一、工程建設項目目標管理的程序和基本環(huán)節

　　建設工程項目目標管理的全過(guò)程是由一個(gè)個(gè)循環(huán)過(guò)程所組成的，而循環(huán)控制要持續到項目建成動(dòng)用。在控制過(guò)程中，都要經(jīng)過(guò)投入、轉換、反饋、對比、糾正等基本環(huán)節。如果缺少這些基本環(huán)節中的某一個(gè)，動(dòng)態(tài)控制過(guò)程就不健全，就會(huì )降低控制的有效性。

　　1、按計劃要求投入

　　控制過(guò)程首先從投入開(kāi)始。一項計劃能否順利地實(shí)現，基本條件是能否按計劃所要求的人力、材料、設備、機具、方法和信息等進(jìn)行投入。計劃確定的資源數量、質(zhì)量和投入的時(shí)間是保證計劃實(shí)施的基本條件，也是實(shí)現計劃目標的基本保障。

　　2、做好轉換過(guò)程的控制工作

　　建設工程項目的實(shí)現總是要經(jīng)由投入到產(chǎn)出的轉換過(guò)程。正是由于這樣的轉換，才使投入的人、財、物、方法、信息轉變?yōu)楫a(chǎn)出品，如設計圖紙、分項（分部）工程、單位工程，最終輸出完整的工程項目。在轉換過(guò)程中，計劃的執行往往會(huì )受到來(lái)自外部環(huán)境和內部系統多因素的干擾，造成實(shí)際進(jìn)展情況偏離計劃軌道。而這類(lèi)干擾往往是潛在的，未被人們所預料或人們無(wú)法預料的。同時(shí)，由于計劃本身不可避免地存在著(zhù)程度不同的問(wèn)題，因而造成實(shí)際輸出結果與期望輸出結果之間發(fā)生偏離。為此，項目管理人員應當做好“轉換”過(guò)程的控制工作：跟蹤了解工程實(shí)際進(jìn)展情況，掌握工程轉換的第一手資料，為今后分析偏差原因，確定糾正措施提供可靠依據。同時(shí)，對于那些可以及時(shí)解決的問(wèn)題，采取“即時(shí)控制”措施，及時(shí)糾正偏差，避免“積重難返”。

　　3、控制的基礎工作―反饋

　　反饋是控制的基礎工作。對于一項即使認為制定得相當完善的計劃，項目管理人員也難以對其運行結果有百分之百的把握。因為在計劃的實(shí)施過(guò)程中，實(shí)際情況的變化是絕對的，不變是相對的。每個(gè)變化都會(huì )對預定目標的實(shí)現帶來(lái)一定的影響。因此，項目管理人員必須在計劃與執行之間建立密切的聯(lián)系，及時(shí)捕捉工程進(jìn)展信息并反饋給控制部門(mén)，為控制服務(wù)。

　　為使信息反饋能夠有效地配合控制的各項工作，使整個(gè)控制過(guò)程流暢地進(jìn)行，需要設計信息反饋系統。它可以根據需要建立信息來(lái)源和供應程序，使每個(gè)控制和管理部門(mén)都能及時(shí)獲得所需要的信息。

　　4、對比目標以確定是否偏離

　　對比是將實(shí)際目標成果與計劃目標成果相比較，以確定是否有偏離。對比工作首先是收集工程實(shí)施成果并加以分類(lèi)、歸納，形成與計劃目標相對應的目標值，以便進(jìn)行比較。其次是比較結果進(jìn)行分析，判斷實(shí)際目標成果是否出現偏離。例如，某網(wǎng)絡(luò )進(jìn)度計劃在實(shí)施過(guò)程中，發(fā)現其中一項工作比計劃要求拖延了一段時(shí)間，如果該工作是關(guān)鍵工作，或者雖然不是關(guān)鍵工作，但它拖延的時(shí)間超過(guò)了項目的總時(shí)差，那么這種拖延肯定影響了總計劃工期，對此工作必須采取糾偏措施。如果未發(fā)生偏離或所發(fā)生的偏離屬于允許范圍之內，則可以繼續按原計劃實(shí)施。

　　5、取得糾正控制效果

　　當出現實(shí)際目標成果偏離計劃目標的情況時(shí)，就需要采取措施加以糾正。如果是輕度偏離，通�？刹捎幂^簡(jiǎn)單的措施進(jìn)行糾偏。如果目標有較大偏離時(shí)，則需要改變局部計劃才能使計劃目標得以實(shí)現。如果已經(jīng)確定的計劃目標不能實(shí)現，那就需要重新確定目標，然后根據新目標制定新計劃，使工程在新的計劃狀態(tài)下運行。當然，最好的糾偏方法是把管理的各項職能結合起來(lái)，采取系統的辦法。這不僅需要在計劃上做文章，還要在組織、人員配備、領(lǐng)導等方面做文章。

