項目管理包含很多內容，概括說(shuō)就是九大知識領(lǐng)域，范圍管理，質(zhì)量管理，進(jìn)度管理，費用管理，人力資源管理，溝通管理，風(fēng)險管理，采購管理，綜合管理，在這些所有的管理中，我認為進(jìn)度管理是核心。一切管理都是圍繞進(jìn)度管理進(jìn)行。

　　我們施工單位，每一個(gè)施工單位在做工程的時(shí)候都不可能沒(méi)有計劃，計劃無(wú)處不在，甚至對一個(gè)人來(lái)說(shuō)都在時(shí)刻計劃著(zhù)。但目前大多的施工單位所做的計劃都是施工前編制的進(jìn)度計劃，是施工過(guò)程中一旦情況發(fā)生變化，都無(wú)法按照計劃去執行，那不得不拋棄這個(gè)計劃，那么施工的過(guò)程中難道沒(méi)有計劃了嗎？我想還是有的，這個(gè)計劃是項目經(jīng)理或者工程師根據工程、監理的要求所做的能切實(shí)指導施工的計劃，這個(gè)計劃其實(shí)就是局部計劃，因為人的感覺(jué)是長(cháng)遠的計劃是不可行的。所以說(shuō)不可能說(shuō)施工沒(méi)有計劃，但這個(gè)計劃是局部計劃，但對整個(gè)工程，整個(gè)工期沒(méi)有控制作用，因為你不知道這個(gè)分部工程目前計劃的工期是否合理，即是否能滿(mǎn)足整個(gè)工期的要求，因為都不知道目前施工的分部分項工程是否是關(guān)鍵工序。

　　工程的虧損除了客觀(guān)的原因，那就是管理的問(wèn)題，工期長(cháng)，工效低，組織不合理我想是根本的原因�？陀^(guān)的原因那就是風(fēng)險問(wèn)題，風(fēng)險管理就是如何降低潛在的風(fēng)險造成的虧損，而管理的問(wèn)題是一個(gè)項目人的問(wèn)題，完全可以避免因管理問(wèn)題導致的工程虧損，那就看項目的管理水平。不能說(shuō)因為國內工程更看重與監理、業(yè)主的關(guān)系而降低工程的管理水平。

　　進(jìn)度控制是項目管理的核心，那進(jìn)度控制的前提就是進(jìn)度計劃，有計劃才有控制，那如何做個(gè)一定程度上的可行的合理的進(jìn)度計劃（因為進(jìn)度總是會(huì )變化）。在施工前，把工程進(jìn)行分解，分解是一門(mén)涉及技術(shù)的過(guò)程，可以多級分解，工程－分部工程－分項工程－分項工程中的活動(dòng)，對項目來(lái)說(shuō)可以分解到分項工程甚至作業(yè)工序，一個(gè)大工程有幾千道工序，但這些用軟件都是可以做出來(lái)的，只要細到一定的程度，可以控制的程度才是可行的，如何合理呢，那就是組織這些工序了，各工序間的邏輯關(guān)系，這里的邏輯關(guān)系在工程中可能要調整的，然后估計每個(gè)工序在項目部的能力下（一定的資源）所需要的時(shí)間，上面這些工作不是一個(gè)人能完成的，需要項目經(jīng)理、工程師等人共同完成的。然后計算工期，看工期是否滿(mǎn)足業(yè)主要求，不滿(mǎn)足回頭重新修改邏輯關(guān)系和時(shí)間，直到滿(mǎn)足工期要求。這些工作要比目前項目做的計劃要準確要詳細，因為不是給業(yè)主看的，是用來(lái)指導施工的，但編制這些計劃的時(shí)候要對沒(méi)一工序安排合理的自由時(shí)間，就是要加入些彈性。還要考慮資源配置情況，做出來(lái)的計劃有可能資源沖突，或者是資源過(guò)載，比如施工機械在這個(gè)月需要10個(gè)臺班，但實(shí)際機械無(wú)法滿(mǎn)足這個(gè)計劃的要求，那就要根據實(shí)際情況對資源進(jìn)行優(yōu)化和平衡。這里的開(kāi)工時(shí)間最好是實(shí)際開(kāi)工日期，如果還不確定開(kāi)工日期，那在開(kāi)工的時(shí)候就要修改，以便后面的實(shí)時(shí)控制。

