摘要：工程項目從承包商角度來(lái)看，存在著(zhù)建設周期長(cháng)，投資數額大，工作和工序繁多的特點(diǎn)。因此，在施工中，這些因素制約著(zhù)承包商未來(lái)獲取收益的多寡。所以，對工程項目施工進(jìn)程中風(fēng)險問(wèn)題的分析和控制研究，具有重要意義。

　　承包商面臨重要的風(fēng)險因素主要有：勞力、設備和材料的取得；勞力和設備的生產(chǎn)率；不合格的材料；勞工糾紛；安全；通貨膨脹（總價(jià)合同）；承包商的工作能力；變更指令的談判；工程質(zhì)量；合同延誤；財務(wù)控制能力等。風(fēng)險因素涉及的特點(diǎn)有：不平衡或巨額的現金流；特殊的質(zhì)量或技術(shù)要求；重要的法律或合同要求；重要或敏感的外部環(huán)境。一旦項目涉及以上特點(diǎn)時(shí)，就有必要進(jìn)行風(fēng)險的分析及有關(guān)管理工作。

　　承包商風(fēng)險控制體制能從根本上使風(fēng)險發(fā)生的幾率變?yōu)樽钚�，或者使風(fēng)險帶來(lái)的損失變成最少。主要應從以下幾方面入手，一是建立項目經(jīng)理制為主體的組織體制和建立風(fēng)險控制秩序；二是建立以風(fēng)險部門(mén)和風(fēng)險經(jīng)理為主體的監督機制；三是明確風(fēng)險責任主體，加強目標管理；四是按照風(fēng)險分擔的原則，合理的分配風(fēng)險。

　　承包商通過(guò)對各個(gè)施工過(guò)程、潛在風(fēng)險因素和有關(guān)細節進(jìn)行科學(xué)的管理和控制，將降低風(fēng)險帶來(lái)的損失，提高盈利能力和資本效率。

　　關(guān)鍵詞：承包商；風(fēng)險控制；防范；初探

　　工程項目在施工建設過(guò)程中，從承包商角度來(lái)看，存在著(zhù)建設周期長(cháng)，投資數額大，工作和工序繁多的特點(diǎn)。因此，在施工中，這些因素制約著(zhù)承包商未來(lái)獲取收益的多寡。建設周期長(cháng)，各個(gè)時(shí)期的不可預見(jiàn)因素就會(huì )相應增多，與時(shí)間相關(guān)的外界因素和內部因素的變化都會(huì )影響工期的按期完成；投資額巨大，若籌資、付款方式、利率或者有關(guān)合同條款發(fā)生變化，就會(huì )加大成本，從而減少了承包商的利潤；工作、工序繁多，一旦施工組織不盡合理或者返工，同時(shí)發(fā)生索賠，就會(huì )極大地影響工程進(jìn)度、成本和質(zhì)量，使承包商的利益受損。我國的許多建筑施工企業(yè)作為承包商對風(fēng)險管理尚處于初步認識和依靠經(jīng)驗積累，方法上簡(jiǎn)單操作，缺少規范、有效的科學(xué)管理程序，抵御風(fēng)險能力弱。所以，承包商應加強對工程項目施工進(jìn)程中風(fēng)險問(wèn)題的分析和控制研究。

　　一、目前承包商風(fēng)險管理現狀

　　風(fēng)險管理最早出現在西方，在風(fēng)險管理研究方面，西方許多專(zhuān)家曾提出了較為系統的風(fēng)險管理方法理論，一些企業(yè)集團在風(fēng)險管理方面也取得了成功的實(shí)踐經(jīng)驗。許多跨國公司都經(jīng)歷了從單一的信用風(fēng)險管理，到財務(wù)風(fēng)險管理，發(fā)展到今天的集成風(fēng)險管理過(guò)程。與西方企業(yè)和國內其他先進(jìn)行（企）業(yè)相比，我國承包商在風(fēng)險管理上存在不小的差距，風(fēng)險管理意識和風(fēng)險管理水平還處在較低的階段，方法上簡(jiǎn)單操作，缺少規范、有效的科學(xué)管理程序，抵御風(fēng)險能力弱。具體表現在：

