一、魚(yú)缸會(huì )議

　　這是一種組織會(huì )議的方式。不同的群體本著(zhù)合作的精神，一起分享各自的觀(guān)點(diǎn)和資訊。因此，讓銷(xiāo)售部門(mén)與客戶(hù)服務(wù)部、或高層管理人員與管理顧問(wèn)碰頭，這種做法一定管用。

　　何時(shí)用：魚(yú)缸會(huì )議使某些群體與顧客、供應商和經(jīng)理等其他與之利益攸關(guān)的群體加強溝通。

　　何時(shí)不用：如果用這種方法不能明確地分清各群體的職責，就不宜使用。

　　培訓：會(huì )議召集人需要接受培訓。

　　能達到何目的：迅速增進(jìn)了解、掃除誤解。

　　注意事項：這類(lèi)會(huì )議影響巨大�？赡軙�(huì )暴露實(shí)情，使內情人和旁觀(guān)者感到受威脅，因此需要精心組織。

　　使用程式：把與會(huì )者安排成內外兩圈。內圈人員會(huì )上比較活躍，外圈人員則從旁觀(guān)察、傾聽(tīng)，必要時(shí)提供資訊。會(huì )議結束時(shí)推薦改進(jìn)方案，取得外圈人員的贊同。

　　二、橫向思維

　　這是一種爲老問(wèn)題尋找新解決方案的工具。

　　何時(shí)用：由於老方法、舊思路不再管用或已經(jīng)不夠好，需要尋找新方法、新思路時(shí)使用。

　　何時(shí)不用：種種制約使這種全新的思維方式無(wú)法發(fā)揮作用時(shí)不要用。

　　培訓：建議讀Edward de Bono（愛(ài)德華）寫(xiě)的Lateral Thinking for Management（管理中的橫向思維）一書(shū)。

　　能達到何目標：開(kāi)創(chuàng )新思路，激發(fā)創(chuàng )意，找出可行的解決方案。

　　注意事項： 需要傳統的邏輯思維加以支援。愛(ài)德華建議，只有10%的解決問(wèn)題過(guò)程采用橫向思維。

　　使用程式：確定問(wèn)題。運用幽默、隨機排列和對流行觀(guān)念的挑戰來(lái)制定橫向思維解決方案。對找到的各種想法加以適當的提煉和取舍。

　　舉例來(lái)說(shuō)，某工業(yè)縫紉線(xiàn)軸制造商的傳統市場(chǎng)已經(jīng)消失，公司不得不另尋出路。對此，公司經(jīng)理們的本能反應是，從常規思路出發(fā)，爲産品找新的出路、新的市場(chǎng)或新的銷(xiāo)售手段。不過(guò)，事態(tài)的發(fā)展很快表明，他們需要一種徹底的解決方案。

　　公司召開(kāi)了一次集思廣益會(huì )，對叁加者不加任何框框。思路應能用得上現有的技能和經(jīng)驗，但只能把它作爲起點(diǎn)。結果，橫向思維把他們引向高爾夫球，成爲一家成功的高爾夫球制造商。

　　三、帕雷托分析法（Pareto Analysis）

　　該方法強調爲80%的問(wèn)題找出關(guān)鍵的幾個(gè)致因（通常為20%）。

　　何時(shí)用：凡是一個(gè)問(wèn)題的産生有多個(gè)變數因素并需要找出其中最關(guān)鍵的因素時(shí)，都可使用這一方法。在一個(gè)改進(jìn)專(zhuān)案的開(kāi)始階段尤爲有用。

　　何時(shí)不用：如果設置有更完善的系統就沒(méi)有必要使用此法。

　　培訓：需具備基本的統計知識以備分析之用。

　　能達到何目標：非常直觀(guān)地展示出如何確定問(wèn)題的優(yōu)先順序，將資源集中在何處才能取得最佳效益。這種展示讓企業(yè)各級一看就懂。

　　注意事項：仔細分析結果總是很重要；不僅靠資料還要利用常識來(lái)找出問(wèn)題的原因和優(yōu)先順序。

　　使用程式：找出問(wèn)題和可能的原因。收集有關(guān)原因的資訊。繪制帕雷托分析圖，橫坐標表示原因，縱坐標表示問(wèn)題，以出現次數、頻率或造成的成本來(lái)表示。找出最關(guān)鍵的幾個(gè)原因。依據重要性排序，利用改進(jìn)技術(shù)消除産生問(wèn)題的原因。

　　例如，某洗衣機制造商出現質(zhì)量危機。在一次廣泛的可信度測試中，一家大型雜志將其産品排在末位元并建議消費者不要購買(mǎi)。

　　該公司具有完善的失誤記錄，列出的失誤種類(lèi)達22種。但運用帕雷托分析法表明，僅其中的4種失誤就占了所有記錄的83%.

