項目法施工是施工企業(yè)以中標的單項工程為基礎，組建一個(gè)以項目經(jīng)理為首的項目經(jīng)理部，對整個(gè)項目的實(shí)施實(shí)行全過(guò)程的管理。在這個(gè)管理過(guò)程中，項目經(jīng)理部對外代表公司實(shí)現合同履約，對內通過(guò)降低成本，實(shí)現贏(yíng)利。成本、質(zhì)量、工期是項目法施工的三大目標，成本反映的是項目施工過(guò)程中各種耗費的總和。施工企業(yè)的成本分為企業(yè)成本（間接成本）和項目成本（制造成本）兩部分，企業(yè)成本包括公司管理費、上級管理費、稅費、預留（提）費用及職工福利費用（包括：工會(huì )費用、住房公積金、勞保等）：項目成本包括直接工程費（人工、材料、機械使用費）、管理費、臨設費用等。項目成本為施工企業(yè)的成本的主要部分，一般要占施工企業(yè)的成本的90%以上。因此，面對競爭激烈的建筑市場(chǎng)，施工企業(yè)只有降低項目成本，才能使企業(yè)具有競爭力、具有更大的利潤空間。顯然，有效的項目成本管理，對于施工企業(yè)的生存與發(fā)展，極其重要。通常，項目成本的運行過(guò)程分為：成本預測及測算、成本控制、成本分析和成本考核等一系列的環(huán)節。筆者通過(guò)對項目成本管理多年的實(shí)踐，總結出一套項目成本運行從測算到考核的經(jīng)驗模式，現詳列如下：

　　一、項目成本預測及測算

　　對每一項工程，施工企業(yè)在投標時(shí)都會(huì )根據招標文件的要求，結合市場(chǎng)的行情、競爭對手的情況及企業(yè)自身的實(shí)力報價(jià)，該報價(jià)對企業(yè)的贏(yíng)利情況做了一個(gè)預測，預估出企業(yè)未來(lái)的獲利情況。一旦企業(yè)中標，組建項目經(jīng)理部之后，公司再編制詳細的施工組織設計及施工預算，根據施工組織設計及施工預算編制項目的成本計劃，對項目擬投入的成本進(jìn)行測算。這個(gè)測算是按實(shí)際發(fā)生的原則對項目擬投入的人工、材料、機械及臨設、管理費、其他費用作較為詳細的分析。在實(shí)際測算中，遵循這樣一個(gè)原則，即公司承擔經(jīng)營(yíng)風(fēng)險（如低價(jià)中標、工程款拖欠及材料超常規的漲價(jià)等），項目承擔管理風(fēng)險（如返工損失、工期拖延及被業(yè)主索賠等），然后再與中標價(jià)作對比，確定項目上繳公司的費用比例，并以此為基礎，結合其他的項目管理目標，公司與項目經(jīng)理簽定《項目全額承包責任狀》，作為考核項目的基礎。

　　二、項目成本控制

　　一旦項目目標確定，如何控制成本，節約支出，讓每一項支出均控制在測算目標范圍之內就成為項目成本管理者的首要任務(wù)。項目成本控制貫穿于項目施工的始終，項目從實(shí)施的開(kāi)始，就須制定降低成本的具體目標和方法，從而有計劃有措施地控制支出。經(jīng)驗表明，影響項目成本的因素很多，對項目成本控制的具體方法可從以下幾個(gè)方面入手。

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　　項目組建后，由公司配合項目采取招標的方式在公司內部承包分包勞務(wù)的單位中擇優(yōu)選擇1~2家信譽(yù)良好、價(jià)格低廉的勞務(wù)承包商。也就是說(shuō)，人工費的單價(jià)是通過(guò)招標來(lái)確定的。項目人工費分定額內用工和非定額內用工，定額人工費按實(shí)際發(fā)生的工程量乘單價(jià)得出，這并不困難，控制非定額用工才是控制人工費支出的重點(diǎn)，一般方法是將非定額用工按一定的比例包含在定額用工中，包干到施工班組。不同的工程有不同的非定額用工比例，大致上說(shuō)，結構工程的非定額用工比例在5%左右，裝修工程的非定額用工比例在10%左右。在人工費控制中較準確地掌握各類(lèi)工程的非定額用工比例并嚴加控制是很重要的。另外，控制人工費的支出還要十分注重避免返工及重復用工的發(fā)生。