　　（一）缺乏規范的風(fēng)險管理信息系統

　　絕大多數承包商未能建立起全面、完善的風(fēng)險管理信息系統，對于投標項目投標前的可行性分析不夠，對潛在的投標對象估計不足，有項目就去投標，中標率很低。對項目施工過(guò)程中不斷發(fā)生的各種變化估計不足，因而風(fēng)險到來(lái)時(shí)不能及時(shí)做出有效的反應并做出合理的調整。由于缺乏全面、可靠的數據支持，經(jīng)常憑經(jīng)驗臨時(shí)決策處理風(fēng)險，管理成效低。

　　（二）風(fēng)險管理機制不健全

　　國內大多數承包商對風(fēng)險管理沒(méi)有明確的定位，在企業(yè)和項目部的組織結構設置上未考慮風(fēng)險管理部門(mén)和職能，缺乏專(zhuān)職部門(mén)和人員來(lái)履行風(fēng)險管理職責。企業(yè)內部風(fēng)險機制不健全，使得化解、抵御風(fēng)險的能力差，增加了組織結構的運行風(fēng)險。

　�。ㄈ�）風(fēng)險管理意識不強

　　我國承包商和施工項目管理者的風(fēng)險意識不強，對風(fēng)險管理的重要性認識不足，沒(méi)有把其作為項目管理的重要內容。盡管有一些風(fēng)險管理的措施，但僅限于一些工程質(zhì)量、進(jìn)度、安全等方面的保證措施，缺乏系統性和明確的風(fēng)險管理目標，分布于施工組織設計和施工技術(shù)方案等文件，沒(méi)有正式的項目風(fēng)險管理。高層管理人員往往注重業(yè)務(wù)量，忽視施工技術(shù)的管理，更缺乏專(zhuān)業(yè)風(fēng)險管理。

　　二、承包商面臨的風(fēng)險

　　工程承包風(fēng)險，是指工程實(shí)施結果相對于預期的結果的變動(dòng)程度，即承包商預期收益的變動(dòng)程度。工程承包風(fēng)險的起因是由許多不確定因素造成的。如果在投標和工程實(shí)施過(guò)程中，不考慮風(fēng)險因素，就會(huì )加大實(shí)際成本而導致利潤降低甚至虧損。但是，過(guò)多地把潛在風(fēng)險因素的可能費用轉移到投標標價(jià)的成本中去，又會(huì )使失標的幾率大大增加。因此，要想獲取目標預期利潤，必須正確地考慮工程承包風(fēng)險。

　　對于承包商而言，重要的風(fēng)險因素主要有：勞力、設備和材料的取得；勞力和設備的生產(chǎn)率；不合格的材料；勞工糾紛；安全；通貨膨脹（總價(jià)合同）；承包商的工作能力；變更指令的談判；工程質(zhì)量；合同延誤；財務(wù)控制能力；工程實(shí)際數量。

　�。ㄒ唬╋L(fēng)險分類(lèi)

　　為了便于風(fēng)險分析和風(fēng)險的防范處理，筆者從工程風(fēng)險是否可以計量的角度對風(fēng)險進(jìn)行分類(lèi)，以便為不同風(fēng)險的防范采取相應的對策。

　　工程風(fēng)險的分類(lèi)主要基于風(fēng)險防范和風(fēng)險處理，是定性的相對的，主要分為可計量風(fēng)險、非計量風(fēng)險和合同風(fēng)險三類(lèi)。從性質(zhì)上分析，可計量風(fēng)險屬于技術(shù)性風(fēng)險，是常規性的不可避免的風(fēng)險，包括勞力、設備和材料的取得；勞力和設備的生產(chǎn)率；不合格的材料；勞工糾紛；通貨膨脹（總價(jià)合同）；財務(wù)控制能力；工程實(shí)際數量。非計量風(fēng)險屬于非技術(shù)性風(fēng)險，發(fā)生的概率較小，是非常規性風(fēng)險，包括經(jīng)濟風(fēng)險、政治風(fēng)險、不可抗力風(fēng)險、安全；承包商的工作能力；變更指令的談判；工程質(zhì)量等。合同風(fēng)險屬于非技術(shù)性風(fēng)險，因為工程合同包含著(zhù)多種難以界定的變量因素，這些因素都能構成項目的風(fēng)險，同時(shí)工程合同中包含了大量的技術(shù)性條款。因此，對工程合同的風(fēng)險分析既有定量分析又有定性分析。

