一、施工項目經(jīng)理部的作用

　　項目經(jīng)理部是施工項目管理工作班子，置于項目經(jīng)理的領(lǐng)導之下。為了充分發(fā)揮項目經(jīng)理部在項目管理中的主體作用，必須對項目經(jīng)理部的機構設置加以特別重視，設計好，組建好，運轉好，從而發(fā)揮其應有功能。

　　項目經(jīng)理部在項目經(jīng)理領(lǐng)導下，作為項目管理的組織機構，負責施工項目從開(kāi)工到竣工的全過(guò)程施工生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的管理，是企業(yè)在某一工程項目上的管理層，同時(shí)對作業(yè)層負有管理與服務(wù)雙重職能。作業(yè)層工作的質(zhì)量取決于項目經(jīng)理部的工作質(zhì)量。

　　項目經(jīng)理部是項目經(jīng)理的辦事機構，為項目經(jīng)理決策提供信息依據，當好參謀，同時(shí)又要執行項目經(jīng)理的決策意圖，向項目經(jīng)理全面負責。

　　項目經(jīng)理部是一個(gè)組織體，其作用包括：完成企業(yè)所賦予的基本任務(wù)項目管理和專(zhuān)業(yè)管理任務(wù)等；凝聚管理人員的力量，調動(dòng)其積極性，促迸管理人員的合作，建立為事業(yè)的獻身精神；協(xié)調部門(mén)之間，管理人員之間的關(guān)系，發(fā)揮每個(gè)人的崗位作用，為共同目標進(jìn)行工作；影響和改變管理人員的觀(guān)念和行為，使個(gè)人的思想、行為變?yōu)榻M織文化的積極因素；貫徹組織責任制，搞好管理；溝通部門(mén)之間、項目經(jīng)理部與作業(yè)隊之間、與公司之間、與環(huán)境之間的信息。

　　項目經(jīng)理部是代表企業(yè)履行工程承包合同的主體，也是對最終建筑產(chǎn)品和業(yè)主全面、全過(guò)程負責的管理主體；通過(guò)履行主體與管理主體地位的體現，使每個(gè)工程項目經(jīng)理部成為企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)競爭的主體成員。

　　二、施工項目經(jīng)理部的設置

　�。ㄒ唬┦┕ろ椖拷�(jīng)理部的設置原則

　　要根據所設計的項目組織形式設置項目經(jīng)理部，因為項目組織形式與企業(yè)對施工項目的管理方式有關(guān)，與企業(yè)對項目經(jīng)理部的授權有關(guān)。不同的組織形式對項目經(jīng)理部的管理力量和管理職責提出了不同要求，提供了不同的管理環(huán)境。

　　要根據工程項目的規模、復雜程度和專(zhuān)業(yè)特點(diǎn)設置項目經(jīng)理部。例如大型項目經(jīng)理部可以設職能部、處；中型項目經(jīng)理部可以設處、科；小型項目經(jīng)理部一般只需設職能人員即可。如果項目的專(zhuān)業(yè)性強，便可設置專(zhuān)業(yè)性強的職能部門(mén)，如水電處、安裝處、打樁處等等。

　　項目經(jīng)理部是一個(gè)具有彈性的一次性施工生產(chǎn)組織，隨工程任務(wù)的變化而進(jìn)行調整。不應搞成一級固定性組織。在工程項目施工開(kāi)始前建立，在工程竣工交付使用后，項目管理任務(wù)完成，項目經(jīng)理部應解體。項目經(jīng)理部不應有固定的作業(yè)隊伍，而是根據施工的需要，在企業(yè)內部市場(chǎng)或社會(huì )市場(chǎng)吸收人員，進(jìn)行優(yōu)化組合和動(dòng)態(tài)管理。

