目前國內正在進(jìn)行的大型石化建設項目主要有南海石化項目、揚巴一體化項目和漕涇乙烯工程3個(gè)項目，他們根據自己的情況選擇了相適應的項目管理模式，從現在的執行情況上看，各有優(yōu)勢。本文就三大項目的管理模式作簡(jiǎn)要對比和分析。

　　一、南海石化項目

　　1.合資企業(yè)情況

　　中外雙方各出資50％，外方為SHELL（50％）、中方為CNOOC（45％）和廣東投資開(kāi)發(fā)銀行（5％），成立中海殼牌石化有限公司（ChinaShellPetrochemicalCompany以下簡(jiǎn)稱(chēng)CSPC），外方任合資公司項目主任。

　　2.PMC公司及分工情況

　　該項目的PMC由中外3家工程公司（BECTHEL、SEI和FW）組成，取3家公司縮寫(xiě)簡(jiǎn)稱(chēng)BSF，并根據業(yè)主要求分別在英國和香港成立兩個(gè)BSF獨立的實(shí)體性公司。PMC由3家公司聯(lián)合成立，集合3家各自的優(yōu)勢，有利于項目目標的實(shí)現。

　　美國B(niǎo)ECTHEL公司以管理和綜合能力見(jiàn)長(cháng)，負責項目執行程序、進(jìn)度計劃、人力投入、費用估算和控制、采購、建設、與業(yè)主的關(guān)系協(xié)調，同時(shí)負責乙烯及大部分公用工程的基礎設計，BECTHEL作為BSF的領(lǐng)導方并任BSF的項目主任。

　　英國FW公司在化工領(lǐng)域有豐富經(jīng)驗，負責BSF的質(zhì)量保證、技術(shù)支持以及國外標準規范和大部分工藝裝置的基礎工程設計的組織工作。

　　中方SEI以對國內情況的熟悉和人工時(shí)成本優(yōu)勢在BSF中負責全廠(chǎng)初步設計文件的編制、地方政府管理的協(xié)調、國內標準規范、設備材料分交�，F場(chǎng)準備以及大量公用工程／界外設施／HDPE／PP等裝置的基礎工程設計工作。

　　3.業(yè)主的前期準備工作

　　南海項目由于前期準備時(shí)間比較長(cháng)，從1997年可研批復到2000年才發(fā)出招標書(shū)，所以CSPC有足夠的時(shí)間在前期準備中做了大量的工作，為項目的執行打下了一個(gè)良好的基礎。其中，完成的主要工作有：

　　與專(zhuān)利商簽訂合同，設計基礎文件包的編制，可行性研究報告的編制，設計標準規范（DEP）的編制，招標文件（ITB）編制。

　　4.項目階段的劃分

　　項目分為兩個(gè)階段，稱(chēng)為定義階段和實(shí)施階段，共58個(gè)月，至2005年10月投產(chǎn)。

　　定義階段：計劃18個(gè)月完成，包括2個(gè)月的投資決策期。

　　實(shí)施階段：計劃40個(gè)月完成。

　　5.PMC合同方式

　　該項目業(yè)主決定采用國際目前通用的PMC（項目管理承包）管理模式，由PMC代表業(yè)主對項目工程建設全過(guò)程進(jìn)行管理。

　　6.PMC商務(wù)報價(jià)構成

　　按照業(yè)主的要求，PMC商務(wù)報價(jià)主要由兩個(gè)部分構成：

　　PMC所投入的人工時(shí)成本利潤十獎勵，包括：固定獎勵金和節約工程建設投資獎勵金。

　　7.PMC的職責

　　PMC將充當業(yè)主的延伸，并且與業(yè)主的項目管理隊伍充分聯(lián)盟以實(shí)現項目目標。PMC將設法通過(guò)定義階段和實(shí)施階段實(shí)現項目的完成。PMC將負責的定義階段的交付文件，包括：在中國境內和境外的運行中心獨立工作，完成基礎工程設計、投資估算、準備初步設計文件和獲得中國政府對初步設計的批準、完成對執行階段工作包ITB的編制和承包商的選擇、完成長(cháng)周期設備和大宗材料的詢(xún)價(jià)和預采購工作、制訂項目執行計劃和進(jìn)度計劃。負責HSE、價(jià)值工程及項目總體優(yōu)化、可施工性研究等工作。PMC將按需要提供工作和服務(wù)以支持業(yè)主及其顧問(wèn)獲得項目融資，包括有出口信貸機構參與的總的采購策略的優(yōu)化。