　　（二）風(fēng)險特點(diǎn)

　　這些風(fēng)險因素涉及的特點(diǎn)有：不平衡或巨額的現金流；特殊的質(zhì)量或技術(shù)要求；重要的法律或合同要求；重要或敏感的外部環(huán)境。一旦項目涉及以上特點(diǎn)時(shí)，就有必要進(jìn)行風(fēng)險的分析及有關(guān)管理工作。

　　三、風(fēng)險防范措施

　　承包商風(fēng)險控制體制是關(guān)鍵。只有體制問(wèn)題解決了，才能從根本上使風(fēng)險發(fā)生的幾率變?yōu)樽钚�，或者使風(fēng)險帶來(lái)的損失變成最少。這主要應從以下幾個(gè)方面入手：

　　（一）企業(yè)制度保障，建立風(fēng)險控制秩序

　　承包商的管理制度和組織形式的合理性是風(fēng)險控制的基礎，工程承包企業(yè)必須建立靈活務(wù)實(shí)的制度和組織形式。一般而言，承包風(fēng)險的發(fā)生除了不可抗力之外，主要原因就是承包企業(yè)制度不健全和工作秩序混亂造成的。表現在管理出現盲區，決策得不到執行，權力交叉，工作推諉，責任不明，秩序混亂。因此，有必要在公司的組織形式和管理制度上進(jìn)行適合本企業(yè)的創(chuàng )新，以提高公司的活力；同時(shí)，建立明晰和井然的工作秩序，使決策得以順利、有效地實(shí)施。適用的組織形式應以矩陣式項目經(jīng)理制為主體，設立相應的風(fēng)險管理部門(mén)，但管理跨度和管理層次不宜太多，應與公司發(fā)展規模相適應。此外，建立內部風(fēng)險保護基金，以降低承包商運營(yíng)風(fēng)險，提高總體收益。

　　以投標過(guò)程為例，制訂決策和營(yíng)銷(xiāo)兩個(gè)層面的管理辦法，規范工作流程；建立營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)作為主要實(shí)施者的多部門(mén)的聯(lián)合體；通過(guò)可行性論證形成報告；由決策層決策并實(shí)施的管理模式。

　　控制要點(diǎn)表現在：

　　一是營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)要充分研究招標文件。對工程范圍、有關(guān)付款條件等直接與承包人經(jīng)濟利益密切有關(guān)的條款要仔細推敲，必須會(huì )同相關(guān)部門(mén)在報價(jià)、工程質(zhì)量、項目成本、資金回收等相關(guān)方面作可行性分析。如果對招標文件分析不透，盲目投標，很可能就會(huì )給墊資施工帶來(lái)巨大風(fēng)險。

　　二是合同管理部門(mén)協(xié)同財務(wù)部門(mén)對建設單位資信特別是首度合作的建設單位進(jìn)行嚴格的資信調查，包括開(kāi)發(fā)項目的真實(shí)性和建設單位的注冊情況（注冊資金的額度是對外承擔責任能力的基礎）、項目資金的來(lái)源以及到位情況、既往經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)、履約能力以及社會(huì )信譽(yù)等各方面情況的調查。