　　項目經(jīng)理部的人員配置應面向施工項目現場(chǎng)，滿(mǎn)足現場(chǎng)的計劃與調度、技術(shù)與質(zhì)量、成本與核算、勞務(wù)與物資、安全與文明施工的需要。不應設置專(zhuān)管經(jīng)營(yíng)與咨詢(xún)、研究與開(kāi)展、政工與人事等與項目施工關(guān)系較少的非生產(chǎn)性部門(mén)。

　　在項目管理機構建成以后，應建立有益于組織運轉的工作制度。

　　（二）施工項目經(jīng)理部的規模設計

　　目前國家對項目經(jīng)理部的設置規模尚無(wú)具體規定。結合有關(guān)企業(yè)推行施工項目管理的實(shí)際，一般按項目的使用性質(zhì)和規模分類(lèi)。只有當施工項目的規模達到以下要求時(shí)才實(shí)行施工項目管理：1萬(wàn)平方米以上的公共建筑，工業(yè)建筑，住宅建設小區及其他工程項目投資在500萬(wàn)元以上的均實(shí)行項目管理。有些試點(diǎn)單位把項目經(jīng)理部分為三個(gè)等級。

　　一級施工項目經(jīng)理部：建筑面積為15萬(wàn)m以上的群體工程；面積在10萬(wàn)m以上（含10萬(wàn)m）的單體工程；投資在8000萬(wàn)元以上（含8000萬(wàn)元）的各類(lèi)工程項目。

　　二級施工項目經(jīng)理部：建筑面積在15萬(wàn)m以下，10萬(wàn)m以上（含10萬(wàn)m）的群體工程；面積在10萬(wàn)m以上，5萬(wàn)m以上（含5萬(wàn)m）的單體工程；投資在8000萬(wàn)元以下3000萬(wàn)元以上（含3000萬(wàn)元）的各類(lèi)施工項目。

　�。�3）三級施工項目經(jīng)理部：建設總面積在10萬(wàn)m以下，2萬(wàn)m以上（含2萬(wàn)m）的群體工程；面積在5萬(wàn)m以下，1萬(wàn)m以上（含1萬(wàn)m）的單體工程；3000萬(wàn)元以下，500萬(wàn)元以上（含500萬(wàn)元）的各類(lèi)施工項目。

　　建設總面積在2萬(wàn)m以下的群體工程，面積在l萬(wàn)m以下的單體工程，按照項目管理經(jīng)理責任制有關(guān)規定，實(shí)行棟號承包。承包棟號的隊伍，以棟號長(cháng)為承包人，直接向公司（或工程部）經(jīng)理負責。

　　（三）施工項目經(jīng)理部的部門(mén)設置和人員配備

　　施工項目經(jīng)理部的部門(mén)設置和人員配備的指導思想是把項目建成企業(yè)管理的重心。成本核算的中心、代表企業(yè)履行合同的主體。

　　小型施工項目，在項目經(jīng)理的領(lǐng)導下，可設立管理人員，包括工程師、經(jīng)濟員、技術(shù)員、料具員、總務(wù)員，即“一長(cháng)、一師、四大員”，不設專(zhuān)業(yè)部門(mén)。大中型施工項目經(jīng)理部，可設立專(zhuān)業(yè)部門(mén)，一般是以下五類(lèi)部門(mén)：