　　在實(shí)施階段，PMC將管理詳細設計（主要由中國設計院執行），通過(guò)EP合同及獨立的施工C合同，和／或EPC合同來(lái)管理采購和施工（中國施工單位），同時(shí)直接管理試車(chē)工作直到RFSU（readyforstart-up）生產(chǎn)準備完成。在RFSU之后，PMC將協(xié)助業(yè)主開(kāi)車(chē)和項目性能檢測。

　　PMC的分支機構可以依照與業(yè)主先前的協(xié)議列入投標商的名單中，執行公用工程、基礎設施和工藝單元所定義的設計和／或采購和／或施工工作包。然而這部分的工作包將不會(huì )基于單一來(lái)源的基礎而被授標，并且PMC的分支機構如投標此項工作包將不能被允許參加對此部分工作包的評標和授標工作。

　　8.南海石化工程管理特點(diǎn)

　　南海項目是一個(gè)相對而言比較典型和規范的PMC項目，業(yè)主對PMC招標文件和前期文件的準備比較充分和完整，對PMC工作范圍、責任義務(wù)的規定比較清晰。相應地，業(yè)主可以投入較少的技術(shù)和管理人員，風(fēng)險也可以由PMC分擔。雖然在項目建設期由于PMC的費用一次性投入可能比較大，但考慮到將來(lái)建設人員的轉遷，這種模式可以從總體上減少業(yè)主人員費用、避免產(chǎn)生包袱，對于缺乏基建能力和經(jīng)驗的業(yè)主而言是一個(gè)比較好的選擇。PMC采取中外聯(lián)合，各取優(yōu)勢，互相彌補，從項目執行的總體效果上看是好的。

　　二、揚巴IPS項目

　　1.合資情況

　　中外雙方各出資50％，外方是德國B(niǎo)ASF.中方有比較強的基建能力和經(jīng)驗。

　　2.PMC公司及分工情況

　　揚巴一體化石化基地項目（簡(jiǎn)稱(chēng)IPS項目）的工程建設組織結構是根據合資合同的有關(guān)原則制定的。即在合資公司總裁領(lǐng)導下，組建以PMC為主的一體化聯(lián)合管理組（IMT）負責一體化項目的實(shí)施。聯(lián)合管理組由項目主任組統一領(lǐng)導，主任組設主任一名，直接對合資公司總裁負責；副主任一名和執行主任一名，協(xié)助主任工作；正、副主任可列席董事會(huì )。項目執行主任負責IMT的日常工作，并對兩位主任負責。

　　3.IPS項目劃分為3個(gè)建設階段：

　　第一階段從2000年11月至2001年1月，共3個(gè)月。主要任務(wù)是人員動(dòng)員和制定規章制度。即項目定義階段。

　　第二階段從2001年2月至2002年6月，共17個(gè)月。主要任務(wù)是開(kāi)展并完成主要工藝裝置基礎設計和EPC招投標。即基礎設計階段。

　　第三階段從2002年7月至2004年12月，共28個(gè)月。主要任務(wù)是實(shí)施EPC并達到全面機械竣工。即實(shí)施階段。

　　4.IPS項目管理綜述

　　項目采取管理模式是業(yè)主和PMC成立一體化管理團隊，稱(chēng)IMT.采用PMC模式，但是不同于南海PMC的是，FD公司在IMT中的PMC角色是和業(yè)主共同扮演的，沒(méi)有南海項目PMC那樣的獨立的組織機構和管理層面。業(yè)主對PMC公司的責任不免除，包括項目執行計劃、程序文件、標準規范、質(zhì)量保證等；但授權有限，關(guān)鍵控制點(diǎn)的制定、重大問(wèn)題的決策、分承包隊伍的選擇、長(cháng)周期設備材料和大宗材料的采購訂貨等都要由業(yè)主最終確定，對職責和風(fēng)險規定得不是很清楚。

