可能也取得了成功，但由于所制定戰略并不符合企業(yè)自身的情況，因而將戰略的失敗完全歸因子企業(yè)缺乏戰略執行力是欠妥當的。戰略制定不能脫離自己的能力去設計。企業(yè)在設計戰略時(shí)，首先需要對自身的戰略執行能力進(jìn)行一個(gè)全面的評估和明確的定位。

　　戰略實(shí)際上是一個(gè)體系，不僅包括總體戰略，還包括事業(yè)層戰略和職能層戰略。企業(yè)將自己的總體戰略分解為事業(yè)層和職能層戰略過(guò)程，實(shí)際上既是對整體戰略的實(shí)施過(guò)程，也是企業(yè)整個(gè)戰略體系的制定形成過(guò)程。如果企業(yè)不同層次戰略之間缺乏內在的銜接或者整體戰略缺乏事業(yè)層和職能層戰略有效支撐而導致戰略執行的最終失敗，這就不僅僅是提升戰略執行力所能解決的問(wèn)題了。同時(shí)，企業(yè)在執行戰略過(guò)程中，由于環(huán)境的變化與企業(yè)戰略制定過(guò)程中對環(huán)境的預期或多或少有所差距，這反過(guò)來(lái)就要求企業(yè)對其戰略進(jìn)行相應的調整。此時(shí)，同樣也就不能將原有戰略無(wú)法實(shí)現簡(jiǎn)單說(shuō)成是企業(yè)缺乏戰略執行力。

　　二、組織結構與戰略執行力

　　“結構必須服從戰略”對于大多數人來(lái)說(shuō)并不陌生。企業(yè)戰略的變化必然要求企業(yè)對其組織結構進(jìn)行相應的調整，而所有企業(yè)對組織結構進(jìn)行調整的最終目的也應該都是一樣，即提高企業(yè)實(shí)施其戰略的能力。然而在實(shí)踐中，隨著(zhù)組織網(wǎng)絡(luò )化、組織扁平化、流程再造等組織理論的盛行，許多企業(yè)在實(shí)踐中將組織結構的變革作為企業(yè)戰略的最終目標，或是將戰略和結構視為“兩張皮”，企業(yè)組織結構的變革沒(méi)有反映企業(yè)戰略意圖的調整，這都會(huì )導致企業(yè)管理層對其組織結構在不停地變革，而變革的結果并不理想。這種失望往往與所選的具體組織結構形式?jīng)]有多大的關(guān)系，而是與其設計結構的目的以及將其投入運營(yíng)的方式有關(guān)。

　　組織結構決定了一個(gè)組織內人員的分組方式，組織結構既可以支持企業(yè)戰略，又可能侵蝕企業(yè)戰略。企業(yè)組織結構的設計既要鼓勵不同部門(mén)和不同團隊保持獨特性以完成不同任務(wù)，還要能夠將這些部門(mén)和團隊整合起來(lái)為實(shí)現企業(yè)整體的戰略目標而合作。因此，如果企業(yè)能夠在組織結構設計之前，先詳細地闡述企業(yè)戰略目標的含義。然后將其具體化為一套組織結構設計的原則，并以此為依據，重新審視現有企業(yè)組織形式、部門(mén)設置、職能分布、崗位設置，優(yōu)化企業(yè)的組織結構。并在變革的每一步都不斷地思考所擬議的組織結構變革能否與企業(yè)的戰略相符合，這對于企業(yè)節省組織結構變革的時(shí)間和提高企業(yè)戰略實(shí)施的能力都是極其有用的。同時(shí)。在組織結構的設計中，應該包括縱向結構和橫向結構設計。組織結構變革的通病是企業(yè)往往只注重組織縱向結構的劃分，而忽視了建立跨部門(mén)、跨企業(yè)協(xié)調小組對于簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程、加快決策過(guò)程、抵消縱向結構過(guò)度控制的重要作用。