　　經(jīng)營(yíng)核算部門(mén)，主要負責預算、合同、索賠、資金收支、成本核算、勞動(dòng)配置及勞動(dòng)分配等工作。

　　工程技術(shù)部門(mén)，主要負責生產(chǎn)調度、文明施工、技術(shù)管理；施工組織設計、計劃統計等工作。

　　物資設備部門(mén)，主要負責材料的詢(xún)價(jià)、采購、計劃供應、管理、運輸、工具管理、機械設備的租賃配套使用等工作。

　　監控管理部門(mén)，“主要負責工作質(zhì)量、安全管理、消防保衛、環(huán)境保護等工作。

　　測試計量部門(mén)，主要負責計量、測量、試驗等工作。

　　人員規�？砂聪率鰨徫患氨壤�配備：

　　由項目經(jīng)理、總工程師、總經(jīng)濟師、總會(huì )計師、政工師和技術(shù)、預算、勞資、定額、計劃、質(zhì)量、保衛、測試、計量以及輔助生產(chǎn)人員15-45人組成。一級項目經(jīng)理部30-45人，二級項目經(jīng)理部20-30人，三級項目經(jīng)理部15-20人，其中：專(zhuān)業(yè)職稱(chēng)設崗為：高級3%-8%，中級30%-40%，初級37%-42%，其他10%，實(shí)行一職多崗，全部崗位職責覆蓋項目施工全過(guò)程的全面管理，不留死角，也避免職責重疊交叉。

　　黨工團組織在項目管理中的地位：為了使黨、團、工會(huì )建設適應項目管理，并圍繞項目做好服務(wù)，項目經(jīng)理部組建時(shí)還要加強黨團工會(huì )組織建設，項目經(jīng)理部人員的黨、團、工會(huì )關(guān)系原則上在原單位業(yè)務(wù)系統不動(dòng)，但因工程項目施工周期長(cháng)，應在項目經(jīng)理部設黨支部、工會(huì )、團小組。黨支部書(shū)記一般由政工系統派出的專(zhuān)職政工人員兼任，全面負責項目經(jīng)理部人員的日常思想政治工作、工會(huì )工作和團的工作，并實(shí)行黨、團員、工會(huì )手冊跟蹤考核制度。

　　項目管理委員會(huì )在項目中的地位：為了充分發(fā)揮全體職工的主人翁責任感，項目經(jīng)理部可設立項目管理委員會(huì )，由7-11人組成，由參與任務(wù)承包的勞務(wù)作業(yè)隊全體職工選舉產(chǎn)生。但項目經(jīng)理、各勞務(wù)輸入單位領(lǐng)導或各作業(yè)承包隊長(cháng)應為法定委員。項目管理委員會(huì )的主要職責是聽(tīng)取項目經(jīng)理的工作匯報，參與有關(guān)生產(chǎn)分配會(huì )議，及時(shí)反映職工的建議的要求，幫助項目經(jīng)理解決施工中出現的問(wèn)題，定期（每季度/次）評議項目經(jīng)理的工作等。

　�。ㄋ模┦┕ろ椖康膭趧�(dòng)組織

　　施工項目的勞動(dòng)力來(lái)源于企業(yè)的勞務(wù)市場(chǎng)。企業(yè)勞務(wù)市場(chǎng)由企業(yè)勞務(wù)管理部門(mén)（或勞務(wù)公司）管理，對內以生活基地為依托組建施工勞務(wù)隊，對外招用由行業(yè)主管部門(mén)協(xié)調或指定相對穩定的區縣（或外地進(jìn)京隊伍組成的）勞務(wù)基地的通過(guò)培訓的施工隊伍。

　　1.勞務(wù)輸入

　　堅持“計劃管理，定向輸入，市場(chǎng)調節，雙向選擇，統一調配，合理流動(dòng)”的方針。具體做法是：項目經(jīng)理部根據所承擔的工程項目任務(wù)，編制勞動(dòng)力需要量計劃，交公司勞動(dòng)管理部門(mén)，公司以?xún)炔渴┕り犖闉橹�、外部施工隊伍為輔進(jìn)行平衡，然后由項目經(jīng)理部根據公司平衡的結果，進(jìn)行供需見(jiàn)面，雙向選擇，與施工勞務(wù)隊簽訂勞務(wù)合同，明確需要的工種、人員數量、進(jìn)出場(chǎng)時(shí)間和有關(guān)獎罰條款等，正式將勞動(dòng)力組織引人施工項目，形成施工項目作業(yè)組。