　　業(yè)主與PMC簽訂的也是人工時(shí)付費合同，有固定單價(jià)和總的人工時(shí)數，而且有最高費用限制。費用的構成和南海項目相似，包括固定成本和利潤十獎勵，而且IMT定期聘請第三方對PMC的工作進(jìn)行檢查和審計，包括質(zhì)量、費用、進(jìn)度等方面；審計結果直接影響到PMC的利潤和獎勵。PMC公司的人工時(shí)消耗截止目前已經(jīng)超出原先報價(jià)的預算工時(shí)，但是基于IMT的承包模式，業(yè)主只能給予PMC相當程度上的許可。

　　三、賽科項目（漕涇乙烯工程）

　　1.合資情況

　　中外雙方各出資50％，外方是英國B(niǎo)P公司，BP公司在國際上幾個(gè)大的業(yè)主中相對而言是一個(gè)比較靈活的公司。中方有較強的基建能力和經(jīng)驗，在項目執行中有相當的決策力度。

　　2.管理體制

　　賽科項目的管理體制是董事會(huì )領(lǐng)導下IPMT負責制。IPMT和合資公司事實(shí)上是同級并行的兩個(gè)獨立機構。IPMT的人員主要由中外雙方業(yè)主派遣和支持承包商AMEC的人員三方組成。IPMT的管理工作主要靠雙方業(yè)主人員擔任，AMEC派出部分專(zhuān)家承擔技術(shù)顧問(wèn)和技術(shù)協(xié)助的工作

　　3.階段劃分

　　分兩階段進(jìn)行，第一階段為FEED階段，類(lèi)似于定義階段，以完成基礎設計包為標志。第二階段為實(shí)施階段，工藝包設計沒(méi)有作為一個(gè)明確的階段劃分，這主要是因為合資規定BP提供的專(zhuān)利技術(shù)文件達到基礎設計的深度，此外也有為加快建設進(jìn)度的要求。

　　4.IPMT的組織機構

　　IPMT按典型的矩陣式結構設置，在定義階段，IPMT設主任一名（由中方擔任）、副主任一名（由BP擔任）。下設6個(gè)職能部門(mén)：控制部、技術(shù)部、采購部、實(shí)施部、施工部和行政部，各部門(mén)設經(jīng)理一名、副經(jīng)理一名，分別由中外雙方出任。同時(shí)另設5個(gè)項目組直接分管項目。項目經(jīng)理由實(shí)施部派出，同時(shí)接受其他部門(mén)的業(yè)務(wù)管理。轉入實(shí)施階段后，IPMT的機構設置將作相應調整。

　　5.合同方式

　　賽科項目共分為5個(gè)大包、9個(gè)小包。由于受技術(shù)來(lái)源的限制，基本采用定向議標的方式。由中外承包商組成聯(lián)合體，承擔EP＋C或EPC的合同。外方承包商為主的是EP＋C的合同，中方承包商獨立承擔或為主承擔的是EPC合同。另外通過(guò)招標選擇中方的監理公司承擔建設監理。

　　6.IPMT的特點(diǎn)

　　賽科項目管理模式和PMC模式從概念有所不同，比較類(lèi)似于我們通行的業(yè)主管理（或基建指揮部管理）模式。項目管理工作全部由中外雙方業(yè)主團隊來(lái)負責，而且在各工作包上是由承包商來(lái)承擔部分設備材料的采購和施工。賽科項目由于啟動(dòng)比較快，時(shí)間比較緊張，不可能按照一般的項目程序進(jìn)行定義階段的工作。比如在標準規范的準備上，一般應該由業(yè)主委托一個(gè)分承包商結合業(yè)主的要求和習慣在對工作包進(jìn)行發(fā)包之前編制本項目的標準規范，這樣也便于投標商進(jìn)行投標報價(jià)和合同談判。

　　賽科項目采用的是業(yè)主為主附加管理公司的管理，業(yè)主的管理和協(xié)調能力決定了項目的管理水平，因為管理公司不像PMC那樣有明確的責任和利益。從目前的咨詢(xún)費用上看是比較低的，但業(yè)主方面的投入比較大。而且如果中方業(yè)主的能力不是非常強，這種模式下中方的控制能力將會(huì )受到很大制約。

　　對比上述3個(gè)項目的模式，南海CSPC項目是比較典型的PMC、揚巴IMT項目是半業(yè)主半PMC、漕涇項目應該是業(yè)主管理模式。由于項目本身的特點(diǎn)、合資公司的不同情況，3種模式的制定各有各的考慮，并有各自的優(yōu)勢。