　　項目實(shí)施過(guò)程的每一次控制循環(huán)結束都有可能使工程呈現出一種新的狀態(tài)，或者是重新修訂計劃，或者是重新調整目標，使其工程項目在這種新?tīng)顟B(tài)下繼續開(kāi)展。

　　二、工程建設項目目標管理控制的內容

　　1、進(jìn)度控制

　　工程項目進(jìn)度控制是指在實(shí)現建設項目總目標的過(guò)程中，為使工程建設的實(shí)際進(jìn)度符合項目進(jìn)度計劃的要求，使項目按計劃要求的時(shí)間動(dòng)用而開(kāi)展的有關(guān)監督管理活動(dòng)。工程項目進(jìn)度控制的總目標就是項目最終動(dòng)用的計劃時(shí)間，也就是工業(yè)項目負荷聯(lián)動(dòng)試車(chē)成功、民用項目交付使用的計劃時(shí)間。由此可見(jiàn)，工程項目進(jìn)度控制是對工程項目從策劃與決策開(kāi)始，經(jīng)設計與施工，直至竣工驗收交付使用為止全過(guò)程的控制。

　　事前控制主要內容是編制或審核項目實(shí)施總進(jìn)度計劃。審核項目的階段性計劃。制定或審核材料供應采購計劃，尋找出進(jìn)度控制點(diǎn)，確定完成日期。

　　事中控制主要是建立反映工程進(jìn)度情況的日記，進(jìn)行工程進(jìn)度檢查對比，對有關(guān)進(jìn)度及時(shí)計量并進(jìn)行簽證，召開(kāi)現場(chǎng)進(jìn)度協(xié)調會(huì )等。

　　事后控制當實(shí)際進(jìn)度和計劃發(fā)生差異時(shí)，必須及時(shí)制定對策。首先制定保證不突破總工期的對策措施，包括組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施等。其次制定總工期突破后的補救措施，然后調整其他計劃，建立新的計劃，并按其實(shí)施。

　　2、質(zhì)量控制

　　工程項目質(zhì)量控制是指在力求實(shí)現工程建設項目總目標的過(guò)程中，為滿(mǎn)足項目總體質(zhì)量要求所開(kāi)展的有關(guān)監督管理活動(dòng)。其任務(wù)是通過(guò)建立健全有效的質(zhì)量監督工作體系，認真貫徹檢查各種規章制度的執行，隨時(shí)檢查質(zhì)量目標與實(shí)際目標的一致性，來(lái)確保項目質(zhì)量達到預期制定的標準和等級要求。在工程項目的三大目標控制當中，質(zhì)量控制是主題，項目質(zhì)量永遠是考察和評價(jià)項目成功與否的首要方面。

　　事前控制首先掌握質(zhì)量控制的技術(shù)標準和依據，制定保證質(zhì)量的各種措施，對承攬項目任務(wù)的單位進(jìn)行資質(zhì)審查，對涉及項目質(zhì)量的材料進(jìn)行驗收和控制，對設備進(jìn)行預檢控制，對有關(guān)的計劃和方案進(jìn)行審查。

　　事中控制首先對工藝質(zhì)量進(jìn)行控制，然后對工序交接、隱蔽工程檢查、設計的變更審核、質(zhì)量事故的處理、在質(zhì)量和技術(shù)簽證等進(jìn)行控制，對出現違反質(zhì)量規定的事件、容易形成質(zhì)量隱患的做法立即采取措施予以制止。建立實(shí)施質(zhì)量日記、現場(chǎng)質(zhì)量協(xié)調會(huì )、質(zhì)量匯報會(huì )等制度以了解和掌握質(zhì)量動(dòng)態(tài)，及時(shí)處理質(zhì)量問(wèn)題。

　　事后控制通過(guò)項目的階段驗收和竣工驗收、技術(shù)資料整理、文件檔案的建立來(lái)實(shí)現。

　　3、投資控制

　　工程項目投資控制是指整個(gè)項目的實(shí)施階段開(kāi)展管理活動(dòng)。項目投資費用是由項目合同界定的，因此應在滿(mǎn)足項目的使用功能、質(zhì)量要求和工期要求的前提下，階段性檢查費用的支出狀況，控制費用支付不超過(guò)規定值，并嚴格審核設計的修改和工程的變更，實(shí)現項目實(shí)際投資不超過(guò)計劃投資。