　　2.勞動(dòng)力組織

　　以施工勞務(wù)隊的建制進(jìn)入施工項目后，以項目經(jīng)理部為主、施工勞務(wù)公司或隊配合，雙方協(xié)商共同組建棟號施工、作業(yè)承包隊，棟號作業(yè)承包隊的組建要注意打破工種界面，實(shí)行混合編班，提倡一專(zhuān)多能、一崗多職。形成既有固定專(zhuān)業(yè)工種，又有協(xié)作配套人員，能獨立施工的棟號作業(yè)承包隊。項目經(jīng)理亦可對現場(chǎng)組建的棟號作業(yè)承包隊分別實(shí)行項目經(jīng)理棟號助理貢任制。棟號助理是項目經(jīng)理在棟號（單位工程）上的委托代理人，直接對項目經(jīng)理負責，實(shí)行以棟號（單位工程）開(kāi)工到竣工交付使用的全過(guò)程管理。

　　主要負責解決所管轄棟號現場(chǎng)施工出現的問(wèn)題，簽證各類(lèi)經(jīng)濟洽商，保證料具供應以及溝通協(xié)調作業(yè)承包與項目經(jīng)理部各業(yè)務(wù)部（室）之間的關(guān)系。

　　3.外埠隊伍管理

　　對于外埠施工勞務(wù)隊伍組建的現場(chǎng)施工作業(yè)承包隊，除配備棟號助理以外，還要實(shí)行“三員”管理崗位責任制：即由項目經(jīng)理派出專(zhuān)職質(zhì)量、安全、材料員，實(shí)行一線(xiàn)職工操作全過(guò)程的監控、檢查、考核和嚴格管理。

　　1.施工項目管理制度的作用

　　管理制度是組織為保證其任務(wù)的完成和目標的實(shí)現，對例行性活動(dòng)應遵循的方法、程扒 要求及標準所作的規定，是根據國家和地方法規和上級部門(mén)（單位，的規定，制訂的拘部法規。施工項目管理制度是由施工企業(yè)或施工項目經(jīng)理部制訂的，對項目經(jīng)理部及其作業(yè)組織全體職工有約束力。施工項目管理制度的作用主要有兩點(diǎn)：一是貫徹國家和企業(yè)圬施工項目有關(guān)的法律、法規、方針、政策、標準、規程等，指導本施工項目的管理；二是規范施工項目組織及職工的行為，使之按規定的方法；程序、要求？標準進(jìn)行施工和管理活動(dòng)，從而保證施工項目組織按正常秩序運轉，避免發(fā)生混亂，保證各項工作的質(zhì)量和效率，防止出現事故和紕漏。

　　2.建立施工項目管理制度的原則

　　項目經(jīng)理部組建以后，作為組織建設內容之一的管理制度應立即著(zhù)手建立。建立管理制度必須遵循以下原則：

　　制訂施工項目規章制度必須貫徹國家法律政策，以及部門(mén)、企業(yè)的法規制度等文件精神，不得有抵觸和矛盾，不得危害公眾利益。

　　制訂施工項目管理制度必須實(shí)事求是，即符合本施工項目的需要。施工項目最需要的管理制度是有關(guān)工程技術(shù)計劃、統計、經(jīng)營(yíng)核算、承包分配等各項業(yè)務(wù)管理所需要的，它們應是制訂管理制度的主目標。施工項目管理制度與企業(yè)的管理制度不重復、不矛盾。

　　管理制度要配套，不留有漏洞，形成完整的管理制度和業(yè)務(wù)交圈體系。各種管理制度之間不能產(chǎn)生矛盾，以免職工無(wú)所適從。管理制度的制定要有針對性，任何一項條款都必須具體明確，可以檢查，文字表達要簡(jiǎn)潔、明確。管理制度頒布、修改、廢除要有嚴格程序。項目經(jīng)理是總決策者。凡不涉及到企業(yè)的管理制度，由項目經(jīng)理簽字決定，報公司備案；凡涉及公司的管理制度，應由公司經(jīng)理批準才有效。