　　在這個(gè)進(jìn)度計劃的過(guò)程中，同時(shí)進(jìn)行了資源管理（人工，機械，材料），每個(gè)月的完成工序所需要的這些資源，那就可以制定資源供應計劃（只要是資金、材料，機械，人員的管理可以放在人力資源管理上），資源供應計劃反過(guò)來(lái)還影響進(jìn)度的制定，這是個(gè)相互的過(guò)程。同時(shí)也可以制定質(zhì)量保證計劃和風(fēng)險管理，這里的風(fēng)險管理需要很強的經(jīng)驗，因為沒(méi)有經(jīng)驗是無(wú)法去考慮可能存在的哪些風(fēng)險，對這些風(fēng)險做好評估并制定采取相應的控制措施，最終形成風(fēng)險管理計劃。為滿(mǎn)足工程施工人力資源計劃也就出來(lái)，哪個(gè)月需要多少人，多少工程師，多少能滿(mǎn)足施工要求的人員，溝通管理也可以做個(gè)計劃，因為各個(gè)工序中個(gè)工序之間必存在交接關(guān)系，還有與業(yè)主、監理的關(guān)系都可以形成計劃。所以時(shí)間管理（進(jìn)度)是核心。

　　施工過(guò)程中，最初的計劃不可能一成不變的，在不修改的情況下，那就沒(méi)法按計劃執行了。工程施工到某一天，如果實(shí)際施工進(jìn)度落后，在不調整計劃的情況，整個(gè)工期就落后了，這時(shí)的資源計劃也不準了，也就是說(shuō)根據進(jìn)度計劃編制的所有計劃都無(wú)法執行了，那就放棄計劃嗎？后面就是沒(méi)有計劃的施工嗎？當然不是，要修改計劃，計劃的修改就是修改未完工序的時(shí)間和邏輯（組織關(guān)系），以滿(mǎn)足工期要求，當然如果這里的工期延誤是業(yè)主的原因，可以彌補的，那可以不調整工序的邏輯關(guān)系，只需把計劃的時(shí)間修改就可以。這里也體現了工期的重要性，因為不對工期控制，仍按原計劃走那支出的費用一定也高的。工期控制的好，成本自然降低，但成本的降低不僅僅是工期的控制，在施工過(guò)程中，對進(jìn)度實(shí)時(shí)檢查，完成的工程量，支出的費用進(jìn)行掙得值分析。修改的計劃，上面的資源計劃可以同時(shí)得到調整，這些在軟件中都可以實(shí)現。

　　軟件只是進(jìn)行有效管理的工具和手段，同時(shí)能有效的使用軟件對工程進(jìn)行有效控制也是管理水平提高的體現。關(guān)鍵如何用軟件對費用進(jìn)行控制，是施工單位很關(guān)系的問(wèn)題，我們單位施工過(guò)程中對費用的控制主要強調費用的節省，就是完成一定的工程量，支出的費用如何更少，反過(guò)來(lái)也即是一定的費用完成的工程量如何更多的問(wèn)題，這里就是管理問(wèn)題，組織問(wèn)題，這些人都是無(wú)法想象的，那只有用軟件進(jìn)行可視化，軟件可以現實(shí)整體的過(guò)程，給你一個(gè)全盤(pán)考慮的平臺。如何給工序安排邏輯關(guān)系，組織資源，加上人力資源的管理，提高工作效率才能提高工程量產(chǎn)值，但這些都是在考慮工期的前提下的，如果工期任意長(cháng)（停工，工序組織不合理，資源安排不當，沖突，不足等等）都會(huì )導致產(chǎn)量的降低。因此費用的管理不是哪一方面的問(wèn)題，不是解決哪一方面就能降低的，而是對項目一個(gè)整體管理施工水平的體現。所以為便于更方便的管理，軟件是很重要的，P3在軟件中對各類(lèi)資源都可以有效管理，特別是工期的控制，是在進(jìn)度控制的基礎上對其它各方面管理的有效平臺。