　�。ǘ�）材料費

　　材料費占建筑工程的造價(jià)比例一般在60%左右，降低材料費用是降低工程成本的最重要的途徑。做好材料的管理，主要的方法有：

　　1.大宗材料招標采購：公司每年對大宗的材料，如鋼筋、砼、模板等材料實(shí)行招標采購，從采購上降低成本，轉移材料漲價(jià)的風(fēng)險。年度采購每種材料一般選擇2~3家信譽(yù)良好、資金雄厚的供應商或廠(chǎng)家來(lái)供應材料。

　　2.切實(shí)執行限額領(lǐng)料及獎罰制度：施工班組嚴格實(shí)行限額領(lǐng)料，凡超額使用的材料，由班組自負費用，節約的由項目部與施工班組五五分成，從而提高施工班組節約材料的意識。要對施工班組交底，讓其掌握節約材料的方法，如鋼筋的使用，能使用短料的地方盡量使用短料，而不要將原材料截斷；將短料通過(guò)對焊接長(cháng)后使用，減少廢品率。

　　3.周轉材料及料具的管理：周轉材料即在工程中重復使用的材料，如模板、木枋。周轉材料重復使用的次數越多，投入量越小，對降低成本所起的作用越大。因此，對周轉材料的管理，就是要力求其投入量少，重復使用次數多。例如，對模板的管理就要求做到，一要在施工前通過(guò)對模板放樣，將每一塊模板用在最適合的部位，并將模板編號，將下一層的模板用在上層相同的部位。二要避免將大板改小，小板改無(wú)。三要經(jīng)常保養，刷油，避免雨淋變形而降低模板的剛度。周轉料具一般按件（噸）每月租賃使用，主要是用于腳手架的鋼管、扣件或門(mén)字架，要求配置合理，避免積壓或數量不夠影響工期。

　　4.輔助材料的包干使用：工程中輔助材料很多，如管理不善會(huì )造成材料的極大浪費。輔助材料的管理，一般采用包干的方法，如扎絲、鐵釘采用將材料包含在人工單價(jià)中的方法，適當提高人工單價(jià)，讓施工班組包干使用。

　�。ㄈ�）機械使用費

　　機械一般通過(guò)租賃方式使用，因此，必須合理配備施工機械，提高機械設備的利用率和完好率，同時(shí)，加強現場(chǎng)設備的維修、保養工作，避免不正當使用造成機械設備的閑置，保證機械的正常滿(mǎn)負荷運轉。

　�。ㄋ模┡R時(shí)設施費

　　臨時(shí)設施以滿(mǎn)足使用為目標，盡可能的使用廢舊料及能周轉重復使用的材料。

　�。ㄎ澹╉椖抗芾碣M用

　　根據工程的規模及工期的長(cháng)短。從滿(mǎn)足管理效果和效率要求出發(fā)，合理地配備項目管理人員。一支高效、精干的項目管理隊伍是實(shí)現整個(gè)項目成本目標的組織保證。

　�。�六）分包工程

　　有些作為總包的施工單位，由于其施工的資質(zhì)有限和充分利用市場(chǎng)配置資源的需要，會(huì )將諸如樁基礎、弱電、消防、欄桿、門(mén)窗、幕墻、石材等部分工程分包給具有相應專(zhuān)業(yè)施工資質(zhì)的企業(yè)施工。分包工程因總包單位僅投入管理費用，因此分包的贏(yíng)利是企業(yè)贏(yíng)利中很重要的一部分。分包工程一般可在項目投標時(shí)和分包單位簽定協(xié)議，由分包單位報價(jià)，中標后由分包單位施工，總包單位按分包工程總額的一定比例收取管理費用，或企業(yè)中標后再通過(guò)招標選定分包單位。

　�。ㄆ撸┵|(zhì)量

　　工程質(zhì)量與項目成本息息相關(guān)，分項工程的表面平整度、垂直度精度越高，越能節約材料和人工。譬如，天棚面如平整度很高，可以不用抹灰，而通過(guò)刮膩子的方法一樣能達到使用要求，還能加大使用空間，節省費用。又如外墻的垂直度是在結構施工過(guò)程中最難控制的工序，如外墻偏差過(guò)大，為保證外墻的垂直度，在裝修過(guò)程中就必須加大抹灰的厚度，從而浪費材料及人工，并加大外墻荷載，且施工質(zhì)量難以保證。分項工程的優(yōu)良率越高，投入維修或返修的費用就越低。因此，施工質(zhì)量控制是項目成本管理的一個(gè)重點(diǎn)。

