摘要：介紹了三種基本的項目型組織結構各自的優(yōu)點(diǎn)和缺陷，分析了影響項目型組織選擇的幾個(gè)主要因素，以及這三種基本類(lèi)型分別適合于何種項目。隨后根據石油企業(yè)項目的基本性質(zhì)，綜合考慮各種因素的影響和石油企業(yè)的實(shí)際情況，對石油企業(yè)項目型組織的選擇和項目型組織的混合及變化進(jìn)行了分析。

　　關(guān)鍵詞：項目型組織；選擇；影響因素；石油企業(yè)

　　項目管理（MBP）最初形成于20世紀30年代的美國，是研究在一定時(shí)間和投資資金條件下，如何通過(guò)科學(xué)地計劃、控制和組織達到特定目標的一門(mén)科學(xué)，其最根本的目的是“如何有效地利用時(shí)間、技術(shù)和人力”，在確保時(shí)間、經(jīng)費和性能指標的3項限制條件下，盡可能高效率地完成項目任務(wù)，達到節約投資、縮短工期、保證質(zhì)量的目的。石油企業(yè)是我國最早實(shí)現項目管理的企業(yè)之一，應當說(shuō)，石油企業(yè)采用項目管理方法也是適應新時(shí)代經(jīng)濟發(fā)展對石油產(chǎn)業(yè)的需要而做出的必然選擇，事實(shí)也證明項目管理方法自身能夠適應石油企業(yè)的特點(diǎn)和石油勘探開(kāi)發(fā)工程的特殊性。一方面隨著(zhù)中國加入WTO，市場(chǎng)經(jīng)濟的不斷深入，網(wǎng)絡(luò )化、信息化進(jìn)程不斷加快，無(wú)論是石油企業(yè)的內部結構還是外部環(huán)境都發(fā)生了巨大的變化，國際間的合作日益增多，許多石油企業(yè)需要到國外石油產(chǎn)地拓展市場(chǎng)；另一方面，由于原有的石油主產(chǎn)區產(chǎn)量的遞減，石油企業(yè)被迫組織隊伍到新的地區進(jìn)行油氣勘探和開(kāi)發(fā)。大量的遠離基地的勘探開(kāi)發(fā)工程需要引進(jìn)這樣一種以項目為核心的管理方式，因此項目管理在石油企業(yè)正被越來(lái)越多的使用。

　　1、項目型組織的基本類(lèi)型及各自特點(diǎn)

　　目前常用的項目型組織有職能式、純項目式和矩陣式。它們有各自的特點(diǎn)，被不同的項目和企業(yè)根據具體情況選擇和使用。

　　1.1 職能式組織

　　在職能式項目組織中，項目是作為職能部門(mén)的一部分而存在。這個(gè)部門(mén)應該是對項目的實(shí)施最有幫助的或最有可能使項目成功的部門(mén)。例如，如果某公司要開(kāi)發(fā)一個(gè)財務(wù)會(huì )計信息系統，這個(gè)項目可以被安排在財務(wù)部門(mén)的下面。

　　利用職能式項目組織來(lái)管理項目有這樣的優(yōu)點(diǎn)：在人員使用上有很大的靈活性，技術(shù)專(zhuān)家可以被不同的項目使用，同一部門(mén)的技術(shù)人員在一起工作也易于交流知識和經(jīng)驗。當有人離開(kāi)項目組時(shí)，職能部門(mén)能夠保持項目技術(shù)的連續性。同時(shí)職能式組織也存在這樣一些劣勢：這種組織方式容易使成員將自己的工作置于項目之上，在這樣的結構中有時(shí)會(huì )發(fā)現沒(méi)有人承擔項目的全部責任，這樣導致的混亂局面會(huì )使得對客戶(hù)要求的響應變得遲緩和艱難。由于項目中與職能部門(mén)利益直接有關(guān)的問(wèn)題可能得到很好的處理，而那些超出其利益范圍的問(wèn)題可能遭到冷落，使項目常常得不到很好的支持。

　　1.2 純項目式組織

　　與職能式組織結構截然相反的是項目式組織結構，項目從公司組織中分離出來(lái)，作為獨立的單元，有其自己的技術(shù)人員和管理人員，依靠階段性的項目進(jìn)度報告和母公司保持簡(jiǎn)單的聯(lián)系。

　　與職能式結構相比，純項目型組織具有獨特的優(yōu)勢和劣勢。其優(yōu)勢包括：項目經(jīng)理對項目擁有絕對的領(lǐng)導權，項目班子的成員直接對項目經(jīng)理負責。由于項目從職能部門(mén)中分離出來(lái)，使得溝通途徑更加簡(jiǎn)潔，決策的速度更快。同時(shí)由于項目的目標單一，項目成員能夠明確理解并集中精力于這個(gè)目標，團隊精神得到充分的發(fā)揮。但是這種組織形式也具有一定的劣勢，主要是：當一個(gè)公司有多個(gè)項目時(shí)，每個(gè)項目都配備一套獨立的班子會(huì )造成人員、設施等重復配置，而且由于項目獨立于職能部門(mén)容易造成公司規章制度執行上的不一致，也容易造成項目成員和公司的其他部門(mén)之間形成清楚的界限。