　　三是決策層從程序和實(shí)體兩個(gè)方面把好簽約質(zhì)量關(guān)。程序上要求就是對簽約權的行使要有規范化的操作流程，實(shí)體上要求就是要對合約條款作綜合評審，防止人人跑經(jīng)營(yíng)、個(gè)個(gè)都簽約，難以保證簽約質(zhì)量，給企業(yè)帶來(lái)很大的風(fēng)險。因此，簽約權的行使必須集中到法人層次，對施工企業(yè)授權代理人要有嚴格的資格要求，在程序上保證簽約的規范。實(shí)體上要做好合約條款的評審工作。根據合同標的和項目風(fēng)險大小，由企業(yè)內部相關(guān)部門(mén)對合同條款進(jìn)行逐條評審，重大項目應由企業(yè)組成合同評審委員會(huì )，針對合同中存在的問(wèn)題提出修改意見(jiàn)，提出解決問(wèn)題的辦法。

　　（二）建立以風(fēng)險部門(mén)和風(fēng)險經(jīng)理為主體的監督機制

　　參照國外成熟的風(fēng)險控制經(jīng)驗，在承包商實(shí)施施工過(guò)程中建立風(fēng)險部門(mén)，并設立風(fēng)險經(jīng)理。其作用是對項目的潛在風(fēng)險進(jìn)行分析、控制和監督，并制定相應的對策方案，為決策者提供決策依據。風(fēng)險經(jīng)理直接對承包商負責。另外風(fēng)險經(jīng)理的工作可以延展到公司運營(yíng)的整個(gè)過(guò)程，既可以延伸到單個(gè)項目投標報價(jià)前期準備和控制及實(shí)施工作，也可以圍繞整個(gè)公司把握建筑市場(chǎng)脈搏進(jìn)行階段性管理。階段性風(fēng)險管理是針對項目的前期經(jīng)營(yíng)招標、中期實(shí)施、后期總結和處理三個(gè)階段，進(jìn)行的有效控制和根據相應風(fēng)險決策而實(shí)行的動(dòng)態(tài)前瞻式管理。

　　例如：實(shí)行風(fēng)險部門(mén)經(jīng)理委派制，并定位在項目副經(jīng)理的地位，賦予他特定的職責權限，由公司直接領(lǐng)導，不受項目經(jīng)理的行政干預，讓他們能夠在職責范圍內開(kāi)展風(fēng)險防范和預警工作。風(fēng)險經(jīng)理一般都是由有較豐富的風(fēng)險管理經(jīng)驗，且掌握風(fēng)險識別、控制技術(shù)的人員擔任；風(fēng)險經(jīng)理不僅要承擔合同審批的職責，且要承擔資產(chǎn)質(zhì)量的動(dòng)態(tài)監控的職責；在審批方式上實(shí)行項目經(jīng)理與風(fēng)險經(jīng)理“雙簽”審批制度；采取授權到個(gè)人的授權管理方式；采取垂直管理的管理方式。

　　（三）明確風(fēng)險責任主體，加強目標管理

　　承包風(fēng)險管理的關(guān)鍵點(diǎn)，在于確立風(fēng)險責任主體及相關(guān)的責任、權利和義務(wù)。有了明確的責任、權利和義務(wù)，工作的廣度、寬度和深度就一目了然，易于監督和管理。首先，定崗、定責，即確定崗位的數量及相應的任務(wù)和責任，但崗位和責任的確定又是靈活的，根據工程項目的進(jìn)展或需要相應的變化。其次，進(jìn)行目標管理。根據前面確定的責任、權利和義務(wù)，列出規范化表格，同時(shí)對應進(jìn)行計劃工作，使責任人明確工作的內容、性質(zhì)、方法、期限、應變策略、檢查人和向誰(shuí)負責等事項。

　　以合同履約管理為例。經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)要加強合同控制和經(jīng)營(yíng)承包管理工作，充分認識到履約管理是一種涉及到工程進(jìn)度控制和各項基礎管理的綜合治理工程，制訂合同履約管理辦法、經(jīng)營(yíng)承包管理等辦法并建立監督考核制度，建立起合同實(shí)施的透明化流程；項目經(jīng)理部負責深化中間結算，強調工程進(jìn)度款的中間結算，在竣工后按照合同約定及時(shí)辦理竣工結算。收集并整理好原始憑據，抓緊建設方實(shí)物供料的結算和已付工程款的核對，為竣工結算創(chuàng )造條件；工程竣工后28天內向業(yè)主遞交工程竣工報告及竣工驗收資料；發(fā)包人確認后的28天內，承包人向發(fā)包人遞交結算報告；發(fā)包人逾期不結算的承包人應當向其發(fā)出催款函。當竣工拖欠一旦發(fā)生，清理催討要落實(shí)責任制，并輔以對責任人考核的獎罰激勵措施。