　　三、企業(yè)文化與戰略執行力

　　企業(yè)文化通常反映了內部隱含的主流價(jià)值觀(guān)、態(tài)度和做事方式，而這種價(jià)值觀(guān)、態(tài)度和做事方式不是一成不變的。企業(yè)外部環(huán)境的變化。必然要求企業(yè)戰略做出相應的調整：而企業(yè)外部環(huán)境的變化和企業(yè)戰略的調整必然要求企業(yè)文化做出相應的改變。企業(yè)的文化是一種積極的還是消極的力量，主要看企業(yè)文化與這個(gè)企業(yè)的環(huán)境和戰略相互匹配的好壞程度。一個(gè)先進(jìn)的企業(yè)文化不僅能夠激發(fā)廣大員工的積極性，促使員工按照企業(yè)所想要的方式去努力。而且能夠適應動(dòng)態(tài)環(huán)境的變化和企業(yè)戰略的調整。而一個(gè)過(guò)時(shí)的企業(yè)文化，則不僅成為制約企業(yè)戰略實(shí)現的障礙，甚至成為扼殺企業(yè)的主要因素。因此。培養一種能夠與企業(yè)戰略相適應的健康優(yōu)秀的文化對于企業(yè)戰略執行力的提升有著(zhù)至關(guān)重要的作用。近年來(lái)提出的學(xué)習型組織理論其本質(zhì)就是通過(guò)企業(yè)。員工持續不斷的學(xué)習和思考，在企業(yè)內部形成一種能夠適應企業(yè)外部環(huán)境變化、促進(jìn)企業(yè)戰略目標實(shí)現的企業(yè)文化。

　　我們在分析企業(yè)戰略執行力時(shí)，往往強調管理人員的勇氣、耐心、堅韌、創(chuàng )新，企業(yè)員工之間的相互溝通、相互信任、同心同德。實(shí)際上這只是反映了企業(yè)文化中企業(yè)行為習慣和工作方式對企業(yè)戰略執行力的重要作用。企業(yè)文化不僅包括企業(yè)日常行為習慣和工作方式，還包括決定企業(yè)行為習慣和工作方式的企業(yè)制度和最深層次的企業(yè)價(jià)值觀(guān)。企業(yè)要想使員工行為習慣和工作方式符合企業(yè)戰略執行的要求，就必須以企業(yè)戰略為依據。形成支持企業(yè)戰略實(shí)現的包括企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)政策、財務(wù)政策、報酬政策等各項管理制度在內的企業(yè)制度和包括企業(yè)存在的理由和貫穿于企業(yè)日常工作過(guò)程中的主要觀(guān)念、態(tài)度和信念的企業(yè)價(jià)值觀(guān)。同時(shí)一個(gè)完整的企業(yè)文化應該包括信仰系統和禁區系統陰陽(yáng)兩個(gè)方面，過(guò)度地強調文化對員工行為的激勵作用，而忽視文化對員工行為的規范作用，往往會(huì )給企業(yè)帶來(lái)致命的災難。

　　四、信息溝通與戰略執行力

　　企業(yè)內的信息溝通系統好像人體內的神經(jīng)系統。既能夠將宏觀(guān)環(huán)境信息、競爭情報、客戶(hù)信息、績(jì)效評估結果、會(huì )計信息、銷(xiāo)售記錄。員工滿(mǎn)意度、客戶(hù)滿(mǎn)意度等企業(yè)運行所需要的信息反饋到企業(yè)的戰略層面，為企業(yè)戰略制定提供依據，同時(shí)也能夠將企業(yè)的愿景、戰略意圖、管理者的指令反饋到企業(yè)實(shí)施操作層面，為短期經(jīng)營(yíng)決策提供依據，從而使得戰略制定和戰略執行形成一個(gè)閉環(huán)。然而，信息溝通系統對提升企業(yè)戰略執行力的意義并不僅僅局限于此。一個(gè)良好的信息溝通系統對于企業(yè)組織內部、企業(yè)組織與組織之間知識的分享、應用和轉移，將員工個(gè)體知識集聚為企業(yè)整體的知識有著(zhù)極為關(guān)鍵的作用。這顯然對于知識經(jīng)濟下企業(yè)提升戰略執行力、改進(jìn)工作績(jì)效和培育競爭優(yōu)勢具有十分重要的意義。

　　戰略制定、組織結構、企業(yè)文化和信息溝通任何一方面的缺失。都會(huì )成為企業(yè)戰略執行力提升的制約因素。也會(huì )限制其他因素對戰略執行力的提升效果。一個(gè)有助于企業(yè)提升戰略執行力的辦法是在紙上畫(huà)出3列：左列是企業(yè)戰略制定、組織結構、企業(yè)文化和信息溝通現有的狀態(tài)；右列是企業(yè)提升戰略執行力而對戰略制定、組織結構、企業(yè)文化和信息溝通希望達到的理想狀態(tài)；中間一一列出企業(yè)達到理想狀態(tài)所需要采取的措施。然后問(wèn)自己，是否中間的每一項措施都能有助于企業(yè)從左欄現有狀態(tài)跨入到右欄理想狀態(tài)。如果不行，就需要刪去這項措施，或者思考是否需要補充其他措施來(lái)充實(shí)它。