　　事前控制主要進(jìn)行風(fēng)險預測，采取相應的防范措施。熟悉項目設計圖紙與設計要求，分析項目?jì)r(jià)格構成因素，事前分析費用最容易突破的環(huán)節，從而明確投資控制的重點(diǎn)。

　　事中控制定期檢查和對照費用支付情況，定期或不定期對項目費用超支或節約情況做出分析，并提出改進(jìn)方案，完善信息制度，掌握國家調價(jià)范圍和幅度。

　　事后控制審核工程結算書(shū)，公正地處理索賠。

　　三、工程建設項目目標管理的控制措施

　　為了取得目標控制的理想成果，應從多方面采取措施對項目實(shí)施控制。

　　1、組織措施

　　各部門(mén)職能人員，要按計劃要求監督投入的勞動(dòng)力、機具、設備、材料，經(jīng)常到現場(chǎng)巡視、檢查運行情況，對工程信息的收集、加工、整理、反饋，發(fā)現和預測目標偏差，采取糾正措施等，都需要事先落實(shí)控制的組織機構，委任執行人員，授予相應職權，明確任務(wù)、權利和責任，制定工作考核標準，并力求使之一體化運行。在控制過(guò)程中需要考慮采取的措施有：充實(shí)控制機構，挑選與其工作相稱(chēng)的人員；對工作進(jìn)行考評、評估、改進(jìn)、挖掘潛在工作能力、加強相互溝通；在控制過(guò)程中激勵人們以調動(dòng)和發(fā)揮他們實(shí)現目標的積極性、創(chuàng )造性；以及培養人員等。

　　2、技術(shù)措施

　　控制在很大程度上要通過(guò)技術(shù)來(lái)解決問(wèn)題。為了對項目目標實(shí)施有效的控制，要對多個(gè)可能的主要技術(shù)方案進(jìn)行技術(shù)可行性分析，對各種技術(shù)數據進(jìn)行審核、比較，事先確定設計方案的評選原則，通過(guò)科學(xué)試驗確定新材料、新工藝、新設備、新結構的適用性，對各投標文件中的主要技術(shù)方案做必要的論證，對施工組織設計進(jìn)行審查，并想方設法在整個(gè)項目實(shí)施階段尋求節約投資、保障工期和質(zhì)量的技術(shù)措施。為使計劃能夠達到期望的目標，需要依靠掌握特定技術(shù)的人，需要采取一系列有效的技術(shù)措施，實(shí)現項目目標的有效控制。

　　3、經(jīng)濟措施

　　一個(gè)工程項目的建成動(dòng)用，歸根結底是一項投資的實(shí)現。從項目的提出到項目的實(shí)現，始終伴隨著(zhù)資金的籌集和使用工作。無(wú)論是對工程造價(jià)實(shí)施控制，還是對工程質(zhì)量、進(jìn)度實(shí)施控制，都離不開(kāi)經(jīng)濟措施。為了理想地實(shí)現工程項目目標，項目管理人員要收集工程經(jīng)濟信息和數據，要對各種實(shí)現項目的計劃進(jìn)行資源、經(jīng)濟、財務(wù)諸方面的可行性分析，要對經(jīng)常出現的各種設計變更和其他工程變更方案進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟分析，以力求減少對計劃目標實(shí)現的影響。要對工程概、預算進(jìn)行審核，要編制資金使用計劃，要對工程付款進(jìn)行審查等。如果項目管理人員在目標控制時(shí)忽視了經(jīng)濟措施，不但使工程造價(jià)目標難以實(shí)現，而且會(huì )影響工程質(zhì)量和進(jìn)度目標的實(shí)現。

　　4、合同措施

　　工程項目建設需要設計單位、施工單位和材料設備供應單位分別承擔項目實(shí)施中的相應工作。沒(méi)有這些工程建設行為，項目就無(wú)法建成動(dòng)用。在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，這些承包商是分別根據與業(yè)主簽訂的設計合同、施工合同和供銷(xiāo)合同來(lái)參與工程項目建設的，他們與工程項目業(yè)主構成了承發(fā)包關(guān)系。承包設計的單位根據合同要求，要保障工程項目設計的安全可靠性，提高項目的適用性和經(jīng)濟性，并保證設計工期的要求。承包施工的單位要根據合同要求，在規定的工期、造價(jià)范圍內保證完成規定的工程量，并使其達到規定的施工質(zhì)量要求。承包材料和設備供應單位應當根據合同要求，保證按質(zhì)、按量、按時(shí)供應材料和設備。由此可見(jiàn)，確定對目標控制有利的承發(fā)包模式和合同結構，擬訂合同條款，參加合同談判，處理合同執行過(guò)程中的問(wèn)題，以及做好防止和處理索賠的工作等，是項目管理人員進(jìn)行目標控制的重要手段。