　　1.3 矩陣式組織

　　矩陣式組織結構正是為了最大限度地發(fā)揮項目式和職能式組織的優(yōu)勢，盡量避免其弱點(diǎn)而產(chǎn)生的一種組織形式。事實(shí)上，職能式組織和純項目型組織是兩種極端情況，矩陣式組織是兩者的結合，它在職能式組織的垂直層次結構上疊加了項目型組織的水平結構。

　　矩陣式結構克服了前兩者的許多缺點(diǎn)，但是其自身也有非常明顯的劣勢：由于在矩陣式結構中權利是在職能部門(mén)和項目經(jīng)理之間達到均衡，也就沒(méi)有明確的負責人，項目成員至少有兩個(gè)上司，違反了命令單一性的原則。

　　必須充分考慮一些對項目型組織選擇構成影響的重要因素，項目型組織必須能夠很好的克服這些因素帶來(lái)的一些現實(shí)問(wèn)題，使組織結構具有更好的可操作性。具體而言，這些因素包括：如果要對項目組織結構進(jìn)行選擇，必須首

　　先要確定項目的性質(zhì)；公司中新項目出現的頻率，以及典型的項目周期；企業(yè)文化的影響，公司內部各種關(guān)系的復雜程度，企業(yè)精神和企業(yè)整體的價(jià)值取向同樣能夠影響項目型組織的選擇；項目經(jīng)理的因素，事實(shí)上，大多數情況下項目經(jīng)理對于項目型組織的選擇并沒(méi)有決定性的發(fā)言權。

　　2、對三種基本結構類(lèi)型的分析

　　根據上面的原則和三種基本組織結構的特點(diǎn)，可以大致分析這三種結構適應何種項目。

　　矩陣式和純項目型組織更適合于那些復雜程度和規模都比較大的項目。這些項目對于資源和信息有很高的要求，同時(shí)也要求項目管理者有很強的權威，能夠實(shí)現統一命令和指揮。職能型組織適合那種注重技術(shù)的使用深度，而不是關(guān)注降低成本、滿(mǎn)足特定的進(jìn)度要求、提高對文化的反應速度的項目。同時(shí)，對那些通常由職能部門(mén)使用的設備和場(chǎng)所進(jìn)行的大量投資的項目，也可以采用這種組織形式。如果公司從事的大量項目都相似，那么純項目型組織結構是首選。這種形式一般適合完成一次性的、獨特的并需要周密控制的任務(wù)，但對于象開(kāi)發(fā)新生產(chǎn)線(xiàn)這樣單一職能領(lǐng)域的任務(wù)就不適用。而如果項目的開(kāi)展需要多個(gè)職能部門(mén)的協(xié)助并涉及復雜的技術(shù)問(wèn)題，但又不要求技術(shù)專(zhuān)家全日制參與的話(huà)，矩陣式組織是最好的選擇，尤其是在若干項目共享技術(shù)專(zhuān)家的情況下更明顯。

　　3、石油企業(yè)項目型組織的選擇

　　石油企業(yè)項目型組織的選擇同樣應當遵循上述原則。石油勘探和開(kāi)發(fā)工程項目具有很大的特殊性，項目型組織的選擇必須充分考慮項目的這些特殊性質(zhì)和石油生產(chǎn)的實(shí)際情況，使項目型組織能夠真正保證項目的順利進(jìn)行。

　　3.1 石油企業(yè)項目來(lái)源和性質(zhì)

　　目前中國傳統的石油生產(chǎn)企業(yè)大都進(jìn)入了中后期開(kāi)發(fā)階段。隨著(zhù)原有生產(chǎn)基地的資源遞減，石油企業(yè)不得不到新的區塊進(jìn)行勘探開(kāi)發(fā)。同時(shí)，出于國際化戰略的需要，中石化和中石油集團下屬許多油田紛紛到國外拓展市場(chǎng)。采用項目管理方法來(lái)管理這些勘探開(kāi)發(fā)工程無(wú)疑具有非常大的優(yōu)勢。項目施工地點(diǎn)一般都遠離基地，而且這些項目通常對于企業(yè)拓展發(fā)展空間、實(shí)現盈利等總體目標意義重大。從長(cháng)遠看，地下石油資源的遞減將是不可逆轉的趨勢，國際化戰略也關(guān)系到石油企業(yè)的生存和發(fā)展，對建立穩定的競爭優(yōu)勢具有重大的意義。因此，可以預計，石油企業(yè)在未來(lái)將有更多的勘探開(kāi)發(fā)項目需要這種管理方式。