　　四、質(zhì)量功能分布圖（QFD）

　　這是一種産品和流程設計工具，可以用於把顧客的呼聲轉化成産品或流程的特點(diǎn)。采用該方法能防止企業(yè)僅因爲某些觀(guān)念似乎有效就予以實(shí)施。

　　何時(shí)使用：用以設計或重新設計産品或流程，保證提供顧客切實(shí)需要的産品特性；專(zhuān)爲制造業(yè)設計的，但也可用於服務(wù)業(yè)。

　　何時(shí)不用：如果問(wèn)題的優(yōu)先順序已經(jīng)分明、流程設計卓有成效或設計團隊經(jīng)驗老到，不要采用該方法。

　　培訓：該方法運用特定的慣例，建立相關(guān)的榘陣圖和計分標準。在這方面有必要進(jìn)行培訓。

　　能達到何目標：有能力分辨基本的産品與流程特色和所期望的産品與流程特色，這樣便可以看清高成本的技術(shù)或工程投資在哪方面將有回報。同時(shí)，還提供了一個(gè)評估産品或流程變化影響的框架準則。

　　注意事項：花時(shí)間通過(guò)市場(chǎng)調研來(lái)找出顧客的真正需求所在。

　　使用程式：研究顧客的需求。找出符合顧客需求的流程設計特色。建立一個(gè)榘陣圖，將顧客的需求與設計特色進(jìn)行比較（即性能／方案榘陣圖）并加以計分。選取5個(gè)左右分數最高的設計特色，然後再按3個(gè)層次建立榘陣圖：設計特色和關(guān)鍵部件特點(diǎn)、關(guān)鍵部件特點(diǎn)和制造工序、制造工序和生産要求。

　　例如

　　最高的設計特色，然後再按3個(gè)層次建立榘陣圖：設計特色和關(guān)鍵部件特點(diǎn)、關(guān)鍵部件特點(diǎn)和制造工序、制造工序和生産要求。

　　例如，某割草機制造商耗時(shí)費資重新設計其暢銷(xiāo)割草機的控制性能，卻發(fā)現顧客對此毫無(wú)反應

　　應。因此，公司經(jīng)理人在計劃改進(jìn)另一較老型號時(shí)，想要確保所做的改善的確是顧客想要的。

　　研究結果表明，顧客感興趣的是性能。因此改善馬達、驅動(dòng)鏈和刀的效率比改善控制性能可以産生大得多的影響。

　　五、關(guān)聯(lián)樹(shù)圖

　　這種圖示工具對關(guān)聯(lián)項進(jìn)行層次分類(lèi)。這是一種不錯的思維工具，因爲它提供了一種快捷的方法把各種想法總括出來(lái)，并在相關(guān)的枝叉出現時(shí)可隨即增加細節。

　　何時(shí)使用：使用該圖示可以爲同一目標尋求多種不同的實(shí)現途徑。

　　何時(shí)不用：不可用于詳細比較各種方案。它只用于從總體上探索新的方向。

　　培訓：無(wú)需正式培訓，但設置一個(gè)協(xié)調人員會(huì )很有幫助。

　　能達到何目標：該圖示能很有邏輯地揭示出該采用什麼方法來(lái)實(shí)現目標，它們要求哪些行動(dòng)和資源。

　　注意事項：如果你選用的方法經(jīng)不起分析，要隨時(shí)準備回到關(guān)聯(lián)樹(shù)圖上來(lái)。

　　比如，一個(gè)發(fā)展中的小公司運用這種方法來(lái)考慮員工的托兒?jiǎn)?wèn)題。許多員工大學(xué)一畢業(yè)就加入了公司，現在都供養著(zhù)子女。

　　公司開(kāi)會(huì )討論各種選擇方案。結果，大家都贊成建一個(gè)日托中心。但樹(shù)形圖顯示，潛在的成本太高，需要滿(mǎn)足的地方法規要求太多，很難實(shí)行。於是公司選擇了托兒津貼計劃，讓有子女的員工有選擇的馀地。

　　六、方案效果分析法（solution effect analysis）

　　這種圖表用于分析手頭解決方案可能産生的效果。

　　何時(shí)用：在提議變革時(shí)可運用這種方法。它能讓你看清各解決方案的效果。

　　何時(shí)不用：你所提議的不是根本性變革的話(huà)，不要使用。

　　培訓：無(wú)需正式培訓，但如加以輔助很有用。

　　能達到何目標：一種向前看的思維方式并能預見(jiàn)所建議的方案會(huì )造成什麼影響，避免未能預見(jiàn)的效果。

　　注意事項：人們對你正在致力的變革前景看淡時(shí)，不要阻止他們。他們并非有意發(fā)難，也許他們是對的。接受輔導會(huì )減少自己受威脅的感覺(jué)。

　　使用程式：記下正在考慮實(shí)施的解決方案，放在圖的左側，箭頭則指向右方。在主箭頭兩側用分箭頭標出各種重大效果。通過(guò)集思廣益，找出所有可能的效果并添到圖上。計劃實(shí)施行動(dòng)以確保該方案行之有效。