　　（四）按照風(fēng)險分擔的原則，合理的分配風(fēng)險

　　明確的風(fēng)險政策可以使企業(yè)風(fēng)險發(fā)生的可能性和影響都落在風(fēng)險容忍度之內。從工程整體效益的角度出發(fā)，最大限度地發(fā)揮各方面的積極性。因為項目參加者如果都不承擔任何風(fēng)險，則他也就沒(méi)有任何責任，當然也就沒(méi)有控制的積極性，就不可能搞好工作。因此只有讓各方承擔相應的風(fēng)險責任，通過(guò)風(fēng)險的分配以加強責任心和積極性，達到能更好地計劃與控制。但同時(shí)應注意承擔者應該擁有預測、計劃、控制的條件和可能性，有迅速采取控制風(fēng)險措施的時(shí)間、信息等條件，只有這樣，參與者才能理性地承擔風(fēng)險。通過(guò)轉嫁風(fēng)險或與他人共擔風(fēng)險，把風(fēng)險發(fā)生的可能性降低到管理當局的可容忍之內。

　　如墊資風(fēng)險和工程款回收，一是針對業(yè)主，可以與其先簽訂成本價(jià)回購房合同，后針對回購房合同簽訂補充協(xié)議，明確購房不是目的，待建設單位工程款還清后釋放回購房。也采取其他擔保措施，防止業(yè)主在施工過(guò)程中完全銷(xiāo)售建筑物，使得施工企業(yè)無(wú)法行使優(yōu)先受償權；對已經(jīng)發(fā)生的拖欠應允許將拖欠款置換業(yè)主的生產(chǎn)要素，如業(yè)主的產(chǎn)品、機電設備、庫存材料、房地產(chǎn)、股票、第三方債務(wù)的追索權等。以以股抵款、以債抵款、以物抵債等方式進(jìn)行債務(wù)清理。二是針對分包商、材料商，可以與其在合同管理上落實(shí)招投標，合理轉嫁資金風(fēng)險，在所有分包和材料風(fēng)險采購付款條件中都寫(xiě)明業(yè)主付款后，再按業(yè)主付款比例付款，風(fēng)險共擔，降低資金風(fēng)險和管理風(fēng)險。

　　除了以上幾個(gè)方面，承包商還應積極尋求回避風(fēng)險的新辦法，利用國際上有效的風(fēng)險回避和管理手段，以降低公司運營(yíng)成本。此外，對于現有承包市場(chǎng)的調適和開(kāi)拓新的市場(chǎng)，也不容忽視。新市場(chǎng)的建立一般是以新的施工技術(shù)和新型建造材料的推廣為契機，所以，承包商要充分利用新技術(shù)、新材料和新工藝帶來(lái)的機遇，開(kāi)拓新市場(chǎng)，從而引導需求。

　　因此，承包商對工程風(fēng)險的控制，應以企業(yè)制度的創(chuàng )新為基礎，通過(guò)設立風(fēng)險管理部門(mén)、風(fēng)險經(jīng)理和風(fēng)險保護基金，建立相應階段的動(dòng)態(tài)前瞻性決策機制，以目標管理為主要形式，對各個(gè)施工過(guò)程、潛在風(fēng)險因素和有關(guān)細節進(jìn)行科學(xué)的管理和控制，以降低風(fēng)險帶來(lái)的損失，提高盈利能力和資本效率。這樣，承包商才能在競爭日趨激烈的未來(lái)建筑市場(chǎng)確保不敗，無(wú)論是面對建筑業(yè)的繁榮期還是蕭條期，始終保持企業(yè)的活力。