　　石油勘探開(kāi)發(fā)工程具有很高的科技含量，目前世界上許多先進(jìn)的技術(shù)都被用來(lái)為石油行業(yè)服務(wù)。但是這并不是說(shuō)，這些工程必須需要大量的技術(shù)專(zhuān)家的參與。實(shí)際上，一般的技術(shù)人員完全可以非常專(zhuān)業(yè)地操縱這些高科技設備進(jìn)行數據采集和分析，信息技術(shù)的高度發(fā)達也使得大量數據可以在瞬間從勘探現場(chǎng)傳輸到油田基地，從而為項目技術(shù)專(zhuān)家的配備提供了更容易操作的余地。在項目初期，可能僅僅需要為數不多的部門(mén)參與，進(jìn)行必要的勘探工作。但是隨著(zhù)對新區塊的不斷勘探以及后續開(kāi)發(fā)工作的展開(kāi)，將有越來(lái)越多的部門(mén)介入項目。而一旦項目進(jìn)入后期，最主要的工作將是石油的開(kāi)采和運輸，這時(shí)需要參與的部門(mén)將變得比較單一，項目的具體工作將轉變成為一般意義上的企業(yè)工作流程。一般而言項目將把這樣的工作轉交企業(yè)的專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)，從而終結自己的使命。

　　3.2 石油企業(yè)項目型組織選擇的思考

　　首先，石油勘探開(kāi)發(fā)工程遠離母組織，實(shí)際上各個(gè)職能部門(mén)將無(wú)法實(shí)現對項目工作的具體管理，出于對這種實(shí)際情況的考慮，企業(yè)將不得不為項目配備所需的一整套管理和技術(shù)機構。從項目自身特點(diǎn)來(lái)看，石油勘探開(kāi)發(fā)工程項目一般比較相似，而且對于企業(yè)比較稀缺的高級技術(shù)人員的要求并不是很大，技術(shù)專(zhuān)家可以不需要親自參與項目的進(jìn)程。這些特點(diǎn)使得純項目型組織形式在項目某些具體階段幾乎成為了唯一的選擇。

　　其次，這種組織形式便于實(shí)現項目經(jīng)理對整個(gè)項目團隊的指揮，保證了決策的統一。石油企業(yè)幾十年來(lái)一直是傳統計劃經(jīng)濟的管理模式，直線(xiàn)職能制的組織結構處于絕對統治地位。多年來(lái)形成的企業(yè)文化使職工習慣于傳統的工作方式和管理模式，缺少創(chuàng )新的動(dòng)力。因此，如果采用職能式組織結構，將不能從根本上推動(dòng)企業(yè)的整體管理創(chuàng )新。而矩陣式結構由于本身就比較難以操作，在職能部門(mén)和項目經(jīng)理之間的權力均衡將引發(fā)一系列的問(wèn)題，如果處理不好不但影響具體項目的管理，還有可能影響到整個(gè)企業(yè)的穩定。綜合考慮所有因素，采用純項目式組織形式將是最有利的。

　　3.3 項目型組織的混合和變化

　　由于項目的周期性很強，很多時(shí)候在項目初期和項目進(jìn)行中，以及項目結尾階段，對資源以及信息的要求會(huì )有很大的差別，同時(shí)也要求參與的部門(mén)隨著(zhù)項目的進(jìn)行增加和減少，這就使得在項目進(jìn)行的不同時(shí)期，必須根據實(shí)際情況對組織結構做出必要的調整，以達到保證資源的合理分配和項目順利進(jìn)行的目的。

　　純項目型組織是石油勘探開(kāi)發(fā)項目的主要選擇，但是這并不是說(shuō)純項目型組織就是唯一的選擇。在項目初期，由于參與部門(mén)和規模有限，將項目歸屬于某個(gè)職能部門(mén)也是可行的選擇。而隨著(zhù)項目的進(jìn)一步發(fā)展，所需資源的增多，需要很多的職能部門(mén)的相互配合，這時(shí)就需要對項目資源的統一組織調配和，純項目式組織形式將是最佳方案。當項目進(jìn)入尾聲時(shí)，既可以繼續采用純項目式組織形式來(lái)進(jìn)行后期油氣開(kāi)發(fā)工作，也可以將這樣的工作交給開(kāi)發(fā)部門(mén)統一管理。

　　因此，在企業(yè)內部，項目型組織的混合將是不可避免的，即使在同一項目的不同階段，項目型組織的形式也可能發(fā)生變化。而這些變化的唯一宗旨就是最有利于項目的管理和控制，能夠實(shí)現企業(yè)的長(cháng)遠目標。

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