　　3.施工項目管理制度的種類(lèi)

　　（1）按頒發(fā)者分類(lèi)

　　1）由企業(yè)頒發(fā)的涉及進(jìn)行施工項目管理的配套改革管理辦法，如：施工項目經(jīng)理責任制，經(jīng)濟合同管理實(shí)施辦法，業(yè)務(wù)系統化管理辦法，勞動(dòng)工資管理實(shí)施辦法等。

　　2）由施工項目經(jīng)理部頒發(fā)的管理辦法，如：施工現場(chǎng)管理實(shí)施辦法，工程質(zhì)量管理實(shí)施辦法，現場(chǎng)安全管理辦法，材料節約實(shí)施辦法，技術(shù)管理規定，施工計劃編制與實(shí)施辦法等。

　�。�2）按管理制度約束力的不同分類(lèi)

　　1）責任制度。責任制度是以部門(mén)、單位、崗位為主體制訂的，規定了每個(gè)人應該承擔的責任，強調創(chuàng )造性地完成各項任務(wù)。不同的職位、崗位，因其重要程度不同而責任各不相同

　　2）規章制度。規章制度以各種活動(dòng)、行為為主體，明確規定人們行為和活動(dòng)不得逾越的規范和準則，任何人只要涉及或參與其事，都毫無(wú)例外地必須遵守。所以規章制度是組織的法規，它更強調約束精神，對誰(shuí)都同樣適用，決不因人的地位高低而異。執行的結果只有是與非，即遵守與違反兩個(gè)簡(jiǎn)單明了的衡量標準。

　　（3）按管理制度的專(zhuān)業(yè)特點(diǎn)分類(lèi)

　　1）施工專(zhuān)業(yè)類(lèi)管理制度。這類(lèi)制度是圍繞施工項目的生產(chǎn)要素制訂的，包括：施工管理制度，技術(shù)管理制度，質(zhì)量管理制度，安全管理制度，材料管理制度，勞動(dòng)管理制度，機械設備管理制度，財務(wù)管理制度等等。這是施工項目管理最主要的管理制度。

　　2）非施工專(zhuān)業(yè)類(lèi)管理制度。非施工專(zhuān)業(yè)類(lèi)制度也很多，如有關(guān)責任類(lèi)制度，合同類(lèi)制度，分配類(lèi)制度，核算類(lèi)制度等等。

　　4.施工項目經(jīng)理部工作制度的建立

　　施工項目經(jīng)理部的工作制度包括計劃、責任、監督與獎懲、核算四項工作制度。計劃制是為了使各方面都能協(xié)調一致地為施工項目總目標服務(wù)，它必須覆蓋項目施工的全過(guò)程和所有方面，計劃的制訂必須有科學(xué)的依據，計劃的執行和檢查必須落實(shí)到人。責任制建立的基本要求是：一個(gè)獨立的職責，必須由一個(gè)人全權負責，應做到人人有貢可負。監督與獎懲制目的是保證計劃制和責任制貫徹落實(shí)，對項目任務(wù)完成進(jìn)行控制和激勵。它應具備的條件是有一套公平的績(jì)效評價(jià)標準和評價(jià)方法，有健全的信息管理系統，有完整的監督和獎懲體系。核算制的目的是為落實(shí)上述四項制度提供基礎，控制、考核各種制度執行的情況。核算必須落實(shí)到最小的可控制單位 （即班組）上，要把按人員職責落實(shí)的核算與

　　按生產(chǎn)要素落實(shí)的核算、經(jīng)濟效益和經(jīng)濟消耗結合起來(lái)，建立完整的核算體系。

　　三、施工項目管理運作體系

　�。ㄒ唬┮罁�組織機構形式運作

　　施工項目工作體系的建立與組織機構的建立形式有關(guān)。不同的組織形式有不同的領(lǐng)導方式，有不同的項目經(jīng)理部與公司的工作關(guān)系處理方式，處理業(yè)務(wù)部門(mén)之間的關(guān)系也各有特點(diǎn)。矩陣制組織結構下的工作關(guān)系特點(diǎn)是：

