對于房地產(chǎn)工程管理不同于大型的政府投資項目和建設商的自建項目。房地產(chǎn)的工程管理更是房地產(chǎn)公司的產(chǎn)品實(shí)現的重要環(huán)節，如同制造行業(yè)的產(chǎn)品加工。涵蓋產(chǎn)品的設計，制造過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，設計是針對市場(chǎng)進(jìn)行的，工程建設安裝設計進(jìn)行組織生產(chǎn)。這樣就完成了產(chǎn)品制造的整個(gè)過(guò)程。

　　由于其工程管理不同于其他的大型工程（政府投資），但是，其管理還是很多相通之處，其相同之處在于：

　　1、工程發(fā)包遵循招投標法，通過(guò)工程發(fā)包的方式進(jìn)行過(guò)程承包。

　　2、工程都是通過(guò)專(zhuān)業(yè)的監理公司進(jìn)行管理。

　　3、根據工程的特點(diǎn)，進(jìn)行專(zhuān)項分包，有不同的分包商進(jìn)行過(guò)程的建設。

　　其主要不同之處主要在于甲方，即建設方。對于大型的政府投資項目，現在都需要專(zhuān)業(yè)PMC公司進(jìn)行管理，政府在其中扮演著(zhù)投資方的角色，管理有PMC，采購有專(zhuān)業(yè)的招標代理公司，所有的發(fā)包、管理都實(shí)行透明化的方式進(jìn)行著(zhù)。對于其他的自建工程，大都有基建處進(jìn)行管理和采購，現在還多的事業(yè)單位都開(kāi)始走政府財政統一管理的路子，納入政府采購的范疇之內。

　　而對于房地產(chǎn)公司的工程，房地產(chǎn)公司作為建設方，很多事情的自主權很大，這樣就使很多工程的發(fā)包環(huán)節對采用邀約招標的方式進(jìn)行。建設方有很大的自主權。這樣大模式對于房地產(chǎn)公司來(lái)說(shuō)有利于公司的經(jīng)濟利益。能夠根據公司的實(shí)際情況邀請合適的合作方進(jìn)行合作建設。這樣在管理中有著(zhù)和其他工程不同的管理中點(diǎn)，其主要表現在：

　　1、嚴格發(fā)包：選擇一個(gè)合適的承包方是工程建設成功的一半，有經(jīng)驗、管理規范的承包方，在工程建設中會(huì )省建設方好多的事的。由于他的管理規范會(huì )使工程建設中規避很多的風(fēng)險。雖然自阿成本上可能有所增加，但是權衡一下風(fēng)險的成本，應該能節省一些。我的一個(gè)客戶(hù)在工程發(fā)包時(shí)，采用低價(jià)中標的策略進(jìn)行的招標，結果進(jìn)來(lái)以后，管理一團糟，進(jìn)度嚴重滯后，質(zhì)量更不用提，到頭來(lái)還是進(jìn)行隊伍的撤換，一反一正白白浪費了近百萬(wàn)。事后，項目經(jīng)理那種無(wú)奈的表情，至今記憶猶新，想到這里，無(wú)語(yǔ)中……

　　2、規范管理：這話(huà)管理人員好像成天的掛在嘴上，但是實(shí)際執行起來(lái)比較難了。呵！在這里還是強調一定要嚴格按照項目管理規范的要求進(jìn)行規范的計劃管理，成本控制。對于房地產(chǎn)公司來(lái)說(shuō)就是要加強計劃管理和預算管理。計劃管理在很多房地產(chǎn)公司比較缺失的，更多是根據銷(xiāo)售合同把工程交付日期敲定了，然后，項目部就拼命的要求承包方趕工，結果到頭來(lái)質(zhì)量不是，進(jìn)度也不是，還要每天給客戶(hù)進(jìn)行賠款！賠了夫人又折兵啊，所以項目開(kāi)始時(shí)建設各方坐下來(lái)，仔細看看圖紙及現場(chǎng)的實(shí)際情況制定一個(gè)合理的工期，然后把計劃細化到最起碼的三級執行計劃上，最后在去和客戶(hù)簽合同，進(jìn)行開(kāi)工建設，這樣就對客戶(hù)負責，同時(shí)也對公司自己負責。這樣的房地產(chǎn)公司的信譽(yù)才能上去。對于嚴格預算管理，在圖紙出來(lái)以后要盡快的把工程預算出來(lái)，以便于以后的成本控制，在發(fā)包中中標價(jià)要嚴格控制在預算范圍內，對于大型的變更要嚴格控制。

　　3、靈活控制：這一點(diǎn)好像和上一點(diǎn)矛盾，但是在工程現場(chǎng)的管理中確實(shí)要根據實(shí)際情況進(jìn)行靈活的變化。一是計劃要根據實(shí)際情況進(jìn)行不對檢查、調整。二是在進(jìn)度、質(zhì)量、安全上要在不同時(shí)間有不同的側重點(diǎn)；三是在承包商管理上要靈活，在嚴格按照合同執行上進(jìn)行變通。曾經(jīng)有個(gè)工地，因為過(guò)年時(shí)承包商不能給工人發(fā)下工資，把個(gè)工地給鬧翻了天。在重大節日（春節、農忙）時(shí)，建設方要體諒承包商的苦衷，給與適當的靈活運用會(huì )收到意想不到的效果。曾經(jīng)有個(gè)項目經(jīng)理講過(guò)的一個(gè)事情，一家房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司在春節時(shí)主動(dòng)支付了本應年后支付的工程款，使得這個(gè)隊伍的工人都高高興興的回家過(guò)年了，由于此工程工期緊，項目經(jīng)理年前說(shuō)希望他們過(guò)完年能干一下進(jìn)度，結果，年初六，所有工人都進(jìn)了工地，沒(méi)過(guò)十五，工程就復工，整個(gè)工程得以順利的交付。而對于房地產(chǎn)公司確實(shí)沒(méi)有多大的損失。成本在控制范圍之內。

　　4、信息暢通：現在這個(gè)信息時(shí)代，信息不暢通，后果是什么樣，這就不用說(shuō)了。對于項目部來(lái)說(shuō)，建立完善的會(huì )議制度，文檔管理制度，是非常必要的。制定相應的流程，設定合適的審批制度，公文分發(fā)制度。是保證信息暢通的必要手段。一個(gè)設計變更已經(jīng)批準了，結果施工隊伍的手中還是老圖紙，后果是什么樣？砸了重來(lái)，誰(shuí)買(mǎi)單？

　　5、控制變更：變化是項目管理的核心內容，對于房地產(chǎn)工程來(lái)說(shuō)，更是變化多多。

　　房地產(chǎn)工程的變更主要來(lái)于：

　　1、設計缺陷，這個(gè)必須變，預算也必須變，帶來(lái)的成本由設計院買(mǎi)單。

　　2、市場(chǎng)的需求，客戶(hù)的需求，這要好好研究，是不是共性的需求，往往銷(xiāo)售人員為了銷(xiāo)售，就會(huì )夸大需求的面，所以這個(gè)最好是狀況評審會(huì )進(jìn)行確定。

　　3、技術(shù)創(chuàng )新，處理方法同

　　以上是在工作中總結的經(jīng)驗，對于房地產(chǎn)工程管理來(lái)說(shuō)還有很多的重點(diǎn)，比如充分發(fā)揮監理公司作用、嚴格服從規范要求施工等，在此就不再啰嗦。