　�。ò耍┕て�

　　項目施工中，如能通過(guò)優(yōu)化施工方案，提前完工，將節省大筆的機械及周轉料具的租賃費及項目的管理費，從而降低成本。因此，項目成本管理一定要圍繞著(zhù)減少資源費用來(lái)進(jìn)行工期的優(yōu)化。

　�。ň牛┦┕ぜ夹g(shù)

　　技術(shù)與經(jīng)濟是相互依存的，技術(shù)的提高或新技術(shù)的采用，必然大幅度提高勞動(dòng)效率和節省材料，從而節約成本。在項目成本管理中，要十分注重和發(fā)揮技術(shù)對于降低成本的重要作用。如在鋼筋的連接中采用電渣壓力焊接就是節省材料，提高工效的具體方法。另一項有利于降低項目成本的技術(shù)經(jīng)濟的方法就是通過(guò)優(yōu)化施工方案來(lái)提高工效，縮短工期，這是項目常采用的。

　�。ㄊ�）索賠的管理

　　項目從合同履約之初，根據合同，就要加強對業(yè)主的索賠，注重索賠證據的收集及確認工作，勤辦理簽證，經(jīng)常向業(yè)主發(fā)索賠的函件并及時(shí)催促確認。通過(guò)索賠來(lái)維護企業(yè)權益，提高項目的收入。在高度重視對業(yè)主的索賠的同時(shí)，要增強自身履行合同的意識，防止業(yè)主反索賠。

　　三、項目成本分析

　　項目成本分析就是通過(guò)月度、年（半年）度及階段的經(jīng)濟活動(dòng)分析來(lái)找到項目成本偏差的原因及降低項目成本的具體的方法，從而實(shí)現項目的贏(yíng)利。

　�。ㄒ唬┰露冉�(jīng)濟活動(dòng)分析

　　項目經(jīng)理部預算員（或統計員）每月末對公司和業(yè)主上報當月完成產(chǎn)值的報表，對外報量作為當月回收工程款的依據，對內報量作為項目成本核算的依據，報表必須詳細列出當月施工完成的具體部位和工程量，編制內部報量預算書(shū)，并對當月的人、材、機及管理費用、間接費用作詳細的分析。由項目勞資員作當月人工費支出報表，材料員作當月材料耗用報表，機械管理員作當月機械費用、水電費用報表，然后匯總到項目成本員作項目當月發(fā)生成本的報表，再與當月內部報量扣除項目應上繳公司的費用（即項目當月收入）對比，得出當月成本盈虧的數額。由項目經(jīng)理組織項目有關(guān)的人員（項目副經(jīng)理、勞資員、預算員、材料員、機管員、施工員等）召開(kāi)項目當月的經(jīng)濟活動(dòng)分析會(huì )，對當月的成本具體分析，分析項目當月盈虧的具體原因，并制定有效的方法，指導下月的施工生產(chǎn)及成本控制目標。

　�。ǘ�）年（半年）度經(jīng)濟活動(dòng)分析

　　每半年和一年末根據項目完成的施工產(chǎn)值作半年或年度的成本報表，再對項目半年和一年發(fā)生的成本作具體的分析，分析盈虧的原因，并找出降低成本的方法和杜絕虧損的方法。

　�。ㄈ�）階段經(jīng)濟活動(dòng)分析

　　階段性的經(jīng)濟活動(dòng)分析一般包括地下室結構完工、主體結構完工、裝修工程完工（即項目竣工）的經(jīng)濟活動(dòng)分析。每一階段的完工標志著(zhù)這一階段成本的截止，必須作詳細的分析，通過(guò)分析項目成本盈虧的原因，找出項目贏(yíng)利點(diǎn)及虧損點(diǎn)，為公司以后的項目成本測算及項目承包積累經(jīng)驗和知識。

　　項目竣工決算后，由項目部編制詳細的結算資料及成本資料交公司，由公司預結算部門(mén)對項目部結算資料審核，公司財務(wù)部門(mén)對項目成本資料進(jìn)行審核。公司將對項目的盈虧情況作詳細審查，并確定項目的盈虧額，如項目確有贏(yíng)利，將按《項目全額承包責任狀》的精神，結合項目其他指標的完成情況確認項目贏(yíng)利的兌現額度，并報公司領(lǐng)導及主管部門(mén)領(lǐng)導批準后對項目經(jīng)理及經(jīng)理部的全體人員給予獎勵。