　　項目經(jīng)理在公司經(jīng)理或工程部經(jīng)理的直接領(lǐng)導下工作，'項目經(jīng)理對公司經(jīng)理 （或工程部經(jīng)理）負責。同時(shí)項目經(jīng)理直接領(lǐng)導項目管理各職能部門(mén)，各承包隊和作業(yè)隊，故亦對項目組織全體人員負責。項目經(jīng)理部各職能部門(mén)由公司 （或工程部）各職能部門(mén)派遣人員組成非固定化組織，既受業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導，又受項目經(jīng)理領(lǐng)導。由于職能人員組織關(guān)系仍歸公司 （或工程部）各職能部門(mén)，故他們對職能部門(mén)的關(guān)系比對項目經(jīng)理的關(guān)系緊密。項目經(jīng)理必須有很強的領(lǐng)導能力，才能團結和調動(dòng)職能人員，且應善于協(xié)調職能人員的工作。職能人員對項目經(jīng)理負責，更對職能部門(mén)負責。

　　項目組織內各承包隊 （或作業(yè)隊）是純作業(yè)隊伍，它們接受項目經(jīng)理的領(lǐng)導和各職能部門(mén)的專(zhuān)業(yè)指導，完成作業(yè)任務(wù)。

　　項目組織與外界環(huán)境的工作關(guān)系比公司少得多，需在企業(yè)經(jīng)理授權下才直接對外聯(lián)系且由項目經(jīng)理負總責。項目經(jīng)理部的對外關(guān)系有：政府部門(mén)、設計單位、業(yè)主單位、供應單位、市政與公用單位，以及與施工現場(chǎng)有關(guān)的其他單位。有的是合同關(guān)系，如與業(yè)主和供應單位的關(guān)系；有的是項目管理的協(xié)作關(guān)系，如與設計單位、市政公用單位的關(guān)系；

　　有的是社會(huì )協(xié)作和制約關(guān)系，如施工項目與銀行、稅收單位、規劃部門(mén)、消防部門(mén)、環(huán)保部門(mén)、交通部門(mén)、政府部門(mén)等的關(guān)系。因此，對合同關(guān)系應嚴格履約；對項目協(xié)作關(guān)系要主動(dòng)協(xié)調或接受協(xié)調；對社會(huì )協(xié)作和制約關(guān)系，應遵守有關(guān)規定，依法辦事，重信譽(yù)，講社會(huì )公德。

　　項目組織與監理單位的關(guān)系很重要�？偟恼f(shuō)要接受監督。監理單位監督的主要內容是否按合同辦事。因此項目經(jīng)理部必須嚴格履行合同。還要在業(yè)主向監理單位授權的范圍內，在監理法規限定的條件下，與監理單位處理好例行性關(guān)系，如接受驗收檢查，按章簽證，提供信息，接受建議，服從協(xié)調，尊重其確認權和否決權等。

　　（二）依據內部工作關(guān)系及組織層次運作

　　項目經(jīng)理部的內部工作關(guān)系還與項目經(jīng)理部的內部工作關(guān)系及組織層次有關(guān)。如果項目經(jīng)理部承擔“建設項目”施工，下面又分單項工程層和單位工程層，則理想的工作關(guān)系應是直線(xiàn)職能制或矩陣制，在業(yè)務(wù)關(guān)系上，雖然可以分為許多業(yè)務(wù)部門(mén)，但歸納起來(lái)只有三類(lèi)：一類(lèi)是生產(chǎn)系統，二類(lèi)是技術(shù)系統，三類(lèi)是經(jīng)濟系統。